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企业如何才能实现独一无二的价值占位，从差异走向差距呢？企业要解决两个核心问题：一是如何找到独一无二的价值？二是如何做到独一无二的价值？我先来回答第一个问题。
在数十年的商业实践中，我提炼出一套找到独一无二的价值的方法论——三元法则。如图2-1所示，所谓三元法则，即从行业、用户和标杆3个维度进行洞察，最终行业制高点、用户痛点和标杆缺点重合的地方，就是企业独一无二的价值锚。
图2-1 三元法则
无论你身处哪个行业，商业竞争都必须回到利润公式这个原点。
价格×数量-成本=利润
从公式中不难发现，要实现利润增长，企业有两条路：一是提高价格，二是降低成本。请注意，这两条路不能同时选择：提高价格的背后是增加成本，提升资源配置的标准；而降低成本也不是简单的成本管理，而是总成本领先战略，将成本控制到极致。所以， 竞争路径推演到最后，本质上是资源配置的逻辑不同 。
如果要成为世界级的过桥米线品牌，你只能在这两条路上二选一。
要么做加法，将价值做到极致，锁定高端市场。比如，如果你选择做世界第一鲜的过桥米线，一碗过桥米线的售价就不可能是10元，而是69元。为什么这么贵？因为你的成本做的是加法：你要选择最好的原料，优质的泰国大米做米粉，云南土生的乌鸡熬汤头，香格里拉的野生韭菜做配料，特供的金毛猪肉做荤菜……同样，在店址选择、店面设计、服务质量等方面，你全部要用最高标准。这是第一条路，在成本上做加法，一切围绕“世界第一鲜”的标准配置资源。
要么做减法，将成本降到极致，锁定大众市场。用户需求本身是一个金字塔，除了塔尖部分的高端用户，还有大量的大众用户追求高性价比。谁能把过桥米线做得便宜又好吃，谁就赢得了这群大众用户。针对这群追求高性价比的大众用户，你要采取成本领先战略。假设每碗过桥米线的平均成本是8元，现在你要通过成本的系统设计，将一碗米线的总成本控制在4元以内，而不是偷工减料。此时，你就可以定价4.4元，赚取10%的利润。
也就是说，无论你从事哪个行业， 行业制高点只有两个：一是锁定高端市场，通过增加成本进行价值创新，追求极致价值；二是锁定大众市场，通过做减法设计成本领先战略，追求极致性价比 。
请注意，这两条路的资源配置是完全相反的。如果你选择做高端市场，那么你选择的所有资源都是顶配，你的成本甚至会高于竞争对手的售价；如果你选择做大众市场，你就要想办法通过创新降低成本，你的售价甚至远低于竞争对手的成本。如图2-2所示，这两条路刚好形成一个价值K线图。
图2-2 价值K线图
企业家最常见的失误在哪里？左右摇摆，一会儿要做高端市场，一会儿要做大众市场，资源配置上无法形成一致性。这源于人性的贪婪，总想左右通吃。尤其是中小企业的资源是有限的，一旦左右摇摆，你就两边都做不到第一。而商业终极竞争的法则是你必须先拿到一块金牌，一金胜过十银。先拿到第一块金牌，接下来才会有第二块金牌、第三块金牌……从独一无二的价值到世界第一，这就是从差异到差距的过程。如果你没有做到第一，那就等于没有拉开差距，说明你还在原地转来转去。
因此，在行业制高点的选择上，企业家一定要清晰： 二选一，走到底 ！如果标杆对手选择的是价值创新战略，你就要设计成本领先战略；相反，如果标杆对手选择了成本领先战略，那么你只能选择价值创新战略。
几年前，我的课堂上来了一位做模具生意的企业家。他的公司目前在行业内排名第二，排名第一的是中国台湾的一家上市公司。这家企业本来与行业第一相安无事，可是在竞争对手的儿子接班之后，情况发生了剧变：继任的年轻董事长高举高打，锁定行业第二大打价格战。一年下来，这家模具企业被打得精疲力竭、不知所措。
听了这位企业家学员的困惑，我首先问他：“你是否了解对手选择的竞争路径？”起初，这位企业家肯定地说：“对手应该采用的是成本领先战略，因为对手的价格降得很低。”
