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如果把客户成功体系当作一个球队，那么其中不同的岗位就需要各司其职，该防守的防守，该助攻的助攻，该突破的突破。当需要补位的时候，其他人也要有补位意识，优先解决客户的问题。不一定是顶级球星组合成的球队才能赢得胜利，即使球队中没有顶级球星，只要职责清晰、训练有素、团结一致，也能够获得成功。
客户成功团队也是一样，体系强，才是真的强。
客户成功相关一线岗位包括客户成功经理、客服、实施、续费岗、服务中台等岗位，根据2.1.1节的组织架构情况可知，这几个岗位不一定会同时出现，下面将介绍这几个岗位的职责及目标。
客户成功经理，一般简称CSM（Customer Success Manager），像产品经理一样，不是“经理”这个管理岗的称呼，而是这个职业的专有称呼，除了叫客户成功经理外，客户成功顾问、客户成功专员等都是指这个岗位。
客户成功经理是落地客户成功战略的主力军，需要通过主动服务来帮助客户获得预期的产品价值，并获得商业产出。通常其职责包括以下部分：
● 基于客户侧不同场景，制定产品落地使用计划，帮助客户快速上手。
● 主动为客户提供相关指导，帮助客户深度使用产品。
● 及时响应并解决客户问题，维护客户关系，提供良好的服务体验。
● 收集客户需求反馈，推动产品优化。
● 跟进客户续费、增购及转介绍，对续约率、续费率、增购金额、转介绍数量等指标负责。
基于以上职责，客户成功经理考核的指标包括表2-1所示的内容。
表2-1 客户成功经理考核维度
当然，实际中并不是这八个维度都需要全面考核，需要根据当前业务阶段做针对性的考核。绩效考核就是指挥棒，需要和业务目标做强结合，且要有侧重，什么都考核就等于啥都没考核。
这几个维度的考核还需要有权重，权重也需要结合业务实际情况来考虑，表2-2是某SaaS公司（中小客户为主）客户成功经理的绩效考核方案，大家可以参考，实际操作还需要结合团队实际情况来考虑。笔者发现，由于国内SaaS公司形态各异，不同SaaS公司业务及团队情况差异性极大，所以我们更多的是要学习其方法论和原理，实际的落地方案要结合实际情况，不可照抄。
表2-2 某SaaS公司客户成功经理绩效考核方案
此外，如果客户成功经理需要直接负责客户续费，那么可能还涉及续费提成，关于是否要给客户成功经理续费提成，每家公司的情况都不太一样，在2.2.3节会详细讲解。
客服岗位的职责相对比较清晰，也有非常成熟的考核方案。有两个点需要注意：
一是如果客服需要协助客户成功经理做微信等IM沟通媒介下的被动服务支持，那么考核数据统计的难度会大一些。需要做一定的开发或借助外部工具，才能很好地统计到服务相关过程数据。
二是服务体验细节如何提升，响应率、解决率、满意度等指标很多时候并不能反映服务体验，客服沟通话术给人的感觉是否亲切、有温度，这些通过数据指标比较难反映出来，需要服务管理者通过其他方式来观察和判断，并加以改进。
这部分内容将第8章展开讲解。
实施岗位，一般叫实施顾问、实施经理、实施工程师，主要负责系统的实施交付工作。
实施岗位主要考核的是交付率或者叫上线率，就是通过系统配置、产品培训等系列工作，让系统达到可以正常使用的状态。
续费岗位，一般叫续费BD（Business Development，业务拓展）、续费销售、续费经理，也有的叫客户成功经理。续费岗位核心职责就是踢好“临门一脚”，确保使用较好的客户能够百分百续费，努力让使用不怎么好的客户尽可能续费。
续费岗位的考核就相对简单点，直接考核结果，通常会采用“底薪+提成”的方式，根据不同的续约率档位拿不同的提成点，如表2-3所示。
表2-3 续费岗位提成设计
这里的续费岗位有一个需要注意的点，就是续约率的区间，需要考虑到期客户数的基数范围，确保续费BD能够通过自己的努力够着这个目标。
如果需要增加更多的维度来衡量续费BD的产出，那么可以增加当月续约率、提前续约率、金额续费率等指标来全面考察这个岗位的产出情况，如表2-4所示。
表2-4 客户成功经理考核维度
