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20世纪最具创见的组织行为学大师 ——查尔斯·汉迪
查尔斯·汉迪
查尔斯·汉迪（1932—），出生于爱尔兰，与现代管理学创始人德鲁克并称为“当代最知名的管理大师”。
汉迪在强化组织管理目标的基础上继续深入探究组织、人以及社会三者之间的关系，是20世纪最具创见的组织行为学大师。汉迪不仅具有严谨的逻辑思维能力，还具有非凡的想象力，同时对政治和社会学有深入的研究，是一名通识型学者，因此也被誉为“新秩序的预言家”“管理哲学之父”“艺术管理大师”。
汉迪晚年的著述糅合了市场经济、企业文化与人本主义观点，关注组织内部员工的行为与心理，尊重个人的发展，因此他是管理大师，更是人道主义者。他的著作将管理理论带到了一个新的高度。汉迪以“组织与个人的关系”“未来工作形态”的新观念闻名于世，同时对管理学界的贡献颇丰，提出了一系列概念，如自雇工作者、适当的自私、联邦制组织、三叶草组织、中国式契约等。
《组织的概念》是汉迪于1976年出版的首部著作，勾勒出汉迪心目中西方经济的商业革命进程，描绘了组织中人与人之间的关系。
在组织的日常运行中，无论是管理者还是员工，常常会有这样的疑问：组织的基本模式将如何发展？工作生涯的未来会怎样？管理者的角色是否有必要存在？什么样的工作方式与生活方式最适合21世纪的社会？对于这些重要问题，汉迪给出了精辟的回答。他以开放的眼光重新审视组织的真正意义，关注的是人本身，侧重于面对组织时个人该怎么办的问题。
汉迪将理论与实践相结合，阐释了相关的概念、理论和范式。然而，组织理论无法提供实行管理的具体建议，汉迪也并非要寻找一种解释方法来明确组织的困境。他并不想提供一个面面俱到的手册，只是想提供一种思路，告诉大家如何将组织行为学的概念和理念落实为实际的组织行为。
一个成功的组织离不开组织中的人，“人力”是组织中的重要资产。汉迪提出的组织发展总体方案，就是指通过改变组织的某些方面及其工作方式来提高组织的效率，以实现个人的目标和价值观与组织的目标和价值观的整合。同时，组织文化的改变会对组织中的个人产生影响。组织发展总体方案的最大价值在于，通过整合组织中的代表性问题，推动组织的整体性改变，避免因重复解决组织中的个人问题而带来低效率的管理。因此，组织中人力资产的管理，特别是评估体系、职业规划和薪酬制度中所涉及的一些方法尤为重要。
组织中的“人”虽在账目上属于成本，但实际是一种资产，是生产性的资源。资产是完全属于组织的，但就人力资产而言，组织中的个人是否有自我决定权呢？这种把人作为资产来管理的理念，虽然尚未获得财政学和心理学方面的论证，但对个人、组织甚至社会都有重大的意义。
众所周知，组织运行需要消耗一定的成本，而成本包含资本成本和维护成本。就常规组织而言，人力资产没有资本成本，因而不需要折旧。组织所派发的工资和奖金是“人”的维护成本，这种成本当然越低越好。但对某些组织来说，人力资产十分重要，这就需要高昂的维护成本。一些需要技术性人才支撑的组织也会提高人才的辞职成本。例如一些组织与员工签订服务期限协议，员工未满服务期辞职将赔偿高额的违约金，以此来阻止人才的流失。
资产具有一定的生命周期，就人力资产而言，培训和发展极为重要。汉迪提出了四种组织文化：角色文化、权力文化、任务文化及个体文化。
· 权力文化型组织存在着一个起控制作用的中央权力，这种组织缺乏员工的参与性。
· 角色文化型组织的工作由程序和规则来控制，这种组织一般也被称为官僚机构。
· 任务文化型组织的主导思想是实现目标，这种组织具有很强的灵活性和适应性。
· 个体文化型组织以个体为中心，组织的存在只是为了服务和支持其中的个体，这些个体以专业人士为主。
