08 《精益思想》：精益生产管理的新飞跃

精益思想的奠基人 ——詹姆斯·P.沃麦克

詹姆斯·P.沃麦克，美国的精益大师、精益企业研究所的创始人、精益思想的奠基人，曾担任麻省理工学院资深教授，主持了许多有关全球生产实践的比较研究，其中“国际汽车计划——IMVP International Motor Vehicle Program”研究项目曾获得超过500万美元的投资。

应用精益流程导师—— 丹尼尔 · T.琼斯

丹尼尔·T.琼斯，英国作家和研究员，新乡奖（被誉为“制造业的诺贝尔奖”）获得者，与沃麦克一起致力于汽车行业的研究，共同提出了“精益生产”概念，让“精益生产”一词广为人知。二人共同的代表作有《改变世界的机器》《精益思想》《精益服务解决方案》《汽车的未来》等。

一、为什么要写这本书

20世纪中叶，美国的汽车工业发展处于鼎盛时期，此时美国汽车工业采用的是以美国福特公司为代表的大批量生产方式。这种生产方式的特点是通过大量的专用设备、专业化的大批量生产来降低成本、提高生产率。在当时，这是一种先进的管理思想与方法。这样的生产方式让美国福特公司一天的产量就超过了日本丰田汽车公司从成立到1950年十几年间的总产量，而汽车工业是日本经济倍增计划的重点发展产业。

所以，日本派出了大量的人员前往美国考察。其中，丰田汽车公司代表团在考察了美国几个大的汽车厂后，得出的结论是：大批量生产方式在缩减成本方面还有提升的空间。此外，丰田汽车公司面临需求不足、技术落后等严重困难，再加上战后的日本国内资金严重不足，难以有大量的资金投入来保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。

基于这样的背景，丰田的大野耐一等人在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现出了巨大的优越性，并成为20世纪80年代日本在汽车行业竞争中战胜美国的法宝。

于是，日本的这种生产方式开始让全世界瞩目，这也促使麻省理工学院沃麦克及琼斯教授发起了“国际车辆机动计划——IMVP”汽车研究项目，组织了多个国家的专家，花费了5年时间，耗资超500万美元，广泛深入到全球汽车制造公司之中，对工厂车间直至决策管理层进行了深度研究，探索了大批量生产和日本丰田汽车公司生产方式的差别，最终将研究成果撰写成一本影响深远的经典管理著作，这就是《改变世界的机器》。在这本书中，沃麦克等人对日本丰田汽车公司的生产方式进行了理论化总结，并重新命名为“精益生产”。“精益生产”一词随着《改变世界的机器》一书的出版，快速传播到世界各地，引起了极大的反响。

精益生产这种生产方式引起了越来越多读者的兴趣，很多企业想尝试精益生产方式，却不知道该怎么做，并提出了很多问题，但在《改变世界的机器》中找不到想要的答案。因为这本书关注的是产品开发、销售和生产的全流程，而不是普遍的原则。这使沃麦克及琼斯等人认识到：应该准确地概括总结出“精益思想”，找出实现精益的通用方法，为管理者提供一种可靠的行动指南。此外，已经实行精益生产的企业要实现一个新的“飞跃”，就必须以一整套新思想来考虑企业的作用、职能和职务安排，实现从概念设想到投产、从订货到送货、从原材料到最终产品的价值流的通畅运行。最终，《精益思想》作为《改变世界的机器》的续曲诞生了。

二、分析对象：“精益生产”与“精益思想”

精益思想是从理论的高度和精益生产实践中总结出的有关精益生产方式的全新管理思想。那么，什么是精益？什么是精益生产？什么是精益思想？

（一）什么是精益

“精益”为舶来语，英文是“lean”，意为“健壮的没有多余脂肪的瘦”。从字面上来看，“精益”的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”“精益求精”；“益”体现在成本上，因为只有当成本低于行业平均成本时，企业才能获得收益、才能产出更多的经济效益。由此看出“精益”有两大目的：一要确保顾客满意；二要保证盈利，实现可持续发展。精益的概念源于丰田汽车公司的生产方式，后经沃麦克及琼斯的总结，最终命名为精益生产。