这听起来似乎不太对劲儿，如果一家企业走的是成本领先战略这条路，它就没必要去打价格战，因为它本来就靠成本领先取胜。于是，我告诉他：“如果对方真是走的成本领先战略这条路，你就只能走价值创新战略这条路。但是，如果对方并不是你想象的那样，它的价格战就很有可能是烟雾弹。所以，当务之急还是要了解对手。既然对方是一家上市公司，你可以尽快调出它的财务报表来研究。如果它真是走的成本领先战略道路，报表上就一定会有各种降低成本的行为。”
于是，这位企业家连夜就带着自己的团队开始调查。第二天晚上，我接到了他的电话。他说：“对手确实选择的是价值创新战略，所有降价行为都是假象。”
既然如此，摆在他面前的道路就清晰了：首先，他不能跟着降价；其次，他绝对不能再走价值创新战略这条路，因为那样正好就撞在对方的枪口上，他唯一的选择就是采取成本领先战略，在原材料供应、产品生产、市场营销等各个环节上，把企业的总成本降到最低。
最后，一旦选择好一个行业制高点，企业家就要保持战略自律和战略定力。因为最终你与竞争对手拼的就是耐力，谁能坚持到最后，谁就赢了！
当选择行业制高点时，我们经常听到企业家学员反馈：价值创新战略做起来不容易，但成本领先战略应该不难，因为过去他们也会在企业内部做成本管理。这是对成本领先战略最大的误解。
成本领先战略并不等于成本管理，大家切莫将两者混为一谈。
成本领先战略讲什么？成本战略讲的是总成本领先，一切都是成本导向，这往往是头部企业才能够选择的战略，因为它要兼具成本和质量这两项能力。比如可口可乐、麦当劳、沃尔玛、宜家家居等企业都是成本领先战略的典型案例。成本领先战略的关键在于一致性，资源的配置在人、财、物、产、供、销、料等价值链条上的所有环节都要做成本领先设计，真正做到一线打穿。因此，它不是针对某一个点做成本领先设计，而是牵涉企业的方方面面，全价值链都要做到成本领先。
成本管理是什么？是控制成本的手段，这是任何企业都必须考虑的事情。即便你要做世界第一鲜的过桥米线，你选择了价值创新战略这条路，一碗米线售价高达69元，你仍然需要做成本管理；同样，即便是五星级酒店，也不可随意乱花钱。因此， 成本管理只是局部的战术，而成本领先战略是从战略高度出发，创新性地对整个价值链条进行系统性设计，从而形成公司的竞争优势 。所以，它本质上也是另一个向度的价值创新。
完成行业洞察后，再来做用户洞察。因为差异化其实就来自企业的用户。要洞察用户，首先要回答的问题是，谁是企业的用户？
许多企业家和管理者都不清楚谁是自己的用户，但别忘了，你卖的是价值，价值是以用户为核心的。所以，你一定要想清楚你的用户是谁，他们为什么会购买你的产品。任何一家企业的成功，一定来自对用户的深度理解。
如何深度理解用户呢？一个有效的方法是击穿用户链。请注意， 用户不是一类人，而是一个链条。这意味着你不仅要深入研究自己的直接用户，还要研究用户的用户，甚至研究用户的用户的用户 ……因为只满足直接用户的需求还不够，你还必须找到：是什么在吸引用户的用户？是什么在吸引用户的用户的用户？因此，用户洞察决不能止步于直接用户，而是要击穿整条用户链，了解用户链上的每一位用户是谁，他们想要什么价值、想解决什么问题……要想为用户提供独一无二的价值，你就必须追本溯源，从用户的用户的用户的需求出发，倒推出直接用户的需求。
假如你是一个汽车零件生产商，你为汽车厂提供某种零件，那么你的直接用户可能是汽车厂。但是，你的用户洞察不能止步于汽车厂。你还要继续洞察用户的用户：汽车厂的用户是买车的消费者，那么买车的消费者在这款零件上有哪些需求，有什么痛点，这些也是你需要洞察的。因为如果用户的用户不喜欢你的产品，那么用不了多久，你的生意也就没有了。所以， 你从一开始就要穿透直接用户，沿着用户链进行洞察 。
用户锁定了，接下来的问题是洞察用户哪几个方面的信息。
· 用户的购买力和购买习惯
