成本就是战略：用价值创新吸引用户

为什么企业必须有独一无二的价值？因为 价值和价格是一个硬币的两面。如果价值没有立起来，价格就顶不住，最终企业将无法逃脱降价的宿命 。

犹太人有一句商业箴言：降价必死！为什么降价必死？要理解这一点，我们首先要回到商业的逻辑。无论企业大小，赚钱都遵循同一个公式：

收入-成本=利润

其中，价格×数量=收入。也就是说，利润公式可以变形为：

价格×数量-成本=利润

由此可见，利润背后有三大要素：价格、数量、成本。其中，价格和数量是乘法关系。这意味着什么？一旦价量双增，企业的收入就会实现倍数级增长。反之，一旦价量双减或其中一个数字减小，企业的收入就会出现断崖式下滑。为什么许多企业一遇到销量下滑，员工就要求降价？因为他们不理解这两个数字是乘法关系，不知道 降价对收入的影响是倍数级的 。

假设某企业一开始的利润公式是10-8=2，随着企业越做越大，利润公式变成了100-80=20。其中，价格和数量都是10，利润公式可以变形为10×10-80=20。当老板发现定价10元卖不掉时，他决定7折促销。假设这10件商品被抢购一空，企业的利润公式就变成了7×10-80=-10。你发现没有，降价可能导致利润变成负数！也就是说，你卖得越多，企业亏得越多。

如果你想扭亏为盈，唯一的选择就是降本。而 降本就会带来“双杀”的连锁反应：一刀“杀”战略，另一刀“杀”用户 。

举个例子：假设你正在经营一家五星级酒店，酒店一连数月入住率不高。为了吸引用户入住，你决定降价促销。你做出降价的决策也许只花2秒钟，但你知道它会带来什么后果吗？

假设原来一间客房的定价是每晚1000元，现在为了促销引流，你决定对房价打7折。然而，当你把房价降到每晚700元时，你会发现成本降不下去了。过去的利润公式是1000-800=200元，现在的利润公式变成了700-800=-100元。

请注意，这里所说的成本是总成本，而不是今天产生的成本。这家酒店的总成本是多少？从拿到营业执照的那一刻开始，这家酒店每时每刻都在产生和积累成本，包括它的融资成本、建筑成本、装修成本、服务成本、人工成本、管理成本……所以，这个总成本并不是大多数人看到的人工、床单、矿泉水……这些只是九牛一毛。这家酒店的成本绝对不是从今天产生的，而是从战略定位和标准选择的那一刻开始就已经产生了。

因此，降价以后，你会发现房价覆盖不了成本。这个时候怎么办？你必然要降低成本，否则企业就会亏损。为了避免亏损，你只能被迫选择偷工减料，将800元的总成本降到600元。这样一来，企业的利润公式就又变成了700-600=100元。

降低成本以后，你会发现什么问题？虽然酒店的利润保住了，但几乎所有原材料和服务的品质都下降了：从高端的变成低端的，从大包装换成小包装，服务员从100人减至50人……过去，酒店一切资源配置的标准都是五星级标准，而在降低成本以后，标准降成了四星级标准甚至三星级标准。因此，降低成本意味着资源配置改变了。

然而，当你选择经营一家五星级酒店时，其实就已经决定了它的五星级标准。五星级标准意味着五星级的成本和五星级的定价。同样，当你选择做招待所时，匹配的就是招待所的成本和招待所的定价。所以，价格不仅关系到利润正负问题，而且关系到战略和标准问题。

800元的成本和600元的成本，这不仅仅是成本的差异，更是标准的差异。标准包括所有的硬件、软件、流程、管理、经销商、供应商、采购标准……因此， 成本就是战略，成本背后是资源的配置 。

五星级酒店和招待所有什么区别？资源配置不一样，人、财、物的标准不一样。在你把成本降下来的同时，你的战略也破掉了。当你把原材料从高端的换成低端的，将大包装换成小包装时，第一把刀“杀”的是战略。

在你“杀”掉战略后，接下来第二把刀会“杀”谁？老用户。 企业真正赚的不是用户一次的钱，而是用户一世的钱 。你的老用户之所以选择五星级酒店，是因为他就是五星级酒店的用户。但是，如果他来到你的酒店，发现品质出了问题，标准出了问题，他会马上选择你的竞争对手。事实上，正是你自己把千辛万苦积累的商誉给“杀”了。如果你在老用户心目中失去了商誉，就意味着你失去了老用户。 你要赢得这群老用户可能要耗费10年的时间，但是失去他们只需要1秒钟，这就是现实。因此，降本最大的问题是降质，一旦降质，就会“杀”老用户 。

现在降价已经让你失去了老用户，那么因降价而被吸引过来的新用户会成为另一拨老用户吗？大概率不会！因为他们本来就不是五星级酒店的用户，而是招待所的用户。他们的需求与你的战略定位根本不匹配，现在他们是为了占便宜跑过来的，未来没有便宜占了，他们就会一哄而散。而到那个时候，你已经失去了真正有价值的老用户。

