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做好客户成功工作是SaaS商业模式取得成功的唯一选择，如何理解客户成功工作决定我们将如何对待客户成功工作，如何促成客户成功战略在公司的全面落地。
如前所述，SaaS商业模式的独特魅力在于其老客户的不断付费，当你的金额流失率为负值时，即使没有一分钱的新增收入，每年也能实现一定比例的营收增值，而且其中大部分都是利润。
我们暂且不论SaaS这种商业模式和其他模式的优劣，先从一个商业组织的最基本目的来剖析一下原因。
（1）商业组织的最终目标是盈利。
一个很简单的常识是，任何商业组织的最终目标都是盈利，任何商业模式、部门、岗位都服务于这一最终目标，所以SaaS企业也需要盈利。
（2）SaaS企业盈利的最好选择是提升续约率。
SaaS产品的生命周期发展有几个阶段：产品研发－市场推广－销售转化－售后服务—销售转化（复购），如图1-1所示。
图1-1 SaaS产品生命周期图
我们在不考虑财务会计要求及SaaS领域专业指标（获客成本CAC、年度经常性收入ARR、净收入留存率NDR等）的前提下，用最好理解的方式来做SaaS企业盈利分析，就是“利润=收入––成本”，详细拆解如下：
利润=收入–成本=首购收入–首购成本+复购收入–复购成本
其中：
● 首购成本涉及产品使用的必要成本（IaaS运维费用、客户服务及支持成本）、市场获客成本、产研均摊成本、销售新签提成及管理均摊成本。
● 复购成本涉及产品使用的必要成本（IaaS运维费用、客户服务及支持成本）、产研均摊成本、续签提成（含客户成功部门工资）及管理均摊成本。
按照笔者调研的结果来看，各项成本占比数据为：产品使用的必要成本的收入占比为10%～15%、市场获客成本占30%～40%、产研成本占40%（其中新签的占一半）、销售新签提成（含基本工资）占20%～40%、管理成本占6%（其中新签的占一半）、续签提成（含基本工资）占10%～15%。
可以大概算出来，新签几乎是没有利润的，通常新签不亏本就不错了。
而续签由于没有高额的获客成本及销售新签提成，各项成本加起来仅占总成本的43%～53%，利润能够做到50%以上。
从盈利目标来看，要做到 收入大于成本 ，有两种方式：
一是放弃复购，卖多年单 ，首购收入＞首购成本，通过拉高首次收入，同时降低销售提成率，也能实现盈利。
但这种方式就和传统IT软件没什么区别了，做一次性的买卖，利润率比较低，且需要每年新签客户才能维持盈利。而且这里只能勉强实现现金收入盈利，从财务确认收入的原则来看，通常还是会亏损，因为多年单为客户预付款项，需要消费后才能确认收入。
二是坚持复购，不卖或少卖多年单 ，（复购收入––复购成本）＞（首购收入––首购成本），利润率有可能做到比较高的水平，且当有足够多的老客户每年都产生复购时，即使没有新客户或者只有少量的新客户，也能够实现盈利。
从这两种盈利模式来看，后者优于前者，这也是SaaS商业模式的魅力所在，一是可以通过不断积累老客户来“滚雪球”，做利润率较高的生意；二是后期即使没有新客户，也有机会躺着挣钱。
为了进一步直观理解这一点，我们以一个模拟案例来看一下财务数字上的直观变化。
假设某产品的年单价即新签收入为20 000元，企业首次投入的各项成本为客单价的2倍，即40 000元，后续客户续费的成本暂且忽略不计，在不考虑增购的情况下，来看不同续约率下（假设次年续费比首年续约率增加10%），收入和成本的对比数据如表1-1及图1-2所示。
表1-1 某SaaS产品收入及成本数据测算
图1-2 某SaaS产品收入及成本数据测算
可以看到，当客户的续约率低于50%时，大盘客户即使连续续费两次，也没办法实现盈利，只有当客户续约率大于等于50%的时候，这家SaaS公司才有可能在第3年实现盈利。（这里的案例仅仅是为了说明续约率对盈利的影响。实际中，影响盈利的因素还有很多，如获客成本，而且绝大多数SaaS公司做不到第3年就盈利。）
因此SaaS企业盈利的最好选择是提升复购，也就是提升续约率，要做到50%以上，及格线则要做到65%以上。
续约率做到65%，也就意味着整体客户能够在SaaS企业续费3次左右，因为（1/（1–0.65）=2.8，这也大概能解释“LTV/CAC＞3”这个公式的含义（其中，LTV代表Life Time Value，客户生命周期价值；CAC代表Customer Acquisition Cost，获客成本。一般通过LTV/CAC＞3来判断业务发展是否健康）。