其中关于提前续约率的考核，如果能够落地好，会带来奇效，提前续约率的考核能够让续费BD更早地介入客户的续费，这样可以更早期判断客户的续费意向及续费风险：针对高意向的客户，提前续费可以增加营收确定性，减少后期变动风险；针对有续费风险的客户，可以更多地干预，尽可能做客户挽回。
服务中台包括服务运营、产品运营、客户运营等岗位，目标是通过服务中台的方式，为整体服务部门赋能，提升服务效率。
服务中台的职责包括以下几个方面：
（1）在服务上，要提供标准，并确保落地效果。
全局上，要制定整个产品的服务内容及标准，并确保外部客户及内部同事都熟悉整个公司的服务内容及标准。
局部上，通过制定质检、客诉制度及流程，结合服务工具，保障客户问题的及时响应及解决，每周、每月复盘执行落地情况，及时调整和改进。
（2）在运营上，要制定策略，并跟进策略落地。
好的服务是要经过精细设计的，尤其是主动服务策略，需要根据客户的不同旅程和触点，结合公司资源现状，设计出可落地执行的策略及流程，包括客户分层运营、客户触达节点、批量运营体系等内容。
（3）在产品上，设计内外部服务工具，提升效率。
对内部而言，好用的工具能够大幅提升客户成功部门的整体工作效率，售前和售后部门信息对接系统、完善便捷的客户档案系统、多平台打通的协作系统、客户商机管理系统等，不胜枚举，这些都能够提升客户成功部门的工作效率。
对外部而言，好用的自助服务工具能够节省客户时间，工具包括完善的产品说明文档、操作视频、自助服务工具、信息反馈通道等。
关于服务中台岗的考核，OKR（目标+关键指标）的方式可能更好落地，因为服务中台岗更需要一个又一个的项目去推动工作落地，很难通过固定的绩效去设计考核。
客户成功负责人的职责及考核几乎等同于客户成功部门的职责及考核，而客户成功负责人对于客户成功战略的落地至关重要，对比传统的服务管理者，客户成功负责人需要具备更全面的能力。
下面从客户成功负责人的职责、考核及能力画像来详细拆解一下“客户成功一号位”。
从大客户成功部门的职责来看，主要包括对外和对内两部分：
（1） 对外 要帮助客户拿到业务成果，并提供良好的服务体验。
做客户成功工作， 首先是要帮助客户拿到期望的业务结果 ，对于客户成功负责人来说，不一定要自己直接服务客户，但有几个关键的问题需要想清楚并设法落地：
● 客户期望的商业结果是什么？
● 我们的产品是否能满足客户期望的商业结果？
● 服务上和产品上分别需要做哪些关键动作才能满足客户期望的商业结果？
● 客户为什么不使用或不深度使用我们的产品？客户为什么不续费？
这些问题如果能够想清楚，那么问题的解决方案基本就出来了，很多时候我们找不到解决方案的原因在于没有想清楚问题，所以这些看似简单但却非常关键的问题，一定要想办法弄清楚。
这些问题的答案往往在一线员工及客户现场那里，因此客户成功负责人切忌完全脱离一线和客户现场。对于中小客户中的头部客户，客户成功经理需要定期做一些回访或拜访；对于大客户，要形成“双线对接”，即一线客户成功经理对接客户一线，客户成功负责人对接客户中高层。
其次是良好的服务体验 ，客户问题的及时响应、及时解决等基础服务要充分保障，涉及其他部门才能解决的问题要做好跨部门协同，建立协作机制。
服务体验的细节就需要深入一线去了解了，不同的客户画像需要做不同的服务体验设计：
● 如果是偏年轻化的客户，那么整体的服务话术、文档等就不能太死板，微信沟通里表情包要多收藏一些，能够拉近客户距离。
● 如果是政企等相对成熟化的客户，整体的服务话术及文档就不能太随意，需要更加商务和正式些，用词等细节需要让客户感受到充分的尊重。
服务体验归根到底还是社交礼仪，既要让客户感受到我们的专业度，也需要让客户感受到人与人交往的温度，核心是要有共情能力。
（2） 对内 要帮助公司拿到商业结果，并推动客户成功及产品优化，实现可持续增长。
首先，客户成功负责人要拿到商业结果。
帮助客户拿到结果后，需要帮助公司拿到商业结果，这两者需要形成严谨的因果关系，商业企业的最终目的都是要盈利。
