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九大因素中的第一类就是客户三因素，你选择了什么样的客户，就决定了你能够陪客户走多远。客户三因素包括目标行业业务特征、目标客户规模、实际签约的目标客户比例，这些共同决定了续约率的天花板。
SaaS模式随着计算升级和创新周期的高速发展变得越来越火热，但不可否认的是，时至今日，SaaS业务在整体软件及服务业收入中的占比仍然低于传统IT软件收入，而且SaaS在不同行业及不同业务板块的渗透率区别很大，我们来看以下两组数据。
据《2021年中国SaaS市场研究报告》（出自海比研究院）显示，中国2020年SaaS厂商有4500家，共有915万家客户，而付费客户只有102万家，而2020年全国企业主体数量约4457万家（数据来自国家市场监督管理总局），其中SaaS市场目标客户约1655万家，目标客户付费渗透率仅为6%左右。
从行业来看，如果你选择的是信息化水平相对较低的零售批发行业、农牧业，那么渗透率会更低。
渗透率低意味着什么？意味着客户不一定会采购SaaS软件，而不是选择哪个SaaS产品的问题。你防止客户流失的竞争对手，就不是传统IT软件或者其他SaaS厂商，而是客户的信息化意识，或者准确来说，是行业的信息化水平，这对于续约率提升的挑战是很大的。
从业务板块来看，如果你选择的是人力资源、销售管理、财务记账等相对成熟的业务板块，客户的信息化水平相对较高，大多数企业会通过采购软件的方式来解决问题，因此你防止客户流失的竞争对手，大多数情况是传统IT软件或者其他SaaS厂商，只要你能够把自己的产品和服务做好，确保客户不流失到其他友商，那么续约率是有可能做到比较高的。
因此目标行业的业务特征对于续约率的天花板至关重要，我们可以从以下几个维度来具体分析。
先说结论，大多数情况下， 行业的信息化水平越高，续约率的天花板越高。 因为客户已经尝到了信息化带来的价值，选择就从“要不要用系统”，变成了“用哪家的系统更合适”，客户也习惯了用系统而不是人工的方式来解决问题。
以笔者所接触到的线下教培行业和电商行业为例，线下教培行业由于市场相对分散，头部机构市场占有量总和也不超过总量的10%，大部分都是员工规模在10人以内、单个门店为主的中小机构，而教培机构的主要经营场景还是在线下，主要服务于门店范围内3～5千米的客户，因此大部分工作可以通过线下的方式来完成，对于线上工具的需求相对较低，信息化的意识也不足。
电商行业则不一样，市场集中，大商家营收占比高，且最重要的是大部分经营场景都在线上，店铺在线上、沟通在线上、运营也在线上，天生就习惯了用工具来解决问题，老板和员工都相对熟悉线上工具的操作（这是必备的技能，不熟悉也没办法），信息化水平较高。
那么针对这两类不同的行业和客群，同样是ERP、CRM或者其他模块的产品，在不考虑拓客难度的情况下，客户进来后的整体SaaS行业留存率是不一样的，如在这两个不同的行业，都有100个客户首年采购了CRM产品，次年选择继续用CRM产品的概率，可能教培行业只有50%甚至更低，电商行业达到80%甚至更高。区别在于，CRM产品在电商行业的渗透率比教培行业高（如图3-6所示）。
图3-6 不同行业CRM渗透率对比
因此我们说行业的信息化水平越高，续约率天花板越高，这个天花板实际上指的是为该行业服务的SaaS产品整体在该行业的留存率，即客户再次选择使用SaaS产品的概率。如果客户选择继续用SaaS产品，那么为什么不能继续选择你的产品呢？让客户继续选择我们就是我们需要努力的方向。
面对行业信息化水平这个点，究竟应该选择信息化水平高、软件和服务渗透率高的行业，还是选择信息化水平低、软件和服务渗透率低的行业呢？
