下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
改善管理思想之父 ——今井正明
今井正明
今井正明（1930—），出生于日本东京，他从小就接受了良好的教育，最终从日本第一名校——东京大学毕业。此后他投身于管理实践，致力于从日本企业的发展中提炼出具有普遍性的管理方法和管理经验。他先后与世界著名质量管理专家爱德华·戴明、丰田汽车公司会长丰田章一郎共事，还曾作为日本代表出访欧美国家，交流日本的管理经验。
经过多年的积累和研究，今井正明将日本的经验与欧美的管理系统相结合，研发出“改善管理系统”，旨在帮助全球企业打造高效的运营系统及生产管理体系。1985年，今井正明成立了全球改善咨询集团，这是全球最早实现专业服务的咨询公司。今井正明也因在改善管理方面的成就，被尊为“改善管理思想之父”。
“冷战”时期，美国和苏联在载人航天方面展开了激烈的竞争，都先后把航天员送上了太空。但是当时的电子计算机技术尚不成熟，航天员无法在太空中使用电脑，因此需要用纸笔来辅助工作。那么问题来了：在地球上，地球重力可以让笔杆中的墨水顺利地流到笔尖上，但太空中没有重力，科学家们是如何解决这一问题的呢？
美国国家航空航天局想了很多办法，终于在花费了数百万美元以后，于1965年发明了一种能在太空环境下使用的圆珠笔。后来美苏关系缓和，美国和苏联的航天员能够在国际空间站中见面了。美国人急切地询问苏联是如何解决太空笔这一问题的，苏联人耸了耸肩，拿出了一支铅笔。一般认为这个故事反映的道理是：想得太多不一定是一件好事。但是如果我们去了解一下这个故事的背景，或许能看到它背后更加深刻的道理。
事实上，美国的航天发展是高度专业化的，航天飞机大量依赖自动化的操作，宇航员只负责完成相应的任务。所以开发航天飞机的专家和航天员之间很少沟通，航天专家总是按照自己的思路来设计相关的设备。苏联的开发模式则不同，常常需要苏联的航天员人为干预航天飞机的飞行，所以苏联的航天专家和航天员之间经常交流，而这种交流也使得航天员能够及时向专家反映自己的意见。以上两种不同的开发模式也许是苏联人更早想到使用铅笔的原因。
在今井正明看来，这两种管理方式的不同正体现了他所提倡的“现场改善”的重要性。那么，什么是“现场改善”？1996年，今井正明从日本公司成功的管理实践出发，将日本企业成功的经验总结为“现场改善”，并在《现场改善》一书中系统介绍了现场改善的基本逻辑和管理方法，并结合丰田等著名公司的管理实例，最终构造出现代日本管理理论的基石——现场改善，为管理学的发展贡献了日本企业的独有智慧。
《现场改善》是今井正明的经典著作之一。在内容上，这本书继承了今井正明“改善”管理的基本思想，并在此基础上结合了今井正明的现场管理经验。同时，这本书更强调行动性，为现实的管理者提供了一个简单的参考框架，可以用来解决实际问题。
什么是现场改善？要回答这个问题，就需要把“现场改善”这个概念切分开来进行解释。
在日语中，现场往往指的是发生实际行动的场地。日本人在谈话中经常使用“现场”一词，比如记者在报道新闻的时候，就会说“从现场发回的报道”。如果从管理学意义上来讲，企业的行为就发生在“现场”中。
今井正明指出，从广义上来说，所有的企业都要从事与赚取利润有关的三项活动，分别是开发、生产和销售，因此广义的“现场”指的就是企业从事这三项活动的场所。从狭义上来说，“现场”就是指制造产品或提供服务的地方。事实上，狭义的“现场”往往最容易被管理部门忽略，因为管理人员常常关注财务、营销、销售等领域，而忽略了工作场所，殊不知，“现场”才是真正为企业创造价值的地方。总之，现场就是企业生产产品与提供服务的地方。例如在服务业中，所谓的现场就是指与顾客直接接触的地方，如大厅、餐厅、客房、前台等。
在日语中，改善指的是持续地改进。具体而言，改善有两个方面的特征。一方面，改善是持续的、不间断的、不会停止的过程。只要管理活动存在，改善就不会停止；另一方面，改善是微小的，且往往意味着阶梯式的累积，即一小步一小步逐渐前进。改善的目标并不是大刀阔斧地进行彻底的变革，而是持续的微小变化累积而成的重大成果。