从金额的角度来看，如果续约率做不到65%，也可以通过增购等方式让金额续费率做到65%，同样也能够实现上述盈利目标。
由于SaaS产品采用订阅制收费，基本都是公有云部署，客单价低、客户切换成本低，客户在产品选择上占据主导地位，且新签的成本很高，只有通过续约才能实现较好的盈利，因此SaaS厂商必须想方设法让客户愿意继续续费。
B端客户和C端客户的决策逻辑及流程是不一样的，C端客户可能会因为我感觉很好、我喜欢某个偶像而买单，决策者和使用者大多数是同一个人。而B端客户采购本质上是一种投资行为，不太可能因为喜欢这个产品而买单，企业的本质是盈利，任何支出都要服务于盈利这个目标。
投资是要带来回报的，所以B端客户是否续费，核心是要看当时的采购有没有带来预期的回报，由此来评估再次购买是否能够继续带来预期的回报。
综上所述 ，SaaS企业最终的目标是盈利，而盈利的最好选择是提升续约率，提升续约率的关键是做好客户成功工作 。因此， 做好客户成功工作是SaaS企 业盈利的最好选择 。
这一部分的详细论述，请参考4.1.1节。
在SaaS独特的商业模式下，做好客户成功工作成为企业盈利的最好选择，这种选择所代表的是一种“先利他后利己”的用户思维。并非SaaS企业主动选择了这种用户思维，而是SaaS的商业模式想要成功，就必须选择这种用户思维。
并非所有的商业模式都必须选择“客户成功”思维。帮助用户获得产品价值，让用户有更好的体验，对于任何一款产品都是利大于弊的。但想要实现这一点就需要投入更多的资源，针对部分做“一次性生意”或者“流动顾客生意”的商家来说，这种思维的动力不足。
比如旅游景点的大部分生意，几乎都是一次性生意，很少有回头客，所以针对做这部分生意的商家来说，做好“客户成功”固然有价值，但不做“客户成功”好像也能把生意做好。
“客户成功”思维对于“复购型”生意更为奏效，比如会员型产品、课程类产品以及大部分零售产品，通过更好地服务好用户，帮助用户使用好产品，获得产品的价值，享受更好的体验，以期带来复购。
客户成功战略是一个选择，SaaS企业不是一定要选择做客户成功战略。
笔者也见过像卖传统软件一样卖SaaS产品的企业，卖多年单加每年的服务费，只要控制好市场营销费用及销售提成率，基本上也能做到盈利，只是利润较低，且每年需要做大量的新签才能维持盈利。因此，当你选择做客户成功战略时，就需要考虑到相关的资源长期投入。
客户成功战略的落地，毫无疑问，客户成功部门是主要承接部门，但不是唯一的承接部门。客户成功部门的职责是践行和落地客户成功战略，宣传和推广客户成功文化，包括但不限于以下职责：
● 帮助客户获得产品价值。
● 给予客户良好的服务体验。
● 收集并反馈目标客户在产品及服务上的需求，改进和提升产品价值。
● 最终拿到客户续费等商业结果。
这些工作的落地和客户自身的情况息息相关，但客户成功部门很难选择客户，准确来讲是销售部门签约了什么样的客户，客户成功部门就只能想办法服务好这些客户。
因此从更上层的源头来看，销售部门对于客户的选择更为重要，销售部门如果选择错了客户，签约了大量的非目标客户，客户成功部门再怎么想办法帮助客户成功，也不太可能让客户成功，因为一开始就是错的。
再往前推导，销售部门所选择的客户，其实是市场部门引导后的选择，市场部门获得何种类型的客户线索，影响了销售部门最终转化的客户类型，因此市场部门也需要有客户成功思维，不仅需要选择合适的目标客户做营销，更需要从目标客户的决策链路及习惯出发，设计符合客户场景及思维的营销链路。
继续往前推导，销售部门和市场部门所选择的客户，其实是产品价值及定位做出的选择，你的产品的价值和主要卖点是什么样的，决定了你所能吸引到的客户是什么样的，如果产品卖点不聚焦，目标客户群较分散，销售部门也很难聚焦精力去给客户提供匹配的解决方案，只能碰到一个卖一个。
除了客户的选择，客户进来后的服务也和产品及研发息息相关，比如产品的交互设计，如果产品部门不了解客户的操作习惯，没有主动去做客户调研，只是根据自己的“理论正确”来做判断，那么最终做出来的交互，很可能会影响客户的产品体验。
再比如Bug的处理，技术或技术支持如果没有用户思维，没有充分了解Bug对于客户经营场景的影响及客户对于Bug的忍受程度，那么在Bug修复时效性上，可能就很难和客户成功部门达成一致，最终影响客户的体验，甚至导致客户的流失。