保守来看，选择信息化水平高的行业可能更为稳妥，首先你不需要做太多市场教育和验证的工作，可以发挥“后发者优势”；其次客户信息化水平高，线上运营的可能性较大，实施、交付及服务的成本有可能做到更低，可以做高毛利率。
但从另一个角度来看，信息化水平越低，信息差可能越大，SaaS产品的价值就会被放大，有更大的可能做出高价值、高黏性的SaaS产品。
从价值创造的角度来看，离钱越近的产品，客户认为的价值越大，付费能力及付费意愿也越强，此类SaaS产品整体留存的天花板相对越高，如图3-7所示。
图3-7 不同类型SaaS产品的客户预算对比
● 创收型产品离钱最近，主要有两类：一类是能够直接带来流量的产品，如广告、代运营类SaaS产品，这类产品一般都配套运营服务，SaaS工具反而是其次的；另一类是能够提升销售漏斗转化效率的产品，如营销裂变工具、客户运营工具、CRM。
● 合规型产品不一定离钱近，但由于需要保障企业日常经营符合法律法规要求和公司治理要求，避免政策风险和合规风险，客户对这类产品的付费能力和意愿也较强，如近年较火热的费控产品，融资数量多、融资金额高，原因在于随着国内合法合规经营相关政策出台，市场空间巨大。国外SaaS市场整体发展成熟也有这方面的原因，国外整体的合法合规政策相对完善，合规型SaaS产品是标配，否则将面临巨大的经营风险。
● 降本增效型产品，一般是工具型产品，主要是通过技术手段、标准化流程、专业开发工具，帮助企业降低成本投入，提升人工效率，如客服IM工具、直播工具、协同办公工具、ERP等产品。
但如果从续约率天花板的角度来看，排序会发生一些变化（如图3-8所示），笔者一直认为工具型产品的续约率天花板被低估了，工具型产品包括降本增效型产品和部分创收型产品，这类型产品由于客户高频使用，黏性较高，且工具背后附带了工作流程方法论，客户如果能够持续应用，将给业务的发展带来持续性的影响。
图3-8 不同类型SaaS产品的续约率天花板
在经济下行的大趋势下，新客户拓展难度增大，短期爆发式增长的可能性变小，企业内部的组织能力和运营效率变得更加重要，直白一点就是，赚钱越来越难了，花钱要省着点花。而降本增效型产品对于企业内部组织能力的提升、经营效率的提升，将发挥更大的作用。
相对比而言，尽管客户对创收型产品的付费能力和付费意愿较强，但SaaS产品很难解决客户自身获客能力的问题。也就是说，客户是否能够获得新客户，很大程度上取决于客户自己的产品、服务及获客能力，外部产品很难去影响和改变，如果真的能改变，也就不只收SaaS订阅费这点钱了。
而且由于企业不是每时每刻都在做营销，所以使用频率相对较低，黏性也较低，客户更多地会把创收型产品的投入当作市场费用来计算ROI，假如客户到期前一段时间没有营销计划，可能就不会考虑继续投入使用了。
经历过新冠疫情后，很多行业的业务经营方式发生了改变，客户业务经营方式对于客户续约率天花板的影响不容忽略。
● 如果你的客户采用的是专业化经营方式（专注于某种特定业务或产品，如SaaS企业），那么通常会有较高的续约率，因为采用专业化经营方式的客户更注重业务的稳定性和效率，他们更愿意持续使用SaaS来提高业务运营效果。
● 如果你的客户采用的是创新型经营方式（基于客户需求不断推出新品，如大多数互联网企业），那么续约率会有较大的不确定性，因为创新型经营方式的客户更加注重技术创新和市场竞争力，他们可能会不断需要新的解决方案，不愿意长期依赖于同一款SaaS产品。
● 如果你的客户采用传统经营方式（采用传统的产品、渠道等模式，如大多数零售、制造企业），那么可能需要担心客户后期会采用自研的方式，因为传统经营的客户可能更加注重稳定性和可靠性，对于技术创新接受度较低。