今井正明认为，改善是一种低风险的管理方式，因为在改善的过程中管理者随时都可以回到原来的工作模式，而且不需要耗费过多的成本。进一步而言，改善就是一种“过程导向的思考模式”，强调关注组织中的计划、执行、检查、行动等环节，但也不是不关注结果。要改进结果，就必须先改进过程。如果预期的结果未能达成，那么产生这一结果的过程肯定是失败的。今井正明指出，改善代表了东方管理思想重视过程的一面，这与西方管理思想重视结果的一面形成了鲜明的对比。总之，改善就是全员参与的、持续的微小改进，目的在于推动企业提高绩效和持久变革。
今井正明认为，现场与改善的结合，关键在于管理层对现场的认识和对顾客导向的追求。今井正明指出，很多欧美公司的管理层往往很少涉足具体的现场事务，甚至害怕到现场中去。他们要么把现场委托给老练的现场督导人员，要么就让工会完全控制现场，这导致管理层逐渐失去了对现场的控制力和影响力。在今井正明看来，现场才是组织中最重要的部分。因为这些现场的存在，直接关系到公司的业务好坏和生死存亡。因此，常规组织中的各个阶层，包括高级管理层、中级管理层和基层工作者，都应该为现场提供必要的支持。
今井正明指出，要将现场与改善相结合，首先就要树立现场至上的管理理念。今井正明认为，除了要重视现场之外，管理者还要追求顾客导向，因为任何现场业务的改进都在于为顾客提供满意的产品和服务，只有顾客满意了，组织才能生存发展下去。因此，管理者要设定各种策略或展开各种政策，让顾客满意。总之，今井正明认为，想将现场与改善相结合，就要重视现场和顾客导向。
对于“如何在企业中推行现场改善”这个问题，今井正明将答案分为三个方面，分别是标准化、消除冗余、环境维持。
标准化指的是组织通过建立和不断改进标准化流程的方式来提升组织管理的效率。
今井正明指出，所谓标准，就是指某种已经达成共识且写在纸面上的程序，企业的日常事务需要按照这种程序来运行。今井正明指出，一个良好的标准至少要具备以下三个特点。
第一，代表性。一个良好的标准应该能够代表最好、最容易、最安全的工作方法，因为标准应该是集合了员工多年的工作智慧和工作技巧。也就是说，标准应该是历经千锤百炼的、经得起时间考验的、最具代表性的操作手段和处理方式。比如，汽车行业的流水线就是一种具有代表性的工作标准。
第二，知识积累。一个良好的标准应该是某种最佳工作方法的知识成果，这种成果的分享可以极大地提高员工的工作效率，提升企业的顾客满意度。比如，华为公司鼓励员工在内部论坛中分享自己工作中的经验和方法，以此来帮助企业内部不断实现效率的提升。
第三，防止错误发生的手段。标准的设立为员工提供了一个参考标准和判断基础。通过在组织内部建立处理错误的方法，可以防止相同的问题再次发生。此外，标准的存在还可以帮助员工应对各种突发事件和危机。比如各种企业乃至政府部门普遍存在着各种各样的应急预案，这种预案就是各种处理标准的集合，目的在于指导职员如何行动。总的来说，标准应该是具有代表性的知识积累，目的是防止错误再次发生。
所谓标准化，就是指维持标准和改进标准，这不仅意味着企业要遵照现行技术上、管理上和工作中的标准，还要改进现行的流程，以达到更高的水准。今井正明在这里提出了一个“标准化—执行—检查—行动”的循环工作程序，以实现维持标准和改进标准的目的。
例如，某家旅馆的顾客想要在旅馆收发传真，恰巧旅馆内就有一台传真机，但是并不对外开放。这时这家旅馆的经理会怎么做呢？他可能会把传真机借给顾客。的确，只要把传真机借给顾客，问题就解决了。但答案真的如此简单吗？今井正明认为，这个例子不仅反映了顾客的需求，还说明旅馆自身缺乏满足顾客需要的标准化流程。顾客今天需要的是传真机，明天就可能需要针线包。旅馆不能每次在顾客提出需要的时候才去找可用的产品。
在今井正明看来，这家旅馆应该建立一个标准化的流程，将顾客的突发需求进行分类管理，将旅馆能够解决的简单需求罗列出来，比如提供针线包、购置传真机等，而面对比较复杂的租车、短途出游等需求，旅馆可以为顾客提供价格参考、路线选择等服务。这样一来，旅馆就通过建立一套标准化判断方式和流程，改进并提升了服务的质量和效益，并最大限度地避免了顾客的抱怨和投诉。同样，这个标准化流程也需要在执行的过程中不断接受实践的检验，在检验中发现问题并进行改进。我们也可以将对问题的处理措施细化为标准化流程，从而构成一个循环的工作程序。总之，标准化就是指组织进行各种内部的行动，来维持和改进组织内部的标准。
这里的“冗余”是从日语里翻译过来的，原文是一个日语词汇Muda，指的是无效的、多余的、不产生任何价值的工作、流程和方法。今井正明指出，这里的冗余至少包含着两层含义，即无稳和无理。