上述客户选择、转化及留存链路如图1-3所示。
图1-3 客户选择、转化及留存链路图
上述这些跨部门的合作，需要企业一号位或者业务一号位来亲自协调，光靠客户成功部门是很难推进、落地好的。
因此，客户成功战略不仅是客户成功部门的事，也是市场、销售、产品、研发等协作部门的事，更是企业一号位或业务一号位的“一把手”工程。
有一次我们团队小伙伴和客户介绍自己是客户成功经理时，客户开玩笑地说：客户成功是什么？有没有客户失败？
从客户角度来看，他们压根不关心什么客户成功理念，不懂客户成功，也不想去懂客户成功，客户只关心产品效果及价格。
如果非要从客户视角来理解客户成功工作，笔者认为涉及以下三点。
1.1.1节提到，B端消费的本质是投资，投入资源（费用、人力）是为了获得产出，即业务结果。
从客户视角来看，采购SaaS软件的初衷是为了解决某个问题，从这个问题出发，然后去寻找解决方案，以期获得对应的业务结果。再次续费的评估点也是为了继续解决这个问题或者解决新的问题，如果没法实现，那么就很难再继续续费。因此不管SaaS厂商如何定义客户成功，如何包装客户成功服务、岗位等内容，客户对于业务结果自有判断。图1-4所示是客户视角和企业视角的关注点的对比。
图1-4 客户视角VS企业视角
唯一需要注意的点是，客户其实是一个很宽泛的概念，客户代表甲方企业，企业背后是一系列的制度及人在做决策，那么不同的人需要解决的问题是不一样的。
所以针对客户侧不同的人，需要做差异化的问题解决方案，以期帮助不同的人获得对应的业务结果，比如员工期望提升工作效率，主管期望加强过程管理，老板期望省钱省力又能获得业务结果。那么面对不同的期望及问题时，要么做差异化解决方案，尽量满足所有人的需求，要么做侧重，把某一角色的问题解决到极致。
那是不是只要能够帮助客户获得业务结果就可以了？不是的，我们还需要关注客户获得业务结果的成本，包括产品价格、上线实施成本、学习成本、管理成本等。如果用一个公式来描述，可以将客户实际获得的价值（即业务结果）做如下拆解：
客户实际获得的价值=交付的价值–获得成本
● 客户实际获得的价值是指客户实际从产品指获得了多少收益，如节约了客户的时间、降低了客户的成本、带来了新的收入等，是业务结果的核心体现。
● 交付的价值是指SaaS厂商通过产品和服务的方式交付给客户的产品价值，具体包括产品价值及服务体验。
● 获得成本是指客户想要获得这些价值需要付出多少成本，如系统操作成本、客户人员培训成本、客户的客户的学习成本等，获得成本越低越好，这部分和产品的易用性、产品和客户业务流程的匹配度相关。
因此，如果获得成本过高，那么客户可能也会知难而退，这个和健身变美一样，大家都知道坚持锻炼能够获得好身材，但是需要付出的太多了。
客户的预期并不是一成不变的，客户的预期会随客户侧业务规划、业务进展、客户KP（Key Person，关键人物）、市场环境等因素变化而变化。
● 当客户的业务规划或业务进展发生变化时，客户现阶段需要解决的问题也随之发生变化，这个变化可能是在原有需求上新增了需求，也有可能是原有需求发生了变化。
● 当客户KP发生变化时，客户的期望和需求也有可能发生变化，俗话说，新官上任三把火，新的KP必定要给团队带来一些新的变化。
● 当市场环境发生变化时，客户的预期及需求更有可能发生变化，比如疫情期间有线上办公的需求，当疫情结束时，这个需求可能突然就没了。
面对这些因素带来的变化，SaaS厂商要做好两件事情：
● 及时捕捉到这些变化。
● 根据新的变化提供力所能及的解决方案。
做这两件事情的目的是，要持续地交付产品及服务的价值，让客户的预期得到持续的满足，以期提升续费的概率。
客户也是由一个个的人组成的，只要是人就会有感受，会带着自己的主观感受来做评价，针对SaaS也不例外。
中大型企业涉及的人会复杂些，不同岗位的人由于对SaaS厂商的期望以及互动频率不一样，所获得的感受也不一样。比如客户执行层在乎的是日常产品操作、问题解答、服务及时性等诸如此类问题的感受，客户高层在乎的是专业能力、对话能力、服务温度等感受。
面对客户侧不同的人，客户成功部门需要做不同的“感受”维护，针对大客户需要建立双向连接，客户成功执行层对客户执行层，客户成功高层或企业高层对客户高层，尽量保证能够平等对话，在此基础上再去提供良好的服务体验。