另一个要注意的点是，如果你的客户主要经营场景在线下，且在工作方式上，客户员工固定坐班比较少，那么客户成功整体的服务也需要贴近线下，否则会影响客户获得正常的服务支持。
ToB圈子有句名言：得大客户者，得天下。
客户规模越大，客户续约率的天花板越高，这已经在SaaS领域内得到充分的验证，就拿笔者所在的教培行业来说，主要做教培KA（关键客户，指大客户）机构的SaaS软件续约率能够到80%以上，而主要做SMB（中小企业）机构的SaaS软件平均续约率在50%甚至更低，不能说前者的产品及服务水平更好，这是目标客户规模决定的。
中小企业的平均寿命只有2.5年，部分行业甚至更低，像餐饮行业，根据《中国餐饮报告2018》统计，2018年餐饮行业平均寿命仅为508天（约为1.4年），这还是餐饮行业整体的平均寿命，如果是新开的门店，寿命估计在1年以内。
如果你主要是给餐饮中的中小门店提供SaaS服务，那么你别指望第二年有多少续费了，因为部分客户可能第二年就关门了，产品的续约率天花板非常有限。
而大型企业的平均寿命有7～8年，先不管客户对产品使用得如何，至少客户还在，第2年、第3年还有续约的机会。
笔者曾统计过某行业内SMB客户和KA客户的不续约原因，其中，KA的闭店率只有SMB闭店率的一半（KA为10%，SMB为19%），当然这部分倒闭的客户绝大部分都对系统用得比较差，如图3-9所示。
图3-9 因为客户原因流失分析图
大客户的信息化意识强，对于信息化系统的作用认识更加充分，天然更加重视系统的启用和落地，会更加配合客户成功的系统落地计划。
其他关于信息化的点在3.2.1节展开讲过，这里不再赘述。
有无单独的对接人，对于SaaS系统的启用影响很大。
中小企业的员工一般都身兼多职，对接SaaS系统可能非本职工作，时间精力有限，很难抽出单独的精力来学习和使用SaaS系统，除非老板盯得很紧，亲自来抓SaaS系统的落地。此外，没有单独的对接人，意味着客户侧没有人能够去做好客户内部的推广和日常指导，这样客户成功的实施计划执行就会变得更加困难，这种情况下，部分客户成功经理甚至会到客户那驻场，手把手教客户内部员工使用系统，服务成本非常高。
大客户由于分工明确，一般都有单独的对接人，如CRM系统由销售运营或者销售培训的角色来对接，客服系统由服务运营或者客服负责人自己来对接，有单独对接人的好处有两点：
● 一是沟通和推进落地都更加高效，客户成功经理只需要对接具体负责落地的人员，沟通好使用计划即可，把这个对接人教会教好，对接人会做好客户内部的产品推广及日常学习指导，而不需要客户成功经理面对客户的所有使用者。
● 二是对接人一般有明确的职责和绩效目标，对于系统的落地使用更加上心，客户成功经理可以从帮助对接人更好地完成绩效这个点来推进系统落地，如提供系统使用报告，提供对接人更多的成果汇报资料。
大客户和中小客户所处的经营阶段是不一样的，大客户一般渡过了温饱阶段，且业务和团队都具备了一定规模，运营成本基数较大，精细化运营能够带来成本下降的空间较大，因此对于精细化运营，降本增效的需求比中小企业更加强烈。
中小企业，尤其是初创小企业，还在温饱线上挣扎，有着迫切的获客创收需求，对于精细化运营的需求没那么强烈，而且运营成本基数小，即使投入人力物力来做精细化运营，能够降低的成本也有限。
不同的经营阶段，经营能力也不一样，大企业有人有资金，有相对完善规范的运营管理流程；小企业没人没资金，运营管理制度不够健全。这个差异就导致了客户的需求点不一样：对于大企业，SaaS企业只需要把产品和服务做好，运营相关的事客户自己能够搞定；而对于小企业，不仅要做好产品和服务，还需要提供运营方法，帮助客户做业务上的落地，而不是仅仅提供工具。