（二）什么是精益生产

精益生产能以越来越少的投入获取越来越多的产出。总的来看，精益生产有两大特征，分别是准时制生产和全员积极参与改善。

1．准时制（Just In Time，JIT）生产

准时制生产又名拉动式生产，是一种全方位的系统管理工程，指的是在所需要的时刻，按所需要的数量，生产所需要的产品（或零部件）的一种生产模式，其目的是消除库存、优化生产物流、减少浪费，提高企业的生产效益。这种生产方式像一根无形的链条，调度并牵动着企业的各项工作能按计划顺利实施，并准时组织各个环节进行生产，既不超量，也不超前。

在准时制生产过程中，通过“看板”工具来运营这种系统，在各个作业之间传递信息。比如后道工序根据“看板”向前道工序取货。可以说，“看板”工具是准时制生产现场控制技术的核心。准时制生产的最终目标是获取最大的利益，为了实现这一目标，准时制生产方式提倡遵循物流准时原则、管理准时原则、财务准时原则、销售准时原则以及准时生产原则。

总的来说，准时制生产以准时生产为出发点，在正确的时间，生产正确数量的产品或零件，做到及时生产，其目的是消除浪费，最终实现企业的最大经济效益。

2．全员积极参与改善

员工是精益生产改善的创意源泉，员工参与公司的管理、运作，有利于企业最大化地创造价值。所以，上层管理者要努力营造一种积极的氛围，让一线员工愿意提出问题或改进意见，并自愿参与改善活动。比如，在丰田汽车公司，每年员工都会提出的改善提案超过百万条，并且每天会有几千个改善方案在实施，而这些方案也为企业创造了巨大的经济效益。实施全员参与改善的目的是把这种改善活动和理念融入企业文化和企业精神中，促进企业的健康发展。

推动全员参与改善有多种实施方式：建立精益推进小组、确定过程改善小组、质量功能展开法、防错法、成立改善工作团队、“记分卡”、成立准时生产促进办公室等。总的来说，全员积极参与改善是精益生产方式的重要特征，它能充分利用企业的人力资源，减少人员浪费，实现企业效益的最大化。

（三）什么是精益思想

实际上，精益思想是人、过程和技术的集成，其中包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，是一种全新的生产哲学。这种生产哲学给企业提供了以越来越少的投入获取越来越多产出的办法，给客户提供了他真正需要的东西，追求成本与质量的最佳配置，追求产品、性能、价格的最优比。精益思想是一种以“生产靠近消费者，即以消费者为中心”为基本逻辑，以“消除浪费，创造价值”为核心目的的强有力的思想工具。这里的消除浪费，主要指消除精益生产中的七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。

三、核心思想：精益五原则

沃麦克等人把生产理论简化到了一个新的理论高度，总结出精益五原则，分别是：定义价值、识别价值流、流动、拉动和尽善尽美。

第一条原则：定义价值

价值是精益思想的关键出发点，它是由生产者创造的。然而由于种种原因，生产者很难确切地定义价值。精益思想的价值观，强调以客户为中心来审视企业生产中每个环节的各种活动，以此来减少低价值的动作、消除无价值的动作，在提高客户满意度的同时，降低企业的生产成本，最终实现企业与客户的“双赢”。而产品（或服务）的价值是由客户确定的，生产者真正要做的就是站在客户的立场上重新思考价值。精确地定义价值是精益思想的第一步，第二步则是确定每件商品（或一系列产品）的全部价值流。

第二条原则：识别价值流

价值流是指企业在将原材料加工为成品的过程中，对产品赋予价值的全部活动，包括：①从概念产生到投入生产的产品开发过程；②从物料需求制定到供应商送货的信息过程；③从原材料到产品的加工转换过程。识别价值流要求从最终客户的立场来全面考察价值流，发现浪费并消除浪费，从而寻求生产过程的整体最佳。我们可以用“价值流分析”方法对企业价值流进行分析，区分价值流中的增值活动和非增值活动，并且对非增值活动进行持续改善，以达到消灭浪费的目的。识别价值流是精益思想的起点。在精确定义了价值、识别了价值流、消除了明显的浪费后，接下来就要让创造价值的各步骤流动起来。