所谓无稳，就是指工作的不规律。无论何时，只要工作人员的工作被中断，或是机器生产被中断，就表示出现了无稳。例如，工人们在一条流水线上工作的时候，某个工人的工作出现了失误，降低了整个流水线的工作效率，拉长了工作时间，这时其他工人就必须做出调整来配合工作最慢的人，这就导致整体的工作节奏被打乱，于是无稳就出现了。
所谓无理，就是指员工工作的流程和机器的运行还没有达到最高的效率。比如，一个刚入职的员工没有接受充分的训练就投入到最难的工作中，这种困难不仅会给员工造成心理压力，还会导致工作失误和效率下降，此时无理就出现了。
我们应该如何消除冗余？今井正明指出，通过改革生产流程和关注员工两种方式消除可能出现的冗余问题。
第一，改革生产流程。今井正明指出，生产流程包含很多环节，而每个环节都有一定的改进空间，因而管理者需要细心观察这些环节并参与其中，只有这样才能消除生产流程中可能出现的冗余。比如，在裁缝厂中，员工常常需要先从右侧的箱子中拿出几块布料，然后交到左手，最后放到左侧的缝纫机下进行缝合。管理者完全可以调整一下布料摆放的位置，这样就能够显而易见地提升员工的工作效率。但是管理者需要参与到工作现场才能想出这样的改进措施，如果只是待在办公室里面对一堆报表，是无法想出办法来的，这也是今井正明强调现场重要性的原因所在。
第二，关注员工。今井正明认为，员工是现场中最重要的人力资源，也是企业里与工作最直接相关的人员。因此，员工往往能最先感受到工作上的不合理之处，也是最能够提出符合真实需要的改进方法的人。所以，管理者不应该躲在报表之后或办公室里，而是应该走出办公室，积极地和基层工作人员进行沟通，关注他们的需要和愿望，改善员工的工作条件和环境，从而提升企业产品与服务的质量和效益。
总的来看，消除冗余就是通过改革生产流程和关注员工需求的方式，来消除工作中的不规律、不合理之处。
环境维持是从制造业发展出来的一个概念，指的是维持一个安全、稳定的生产环境，后来这一概念扩散到服务业等领域，通常被用来泛指维持一个能够高效完成任务目标的工作流程和工作氛围。今井正明指出，环境维持需要五个步骤，分别是整理、整顿、清扫、清洁、素养。由于这五个词对应的日文单词都是以S开头，因此这五个步骤又被称为“5S”步骤。
第一，整理。整理就是指将现场中的生产资料进行归类整理，划定必需品的范围并设置好区域，将不需要的物品全部移出现场。今井正明认为，一般情况下，未来30天以内不需要的东西都可以被移出现场。通过这样的整理，一方面能够使原有的工作环境焕然一新，所有的生产必需品都能够触手可及，极大地提升生产效率；另一方面，可以让员工和管理者明白工作现场中充斥了多少无用的工具和废料，对原来低效的工作流程有一个具体的感性认识。
第二，整顿。整顿就是在整理的基础上，对工作现场进行进一步的精细化划分，对生产资料进行分类并做出标记，对产品进行严格的控制和划分。这样既能够让员工快速开展工作，也能够让管理者对现场的情况快速做出判断。比如，缺少了什么工具、什么产品的产量需要增加等。
第三，清扫。清扫就是将工作环境打扫干净。除了干净整洁的工作环境，清扫更大的作用在于能够关注到平时较少关注的死角和盲区。比如，可以通过清扫的方式来关注机器底部的漏油情况，从而对机器的状态做出判断。
第四，清洁。清洁指的是员工和管理者必须穿戴正式的工作服，保持个人的清洁，从而维持一个健康、干净的工作环境。除此之外，清洁更重要的目的在于让整理、整顿的工作每天都被执行好。可以说，清洁是对前两个步骤的重复和维持，其关注的是步骤的规律性和周期性。
第五，素养。如果说清洁关注的是制度层面，那么素养关注的就是员工的心理层面。如果一位员工能够在不被督促的条件下，每天自觉地完成整理、整顿、清扫等工作，那么这位员工就是一个有素养的员工。
一个化学公司的经理曾给今井正明讲过这样一个故事：原来企业里的工作人员总是懒懒散散的，对待工作也是漫不经心，因此他们在工作中总会出现很多低级错误。后来管理者对工作现场进行了整顿和清洁，结果最懒散的员工都改变了工作态度，变得认真、勤奋起来。今井正明认为，这个故事恰好说明“5S”步骤的巨大力量。“5S”步骤通过构建一种富有规律和秩序的工作环境，来影响员工的工作状态和工作心理，继而引导员工的行为和态度，提升了现场工作的效率。总的来看，环境维持就是通过整理、整顿、清扫、清洁、素养五个步骤，来构建一个充满活力和富有秩序的生产环境。
扫码获取附赠资料