组织中个人发展的途径主要有三种，包括正式教育和培训、群体学习以及任务或有计划的体验，不同的培训方式适用于不同文化类型的组织。
· 正式教育和培训几乎存在于每个组织中，组织可以通过对新进人员开展“融入教育”把他们与组织绑在一起，使他们受到组织管理模式的影响，这种培训方式尤其适用于角色文化型组织。那些详细且明确的工作定义是系统化培训新人最有效的方案，使他们尽快适应角色文化型组织的秩序感与责任感。
· 群体学习强调一个人在学习过程中与其他人进行互动的能力。群体学习高度关注人际或互动技能的培养，是组织及个人常见的培训及学习方式。
· 任务或有计划的体验是指通过完成既定目标在实践中学习的培训方式，是员工发展中最常见的一种培训形式，也是潜在效果最好的一种培训方式。任务或有计划的体验十分强调个体的主观能动性，尤其是在任务文化型组织及权力文化型组织中，个人的知识主要通过经验或模仿获得，且通常由个人主动发起学习。员工要从经验中获得属于自己的知识，就要有对具体事件进行归纳概括的能力，要从现实情况中学习以及从他人或榜样身上学习。在这一情境下，学习速度最快的是那些对自己的目标和职业道路最清楚的人。
组织不是机器，而是由人组成的社区，有着和其他社区一样的行为方式。与自然界一样，适者生存的规律同样适用于组织。在实际的组织管理中，运气会占很大一部分，但这并不能被视为组织的运行常态。对于组织理论的运用，我们不能生搬硬套，要在实践中不断推进组织理论的深度，正确解读组织中各个变量之间的相互作用关系。
统一性是组织稳定状态的标志，追求稳定的组织往往对组织的统一性有很高的要求，这在角色文化型组织中最为常见。统一性意味着标准化和中央集权式管理，且组织上下奉行通用的政策及程序。同时，组织对多样性也有要求，包括区域、市场、产品、技术以及目标等方面的多样性。再者，组织中的个体是被复杂性和简单性两种愿望交替推动的，因此丰富了的工作又会逐渐趋于简化，并最终归于单调。没有了统一性或中央控制的束缚，多样化的工作方式会让人心情愉悦，但过度的多样性会造成不必要的浪费，且会使组织充斥太多的协作机制，使组织缺乏有效性，人们在工作中也会更有挫折感。
实际上，统一性通常更受组织的偏爱，因为它的可预测性更强、效率也更高，但也会造成员工压力大、组织不灵活等问题。因此，组织既需要将统一性与多样性相结合，也需要确定多样性的适当程度和适当形式，包括调整文化以适应组织结构、确定管理平衡点和权力归属等问题。
多样化是组织结构的特性，组织中的各类竞争便是组织多样化的突出表现。良性竞争是组织工作设计中的一个重要环节，只有理解良性竞争和破坏性冲突之间的区别，才能激发团队的创新活力，促成有用的变革。竞争有助于选拔，但也要看竞争是开放的还是封闭的。
如果把竞争的成果看作一块大蛋糕，那么封闭式竞争的蛋糕数量是一定的，竞争者往往为了争抢蛋糕而头破血流，即过于重视结果而忽视产生创造力的过程，容易造成组织内部混乱。开放式竞争没有蛋糕总量的限定，就像马拉松长跑，只要人们能跑到终点，都会获得奖赏，因而开放式竞争更能够激励组织中的员工，激发群体活力，带给群体一个共同的目标，使员工在工作中投入更多的精力，做出更多的努力。
汉迪认为，没有一个组织能够“独自成为一个岛屿”，每个组织都在由各个组织编织成的网中。因此，只讨论组织的内部结构是远远不够的，还应考虑外部多样性的管理。联盟是组织工作的一种方式，它将多样性转移到了组织之外。有学者将联盟比喻成“婚姻模式”，并做出了以下归类。
· 传统夫妻，一方在家，另一方出去工作，相当于两个公司各行其是，并以其业绩优势相互补充。
· 事业型夫妻，双方均出去工作，在工作领域可能相互竞争，但在家庭事务方面又相互合作，相当于两个公司在某些领域竞争的同时又在某些领域合作。