第三条原则：流动

精益思想强调的是不间断的“流动”，要求整个生产过程中有价值的活动都要流动起来。但受限于传统部门分工和批量生产等传统观念和做法，企业的价值流动经常会被阻断。生产活动被阻断就会产生浪费，所以要组织全员使用持续改进、准时制生产（JIT）以及单件流等方法来创造价值的连续流动。要实现连续流动，就要确保生产的每个过程和每个产品都是正确的，保证环境、设备是完好的。让价值流动起来，才能为企业创造最大的价值。“流动”和“拉动”是精益思想实现价值的中坚力量。

第四条原则：拉动

“拉动”就是按客户的需求投入和产出，让用户在需要的时间得到需要的东西。“拉动”原则以客户为出发点，实现了需求和生产过程的对应，减少和消除了过早、过量的投入，大大压缩了生产周期，减少了库存浪费和过量生产浪费。拉动原则更深远的意义在于企业具备了用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后直接按用户的实际需要进行生产。

由于以上四原则（定义价值、识别价值流、流动和拉动）的相互作用，价值流动的速度越来越快，这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步的改进。这样的良性循环才日渐趋于尽善尽美。

第五条原则：尽善尽美

“尽善尽美”包含三层含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。不过，“尽善尽美”永远只是一个目标，因为尽善尽美意味着完全消除浪费，而这是不可能的，但是持续地追求尽善尽美，会造就一个充满活力、不断进步的企业。

四、核心问题：如何做到精益

除了遵循以上五项原则之外，还有其他方法来实现精益生产。

第一步：确定变革代理人

这个变革代理人需要具有开拓进取的品质，具有启动精益生产的意识。在刚开始尝试精益生产方式时，变革代理人并不需要非常详尽的精益知识，但应具有获取精益知识的强烈意愿。所以，变革代理人需要花费大量的时间，并借助专业的精益人员的帮助来了解精益概念、学习精益知识。

变革代理人要尽快将精益思想变为他们的第二本能，要真正了解有关流动、拉动以及尽善尽美的各种技术，而要获得这些技术唯一的途径就是不断参与改善活动，坚持下去，直到达到可以把精益技术传授给别人的水平。然后变革代理人要抓住危机，或创造危机，以此来寻找一个变革杠杆。因为组织机构在遇到危机时，会愿意在短期内实行必要的步骤来全面采用精益思想，所以变革代理人要抓住这个宝贵的机遇，集中全部精力，用精益方法解决问题。在这种情况下，变革代理人需要在两个星期内绘制出价值流图，只有这样，才能达到立竿见影的效果。

第二步：创建一个组织机构，引导价值流

比如，创建一个精益促进机构，这个机构可以和质量保证部门合作，从源头上消除各种浪费，使价值顺利流动起来。

第三步：建立鼓励精益思想的业务系统

比如，首先使用年度策略部署发布法来使整个机构内的人员都熟知每年所要完成的精益任务；然后创建一个精益会计系统，按照价值流进行成本核算、分析和管理；接着，让每个人都能看到自己所要做的事情和如何改善这些事情；此外，向每个员工传授精益思想及技能；最后，把“工装”调整到适当规模，提供最合适的价值流。

第四步：完成转型

到这一步时，组织已经重整，且有了适当的业务体系，企业正顺利地朝着完全转型推进。这也是最后一步，这时需要弄清供应商和分销商是否和企业在同一条战线上，并按消费者的需要来创造价值，自动地自下而上推行精益思想。

以上便是实行精益生产的步骤（或方法）。

此外，掌握一些精益生产工具也有助于我们做到精益，比如价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）、标准化作业（Standard Operation Procedure，SOP）、全员生产维护（Total Productive Maintenance，TPM）、精益质量管理（Excellent Quality Management，LQM）等。这些精益工具是实际生产过程中会用到的工具方法，有助于消除浪费，追求精益求精，尽善尽美。