因为SaaS产品的背后是SaaS企业所总结出或者所倡导的科学作业流程，这套作业流程的落地需要配合管理的升级，而不是简单上线一个工具、做做培训就结束的。而小企业做管理升级缺乏方法论的指导，简单来讲，就是我知道这个东西很好，但是我不知道怎么做，那么这时如果只是提供一个工具，给客户简单培训如何使用这个工具，则客户管理升级的成功率较低。
笔者曾经服务过一家小企业，老板很有想法，希望通过采购SaaS系统来提升内部管理的效率，同时也能更好地服务自己的客户，于是便采购了一套系统，客户成功经理也完成了对客户员工的培训。但是在正式上线使用的时候却遇到了非常大的阻力，原因是员工觉得系统操作麻烦，不习惯使用系统来完成工作，并反馈日常工作很忙，没时间学习系统操作。
客户成功经理前后沟通了好几次，老板每次都说“好的”，但员工一反弹，系统使用又陷入停滞，老板担心员工反弹后离职，就没继续往下推进了。
这个小企业的案例其实挺典型的，老板想要做管理变革，但是只有意愿，缺乏方法，SaaS系统落地后没有制定配套的管理制度，如原来线下的过程考核没有搬到线上，因此系统落地的推进最终以失败告终。
因此针对小企业，不仅要提供工具，还需要提供运营方法论，甚至运营方案，如给小企业老板提供商学院课程，提供渠道让客户学习业内管理、运营及SaaS系统的最佳实践，让客户看到管理升级和SaaS系统的更多价值，也可以给小企业内部员工提供“开箱即用”的运营方案，直接套用方案，降低实际使用人操作的门槛。
在笔者所服务的一家企业中，对中小企业不仅提供工具，还提供工具落地的现成方案，以“实战营”的方式帮助客户更好地使用工具，通过这种方式，客户不仅能够快速掌握工具使用的方法，而且能够学到运营的方法论，客户反馈还是不错的。
在目标行业及目标业务板块都确定的情况下，影响客户续约天花板的最后一个因素就是实际签约的目标客户比例。
实际签约的目标客户的比例由两个因素决定：一个是PMF（Product Market Fit，产品市场匹配）完成情况，另一个是销售质量。
怎样就算完成了PMF？很多人有不同的理解，有些人认为只要产品能卖出去并取得不错的销售收入，就算完成了PMF，或者认为只要能签下一些标杆客户，就算完成了PMF。
其实这种观点在出发点上就出现了问题，笔者认为是否完成了PMF一定要 从客户视角出发 ，而不是从SaaS企业自身的价值回报出发，或者完全自己臆想、自嗨、自我感动式地去判断。
而从客户角度出发，最好的判断就是客户是否愿意续约，客户会通过“脚”投票来判断PMF是否达成，所以 续约率是判断PMF的最好标准 。如果你的产品续约率没有达到及格线（SMB的续约率及格线一般是40%，KA的续约率及格线一般是70%），不管销售盘子有多大，都还没有真正完成PMF。
但由于续约率的结果较为滞后，我们还可以通过北极星指标来判断产品PMF的完成情况，前提是北极星指标设置合理，能够反映客户价值获得的情况。在这个前提下，如果北极星指标能够达到及格线（SMB的北极星指标及格线一般是50%，KA的北极星指标及格线一般是70%～80%），那么也能说明PMF的完成情况。
如果是在业务早期，还没有设置北极星指标，或者北极星指标信任度还不够高，可以通过以下两个方面来判断PMF的完成情况，参考如下。
SaaS产品到底有没有给客户带来价值，客户有没有通过采购并落地SaaS产品后获得预期的效果，这个是最好的PMF验证反馈。售前讲得天花乱坠，不如售后的反馈来得实际。
比如你是做私域营销SaaS的，跟客户说能够帮助他把老客户盘活，提高老客户复购率和转介绍数量，客户也按照你提炼的“最佳实践”开始落地，完成了产品培训、店铺搭建，也创建并推广了活动。但事实呢，客户在做了这些后，有没有真的带来老客户复购率和转介绍数量的增长？哪怕一点点，也能说明你在做的事是有价值的，如果一个客户说没有、两个客户说没有，就不算完成了PMF。