· 互补夫妻，双方性格相对但目的相同，相当于两个公司虽组织文化不同，但最终的产品目标相同。
· 好朋友，事业上的搭档，双方均无时间或意愿结婚并保持合理的情感边界，相当于公司设定严格的竞争界限，在一定范围内进行合作。
· 强制婚姻，因一方受到威胁而勉强结婚，类似于银行为免遭接管而着手合并。
通过这些联盟方式，组织能够借助外部力量强化自身的实力。
组织中的个人对组织运行有着重要作用，而管理者可以说是组织中的特殊人群，因为他们负责组织的运转。优秀的管理者经常被称作组织的设计师。当然，并不是每个人都可以设计组织。同时，绝大部分的组织都不是设计出来的，而是逐渐成长起来的。
在组织实践中，一名管理者即使不参与整个组织结构的设计，至少也有责任为自己的下属设计工作。需要注意的是，管理者与组织中的员工并不是相互独立的，管理的过程其实就是管理者与手下员工良性互动的过程。因而，如何平衡管理者与员工之间的关系是一项管理的艺术。在组织工作设计过程中，工作扩大、参与、授权、自治工作群体是管理者常常要面对的四个主要问题。
· 工作扩大是指通过改变工作方式使工作丰富起来，制造工作的多样性，减少单调乏味的工作引起的厌倦、冷漠和挫败感。目前，很多不同类型的组织已经开始制订全公司范围的工作扩大计划，有些组织已开始尝试完全或部分地放弃装配线，以装配站取而代之，即让一名员工或一组员工装配整个产品或大部分的产品。
· 参与是指增加员工参与管理层决策的机会，在合理的条件下，参与能提高员工的贡献率，使员工有一种“主人翁”的责任感。参与有时也被认为是工作扩大的一种形式，有时则被认为是促使工人尽心尽力的一种方式。从心理学的角度来看，人们总是希望能够掌握自己的命运，能够掌控身边的事物。因此，在某种程度上，参与是民主领导规范的成果，甚至是一种文化信仰，这种管理方式被认为是人性化管理的典范，赢得了许多赞赏。
· 授权是指管理者将完成某项工作的决策权移转给部属的行为。有调查显示，许多管理者认为自己应该多下放一点职权，并希望自己的上司也是如此。然而，授权的关键问题在于解决“信任—控制”的困境。在任何一个管理情境中，信任和控制所耗费的时间和精力是恒定的，也就是说，监督、检查或控制下属的工作需要花费上司的时间，同时只要控制机制存在，下属就会有一种依赖倾向，即只在上司期望的范围内做事。而信任的成本相对低廉，但要冒风险，即使下属没有按照上司的方法去做，上级也必须对下属做的事负责。
· 自治工作群体是指让整个工作群体参与管理决策，同时实施自我约束的管理方式，这也是一种授权。其风险在于，自治工作群体所订立的规范和目标可能与组织的整体规范和目标不匹配。同时，对群体进行授权、放弃控制、依靠信任比对个人要难得多。
管理者是组织问题的第一经手人，就像一名全科医生，他必须辨别各种症状，诊断疾病或找到问题的原因，制定诊疗方案并开始治疗。管理者得到的报酬比工人多，因此也要面对无穷无尽的困境与压力。汉迪认为，只有深陷其中的管理者才能解决这些困境，因而他希望提供一些解决方案来引导思考。
其中，“创建稳定性地带”便是汉迪提出的一种减缓压力、补充精力的途径。“稳定性地带”可以是一个地点（如家庭是大部分人的稳定性地带），也可以是一段时间（如假期、周末、休假等）。然而，这些地点与时间常常不易获得。
·“创建常规”是创建稳定性地带的一个重要方法。创建常规是指在每天固定的时间段完成固定的任务，进而按照习惯做出一些决策来完成琐碎的事。由于不断进行决策会耗费人大量的精力，因此“创建常规”可以让我们把更多的精力留给更有用的事情。
· 此外，当局者迷，旁观者清，当遇到瓶颈时，外部人士的意见可以帮助管理者看清真相，这种意见是一种有效的“催化剂”，也是减少压力的一种途径。