因此客户成功负责人需要对团队整体的续约率、续费率、转介绍、增购等商业结果负责，需要有增长的能力，即实现上述指标的增长。客户成功本来就是一个重要的资源投入项，如果没法带来增长，那么这笔账是算不过来的。
然后，客户成功负责人还需要推动客户成功战略的全面落地。
虽然客户成功部门不是客户成功战略落地的唯一部门，但需要“扛大旗”，尤其是在客户成功价值及文化还未完全普及的情况下，更需要客户成功负责人去影响企业一号位以及相关协作部门，以期获得更多的支持，在碰撞中不断完善客户成功体系。
最后，客户成功负责人需要推动产品的持续优化。
关于产品优化，笔者认为它居于客户成功部门的第一优先级，原因在于SaaS的本质还是产品，这个产品是标准化后的客户最佳实践。
SaaS产品只有不断迭代产品背后的最佳实践，才能够跟随客户业务的发展而进步。客户成功部门作为SaaS产品中的“运营”角色，每天大量地接触客户，所以需要承担起迭代最佳实践的职责。
从另一个角度来看，把产品做好了，客户的问题解决了，体验更好了，客户能够更好、更省心地用好产品，客户成功部门的工作也就更轻松，就不需要替产品部门“补位”了。
客户成功负责人需要达到的能力要求挺高的：
● 服务及服务管理能力是基础。
● 运营及运营体系建设能力是关键。
● 销售及销售管理能力根据不同业务情况要求程度不一样，但不管客户成功团队是否自己做业绩，客户成功负责人都要懂这一块。
● 除此之外，和所有涉及较多跨部门协作的岗位一样，客户成功负责人需要具备较强的跨部门协调能力，能够整合公司资源，推动客户成功战略落地。
● 还有最重要的一点，客户成功负责人需要有增长的能力，即通过客户成功资源的投入，带来经营结果的增长。增长的能力，关键在于经营，而不在于管理：经营就像做生意，需要做好所有和“赚钱”直接相关的事，比如客户的沟通拜访、客户订单谈判、客户需求沟通等；而管理是为了做好经营的事情而对内部的要求及规范，最终服务于经营。
因此客户成功负责人最重要的一点是要有 经营思维 ，传统的客户服务管理者转型做客户成功，比较欠缺的就是这一点。他们习惯了做中后台工作，财务也会把他们的部门定义为成本部门，距离经营结果太远了。
客户成功负责人如果持续没法拿到增长结果，公司就看不到这块的产出，也很难继续投入资源，甚至会考虑减少这块资源的投入。这也是为什么有部分SaaS公司跟随其他公司设立客户成功团队，做方案、做案例、搞沙龙等，搞了一年半载之后，发现客户的续约率还是那样，这个时候财务账就算不过来了，要么让客户成功部门去搞增购、做服务产品化，自己养活自己；要么缩减客户成功团队，让客户成功经理去做培训、服务支持等基础的工作。为什么会这样呢？原因主要有下面两点：
首先是企业一号位没有清楚认识到客户成功团队的适用条件及落地条件，并不是所有的SaaS企业都需要客户成功团队。
其次，客户成功团队的建设，需要有经营增长能力的客户成功负责人，因为客户成功和产品团队一样，非常依赖于顶层设计，是一个非常体系化的工作，如果客户成功负责人能力不够，客户成功团队也很难为公司带来经营增长。
对客户成功负责人的考核，建议采用OKR而非KPI的方式。客户成功负责人需要有经营增长的能力，但毕竟不像销售团队一样，短期能直接拿到业绩的增长，客户成功所做的工作需要半年甚至一年以后才能看到直接的结果。因为现在所做的工作更多适用于新客户或者使用不久的客户，这些客户的最终续费结果需要等到客户到期的时候才能知晓。
所以笔者建议 采用OKR的方式来考核客户成功负责人 ，让客户成功负责人基于公司的OKR来确定自己的OKR目标。如果公司整体没有OKR，也没关系，可以借鉴OKR这种相对灵活的考核方式来定目标。
每个阶段的目标可以不一样，比如在从0到1建设客户成功团队的阶段，更多考核新人留存率、主被动服务标准制定、北极星指标等运营指标制定、运营服务基本流程建设等内容。
如果以上工作相对完善了，那么可以侧重考核运营指标的提升情况、续约率等结果指标的增长情况、标准化及工具化流程的建设情况、跨部门协同机制以及人才梯队建设等内容。