因此，你本来以为降价会带来新用户，但是你失误了。由于降价，你同时失去了老用户和新用户，还导致了“双杀”：一是“杀”了自己的战略，由于标准降低了，成本和资源配置降低了，你的战略破了；二是“杀”了真正有价值的老用户。

最后你得到了什么？什么也没有，你失去了未来。所以， 天下没有降价战，只有成本领先战略 。请注意， 成本领先战略不是降价，而是通过成本设计，在保证品质的前提下为用户提供具有极致性价比的产品。这不是价格战，而是价值战 。

大多数企业的失误就在于，它们本想通过降价来实现销量的增长，没想到一开始就跑反了： 降价之路并不通向增长，而是一把“杀猪刀” 。企业要想增长，唯一的办法就是开创独一无二的价值，否则价格根本顶不住。

你以为降价会赢得用户吗？不会！因为成千上万的竞争对手都在降价，这个时候用户也会失去主心骨，被更低的价格诱惑。但好消息是，这些竞争对手都会“死”，因为用户在体验过产品后，就会发现自己上当了——虽然降价了，但同时也降本和降质了，所以最后用户会“迷途知返”。

我们从2006年创办行动教育至今，竞争对手全部因为打价格战而“阵亡”，而我唯一坚守的事情就是顶住价格，坚决不降价。即便不降价可能导致公司短期内收入规模变小，但至少能保住利润。当然，与此同时，我们还要不断地做大价值。因为如果没有开创独一无二的价值，你就会左右为难：降价是找“死”，不降价是等“死”。一旦降价，企业就需要降本，降本就等于降标准，这就“杀”掉了战略；同时，降本又意味着降质，降质又会“杀”老用户。因为 降价以后，用户对你的用户价值要求一点儿都没有改变 。

数年前，我在湖南长沙讲课。一家上市公司的董事长来找我，向我倾诉他的困惑：这家上市公司是某食品赛道的龙头老大，自从公司上市以后，一直被竞争对手穷追猛打，对手拼命降价，步步紧逼。他一开始并不理会，后来发现主营产品销量严重下滑，业绩惨不忍睹。

作为上市公司，业绩一旦下滑，就会直接影响股价。迫于压力，他只能降价，和对手打起了价格战。他问我：“李践老师，你觉得我该不该降价？”

我没有正面回答，只问了他一个问题：“降价后，你的成本怎么办？”

他迟疑了一下，说：“我在食品里面加水！”看我默不作声，他赶紧加了一句：“不过，我加水，也还是符合国家标准的。”

我反问他：“你应该加水吗？加水会不会伤害用户价值？你为什么不加油？”

他辩驳道：“那成本会上升！”

我点头道：“对！如果过去你的利润公式是10-8=2，现在成本可能会变成10。但没关系，你的价值上去了，价格就上去了。这时候利润公式会变成12-10=2。因为你是加水思维，竞争对手也是加水思维。当竞争对手加水的时候，你反过来加油，你就赢了！这就是错位竞争，也是极致差异化战略。”

真正的顶尖高手一定要顶住价格，因为价格的背后是质量 ， 质量的背后是差异化 。回到五星级酒店这个案例，如果这家酒店的老用户不满意，你非但不能降价，反而要涨价。请注意，正确的逻辑不是降价杀本，而是增加成本进行价值创新，最后再重新提高价格，让企业转向良性循环。

譬如说，过去的房价是每晚1000元，现在可以调整为每晚1200元。当然，涨价的前提是要通过增加成本进行价值创新，所以，你要把成本从800元增加到1100元。这时，企业的收入公式将会变成1200-1100=100元。

为什么要增加成本呢？因为你需要重新定义五星级酒店的标准。你需要重新规划和设计酒店的环境，提升酒店的服务标准，重新定义酒店的增值服务。比如，邀请世界级的魔术大师进行表演，设计唐老鸭晚会，给孩子们配置唐老鸭晚餐……这些动作的背后都意味着成本的增加。

这么做的目的是什么？通过价值创新吸引用户。当用户走进酒店时，他发现你不是偷工减料，而是一切都在加码：免费的早餐越来越丰盛，房间里的果盘越来越精美，环境越来越优美，酒店的活动越来越多，孩子们玩得越来越开心……此时，孩子们会告诉爸爸妈妈：下次还要来这里住！

因此，商业的本质是价值创新，你要通过价值创新，想方设法使酒店超出用户预期。 任何一门生意，如果用户没有获得 超预期的价值，你宁可不要做。否则，你即便短期之内赚到了一时的钱，也会失去未来一世的钱。 HRjUWyfbZM0GWWeJM3Yhdh6aaziQShWm0IFwxfAW+sU+5oWCh4HI0MSR1rnIf6HU