因此在业务早期，CEO和产品负责人要勤于做客户的回访，去了解已经使用了一段时间的老客户的反馈：用了自己的产品后，有没有带来效果提升？而不是盯着销售业绩数据大盘，或者坐在办公室里臆想。客户的反馈不会骗人。
在商机的转化阶段，如果销售人员经常因为某个产品功能没法满足客户的需求而丢单，或者客户签约会带来很多定制化、个性化的需求，那么这是一个PMF没完成的显著信号。
SaaS产品模式的魅力在于，通过标准化产品服务绝大部分客户，从而带来服务边际成本降低，如果没法做到这一点，和传统软件的定制性开发就没什么区别了。
要解决这个问题，需要产品经理和客户成功经理加强对客户经营场景的理解和把握，以一个又一个的经营场景解决方案的方式去满足客户的需求，而不是通过单个功能的方式去满足客户的需求。
因为客户在提出需求的时候可能没完全想清楚自己想要什么，往往会将自己加工过后的需求提过来，而忽略甚至掩盖业务实际遇到的问题或者困难，导致提出来的需求不完整，甚至是一个“伪需求”，所以产品经理和客户成功经理要尽可能还原客户提出需求背后的经营场景和目的，再基于此提出完整的解决方案。
再来看第二个决定因素——销售质量，即销售团队签约了多少真实的目标客户。这里的目标客户分为两种：
● 一种是符合PMF要求的客户，与之相对，如果目标行业、目标客户画像都不符合，就是非目标客户，大多数情况下这些客户的北极星数据和续约率数据都不会很好。
● 另一种是真实的客户，与之相对，那些刷单的、联系不上的、久久不激活账号的客户都是虚假的客户，这些客户极大地拉低了客户的质量，不激活的客户甚至确认收入都拿不到，更别谈续约了。
如何提高销售质量，是企业CEO和销售VP需要重点关注的事，可以从如下两个方面努力：
（1）首先要杜绝虚假客户。内部设置“销售红线”，并设计内部反馈制度，向客户成功经理收集信息和证据，严厉打击虚假销售行为，同时在制度上不要给“可乘之机”，比如阶梯提成制度上，要控制阶梯提成跳档带来的收入远小于“冲单”（指虚假销售）购买的费用，降低“冲单”的利益诱惑，避免利益差。销售部门还是比较趋利的，只通过设立“红线”来堵的方式不一定有效，关键是要从制度源头上减少漏洞。另外也可以考虑将“客户账号激活”和销售提成做绑定，即客户成功开通、激活后，销售人员才能拿到提成。
（2）其次要引导签约目标客户。在客户真实性没问题的前提下，如何签约更多的目标行业客户？这一点更没法通过“堵”的方式来达成，如果你设想通过将客户的北极星指标活跃率和销售提成绑定，你会发现这根本没法落地，因为ToB的销售已经很艰难了，每一单的签约都不容易，还要压一部分提成3个月后再发放的话，销售的新人留存率将面临巨大的挑战。
因此不能通过“堵”的方式来解决这个问题，依笔者的经验，可以从整个销售链路上来思考这个问题，或许能有一些解决方案：
● 比如，源头上的线索获取环节，市场部门宣传推广的物料定位是否清晰、产品介绍是否清晰，是否能够让目标客户一看到就觉得这个是为我量身准备的，而不是看完一点感觉都没有，甚至看不懂。
● 又如在销售转化这个环节，如何提炼总结出更多的目标客户行业或者目标客户场景解决方案，通过内部的总结和培训去引导销售人员转化更多的目标客户。
● 再比如在客户成交后的转介绍上，销售部门可以让转介绍做得比较好的同事从自己客户签约的角度来分析转介绍的情况，如某类客户签约比较多、用得好、转介绍也多，通过这样的正向引导去激励大家签约更优质的客户，客户成功部门也可以定期反馈目标客户的使用情况及转介绍数据。
总之，可以通过运营的方式来推动问题的解决，尽量少用管理的方式来解决这个问题，否则情况会变得更加糟糕。