续费是由客户成功部门来做，还是由销售部门来做？这个问题的背后其实是要不要给客户成功部门续费提成，因为不管给不给提成，客户成功部门都是需要对续约率负责的，也就是需要跟进客户续费。
给不给客户成功部门续费提成，不同公司情况不一样，业内针对这一点持不同建议：
（1）不给续费提成的观点是，因为客户成功经理需要静下心来把服务做好，给提成会让团队太过于狼性，会更在意短期的结果，从而不愿意持续性地做好服务，所以让客户成功经理专注于过程，让续费变成一个自然而然的结果更好。
另一个实际的点是，客户成功经理的销售能力普遍偏弱，让销售部门来做续费商务动作，赢单把握更大，尤其是针对大客户，更需要较强的商务能力。
（2）给续费提成的观点是，客户成功经理服务客户这么久了，客户续费的功劳主要属于客户成功经理，客户在自己这里续费了并得到了提成的奖励，个人的成就感也会更强，且续费结果和自己的收入息息相关，好和不好都能够直接体现，更能够激发客户成功经理做好过程及服务。
关于这一点，笔者更认可由客户成功部门主导客户续费并直接或间接给予提成激励的方式，原因有两个：
● 从大的定位上来看，客户成功部门的目标是要给公司带来利润，直接对续费等利润指标负责，在一个部门内形成工作闭环，更有利于工作质量的改善。
● 从客户的角度来看，同一个人负责服务和续费，客户体验更好，尤其是针对中小客户，客户其实分不清楚谁是销售人员，谁是客户成功经理，只会记得谁更熟悉，那么由日常互动较多的客户成功经理来做续费，客户的信任感更强。
所以从内部视角和客户视角来看，由客户成功部门来负责续费并获得直接或间接的提成，是一个更好的选择。
但具体实操时，需要根据不同的业务阶段及不同客单价来判断是否直接给客户成功部门续费提成。
（1）从业务阶段来看，业务早期和成熟期阶段目标不一样。
在业务早期，通过提成的方式能够激发客户成功经理更有动力去做好服务，且续费这个“临门一脚”的工作，做得好和不好，也会影响最终的续约率（据不完全统计，对续约率的影响在5%左右）。
当业务相对稳定后，续约率等指标接近天花板，就可以改提成为绩效，让客户成功经理更专注于提供更好的主动服务，并打造最佳实践，挖掘增购和转介绍的价值。
（2）从客单价来看，中小客户和大客户可以做差异化设计。
中小客户客单价较低，客户决策链相对较短，所要求的销售技巧及能力没那么高，客户成功经理通过一定的培养和实战后，通常能够独立完成续费工作。
大客户客单价较高，客户决策链相对较长，需要具备较强的销售及商务能力，且大客户更注重关键决策人客情的维护，这个时候，大客户销售和客户成功经理配合打单，赢单概率较大，在续费提成上可以做一定比例分配。
另外一个点是，给客户成功经理提成，并不意味着不给销售人员提成，针对大客户来说，销售人员签单周期长，投入的精力也较多，完成签约后还需要销售人员做一定的客情维护，给销售人员提成（比如首次续费）能够在一定程度上调动他们的积极性，也能增加销售人员的稳定性。
但为了让销售人员更加集中精力做新签，可以给提成但不给业绩，续费的业绩不纳入销售业绩的考核。
先说笔者的答案：客服部门和客户成功部门在被动服务上的职责很难准确区分，需要相互补位。
有一种方式是按照沟通媒介来分工，例如客服部门只负责在线咨询、工单和400热线，只需要负责这几种媒介的咨询及服务；客户成功部门负责微信、电话等沟通媒介内的服务。但这种传统的分工方式并不是笔者所倡导的。如2.1.1节提到主被动客户成功体系，从部门职责来看，客服部门需要对被动服务体验负责，就是不管何种沟通媒介，客服部门应该统筹管理。
从实际情况来看，被动服务体验的问题往往出现在微信、微信群、电话等沟通媒介中，客服部门更擅长做好被动服务工作，那么更需要对这部分沟通环节的体验负责，来提升客户服务体验。
但客户成功部门也需要做一部分被动服务，一是因为在统一对客的前提下，客户分不清楚谁是谁，找到谁就请他解决问题，所以我们要优先解决客户问题，客户如果找到你，那么你也要做被动服务，但是可以引导客户去找客服或者再次介绍负责的人。二是因为以“群聊”为服务媒介的大多数情况下，很难做到被动服务和主动服务的完全分割，相关的服务数据及考核也不好界定。