· 困扰管理者的最大问题依旧是“时间”。除了管理者要思考合理的时间安排之外，组织也应提供相应的支持，比如设立供人沉思的藏书室、允许假期之外的偶然休假等。这些支持有助于管理者为组织将来的发展留出思考时间，可以避免其在压力之下做出“短视”的行为。
时代在变化，诸多外部因素影响着组织的发展，在战争、人口结构、技术等因素的影响下，一些原有的关键假设即将失灵，新的范式将取代旧的范式。
汉迪认为，潮流对组织设计而言极为重要，甚至不亚于任何基本的行为理论。改变组织环境中与技术变革紧密相连的价值观，将影响组织理论的经典假设，也就是说，“专注+专业=效率”，组织中的等级制度是一种自然现象，劳动力是成本，组织是财产的一种形式。组织的变化是非连续性的，不能永远依据昨天的假设来管理明天的组织，因而我们需要觉察到，这些关于组织的旧有假设正在失去价值。
首先，“专注+专业=效率”这一等式会随着“知识工人”的出现而被打破，大脑已取代肌肉成为关键的增值要素，“劳动细分”可以让每一位知识工人选择一块小的领域进行深入发掘并实现专业化，组织也会因此变得灵活精干，降低了运行成本，每一个领域都可能出现全自动化的装配生产线。
其次，组织中的等级制度是一种自然现象，而在现代组织管理中，组织已朝着扁平化发展。这种扁平化管理模式是指通过减少管理层次，压缩部门机构与人员，缩减组织管理层级机构，使决策快速延伸至组织的操作层面，提升组织效率。尤其是互联网公司的出现，使公司的官僚制度体系不断衰减。
再次，劳动力不是成本，不应比照财务或资金的用法来使用劳动力。组织只有投入时间和金钱培养劳动力的技能，增强风险精神，才能为组织带来长远的回报。
最后，组织不再是一种财产，而是朝着社会团体发展。团体不属于任何人，而是人们属于团体，人们在团体中扮演着不同的角色并有着不同的利益关系，因此产品消费者同样有权因向更好或更便宜的产品投入资金而分得一部分剩余利润。
此外，引导组织未来的四条重要线索如下。
· 第一，通信革命使组织格局发生改变。现如今我们都已感受到网络的力量，未来信息技术的发展将继续引发组织产生翻天覆地的变化。
· 第二，个人和组织之间的契约关系将发生变化。越来越多的组织会为已完成的工作内容支付劳务费，而不再为人们的工作时间支付工资，大型企业或公司可以通过特许经营、专业分包、小组分包等方式实现专项任务。
· 第三，工具替代了机器。工具可以延伸人的能力，机器则需要人的维护，随着社会不断推广自助型服务，小型化与精密化机器不断发展，很多服务工作能够依靠个人轻松地完成全部工序，不再需要企业提供高成本服务。
· 第四，数量经济向质量经济转变。随着物质的极大丰富与发展，大部分的人所拥有的金钱已经能够满足生活所需，人们的非物质主义价值观将逐渐显现，工资不再是组织解决员工动机、关系、权威以及控制等问题的“万能药”。薪水很重要，但可自由支配的时间、陪伴家人、更好的工作条件等也同样重要。
由此可见，组织未来将不断面临新的挑战，那么该如何应对呢？在组织工作设计中，我们剖析了组织中的竞争与冲突，而面对组织的未来，需要用长远的眼光将竞争看成开放的。竞争者之间必须进行合作，而不是争斗。同时，优秀的组织总是在不断的学习和成长。有些人希望组织的发展是一种渐进而不是革命，然而，组织中的差异与变革是无法避免的，权力冲突常常迫使组织打破老旧僵化的结构，进而获得革新与发展。
因此，经过适当引导的竞争是变革的关键，而具有突破性的改革能够在某些组织发展的关键节点上激发组织的潜力。不仅是组织，组织中的个体也应学会热爱变革，永远前进。因为同技术、产品、观点一样，组织和组织内部的运行机制具有一定的生命周期，繁荣过后就会衰落。因此，组织的可持续发展需要允许旧方法消亡、新方法生长。
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