需求等于欲望加购买力，两者缺一不可 。购买力评估的是目标用户有没有消费的能力，而购买习惯研究的是目标用户有没有消费的欲望。对卖方来说，一个不花钱的富人与一个没钱花的穷人是同等的，因为他们都不是精准用户。比如，对一家白酒企业而言，我有足够的购买力，但我从来不喝酒，因此我就不是这家企业的用户，它也没有必要在我身上浪费时间。同样，一个喜欢喝酒的人买不起这家企业的酒，他也不是精准用户。只有同时满足购买力和购买习惯这两个条件，才是这家企业的精准用户。
· 用户的痛点
痛点就是让用户痛苦的点，即用户在消费场景中遇到的大障碍 。因此，企业要找到用户痛点，首先要找到用户的消费场景。
比如，你要卖酒，你的用户的消费场景是哪里？即便是同一个人，在不同的细分场景下，用户想要的价值也是不同的。你的用户是要一人独酌还是与友人聚会？假设你选择的场景是聚会，那么在这个场景下，用户遇到的大障碍是什么？这个大障碍就是用户的痛点，就是用户未被满足的需求。尤其是在行业同质化和内卷日趋严重的情况下，企业必须深入不同的消费场景，去寻找在各个细分场景下的痛点。
怎样才能准确地把握用户的痛点呢？最简单的方法就是“自摸”，把自己当作用户 。如果你是做酒的企业，那么你自己必须喝酒；如果你是做教育的企业，那么你自己必须去上课……反观现实，许多人从来不穿自己公司的衣服，不吃自己公司的产品，导致他们根本不了解自己用户的需求。
然而，多数人常常自以为很了解用户，事实未必如此。2016年，贝恩咨询做过一个针对全球400个品牌的调研，得出的结果是80%以上的CEO都认为自己的产品让用户很满意；但调研的真实数据是，只有8%的用户是真的满意。由此可见，绝大部分产品远没有做到完全满足用户需求，其背后还存在大量的用户痛点。而用户痛点越大，价值就越大。
最后再来洞察标杆。请注意，这个标杆绝不是你熟悉的一般企业，也不是和你抢生意的直接对手。这些都是无名小卒，我们要直接研究世界第一，因为世界第一是穿越周期、经过时间验证的胜利者。世界第一之所以能成功，是因为它找到了这个行业的底层规律，找到了成功的必然法则。
锁定标杆后，接下来你要研究标杆的优势和劣势。那么，怎样才能找到标杆的优势和劣势呢？最直接的方法就是成为标杆的用户。在你成为标杆的用户之后，你就会全面地看到标杆的产、供、销、服……各个方面的标准和流程。你在看清了标杆后，也就看清了自己。接下来，你要学习标杆的优势，但更重要的是找到标杆的短板，即标杆做不到的地方。
即便再优秀的企业，有优势就必然有劣势，就像有高山就会有峡谷，这是自然法则。因此，企业要避实击虚，即避开对手的优势，攻击其弱点，找到标杆没有满足用户需求的那个点，然后在这个点上给用户提供超越对手的价值，并最终形成明显的差距，才能打动用户。从这个意义上讲， 标杆的缺点就是我们的价值点 。要成为一只不一样的鹰，就是要做鹰王做不到的，这就是你的价值。
最终， 企业独一无二的价值在哪里？在行业制高点、用户痛点和标杆缺点三点合一的位置，这个重合点就是企业独一无二的价值锚 。
以行动教育为例，经过行业洞察，我们选择了价值创新战略这条路，因此我们只针对高端用户。接下来，我们研究用户，瞄准年营收3亿元以上的公司，只有这样的公司才具备购买力。同时，我们研究用户、用户的用户以及用户的用户的用户为什么要学习？因为他们要在竞争中突围。如果不学习，他们在决策中就会出现许多失误。所以，我们要找到用户场景中的障碍点：战略、价值、产品、组织、营销、用户、预算、绩效、财务、资本中有哪些具体的场景？这些场景存在哪些痛点？
最后，再来洞察标杆，我们的对手是哈佛商学院。作为其用户，我们发现它的痛点是不实效。标杆对手的痛点就是我们创新的价值点，因为这就是标杆对手的软肋。所以，针对标杆不实效的劣势，我们进行反向思考：他们卖学历，我们就卖能力；他们强调理论高度，我们强调实践深度；他们强调复杂，我们强调简单……
在我们将上面的三点合一后，行动教育找到了独一无二的价值锚：实效商学。