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管理领域伟大的离经叛道者 ——亨利·明茨伯格
亨利·明茨伯格
亨利·明茨伯格（1939—），出生于加拿大多伦多，1961年毕业于加拿大麦吉尔大学，后来在加拿大国家铁路公司工作，1965年到麻省理工学院攻读管理学，1968年取得博士学位后到麦吉尔大学任教。1978年，明茨伯格被任命为麦吉尔大学布朗夫管理学教授，又先后在欧洲工商管理学院、卡内基梅隆大学、蒙特利尔高等商学院等多个大学担任客座教授或访问学者，同时他还担任《战略管理》《管理研究》等多个杂志的编委。
明茨伯格是首位当选加拿大皇家社会学协会会员的管理学者，他曾四次在《哈佛商业评论》上发表文章，其中两次获得麦肯锡奖。值得一提的是，明茨伯格在担任战略管理协会主席之后，令人意想不到地提出了“战略管理已经开始衰落”的观点，这为他赢得了“管理领域伟大的离经叛道者”的头衔。
明茨伯格是管理学大师，是经理角色学派的主要代表人物，管理学界普遍认为他是具有原创性的管理学者。
管理者是什么样的？这个问题听起来很好回答，因为在我们心中，管理者的形象总是非常具体的。比如一个管理者总是有着开不完的会、看不完的文件、打不完的电话，同时他还会不断地安排任务、对下属提出要求。但是，如果我们这样提问：管理者的本质是什么？这似乎又是一个完全不同的问题。因为开会、看文件、打电话等都是与管理者有关的具体现象，而不是管理者的本质。一个经常开会、看文件、打电话的人不一定是管理者，可能只是管理者的秘书。那么，管理者的本质到底是什么呢？是什么决定了管理者与其他人的区别？
1973年，亨利·明茨伯格写下了《管理工作的本质》一书，深入探讨了管理工作的本质，揭示了管理者在工作中发挥作用的方法以及管理者所承担的角色，提出了促进管理变革、推动有效管理的方式。可以说，《管理工作的本质》一书揭示了管理工作的底层逻辑，预见了管理的发展方向。
《管理工作的本质》是明茨伯格的第一本著作，在出版的过程中却遭到了15家出版社的拒绝，因为这本书极大地挑战了当时管理学界的思潮和传统观点。明茨伯格认为，管理者的大多数时间都在应对危机，这一观点直到今天才为大多数管理学家所接受。时至今日，《管理工作的本质》已经在管理学界发挥重要作用，任何想要成为管理者的人都要将这本书作为自己学习和工作的基础指南。
明茨伯格提出，管理工作主要有六个特点，分别是：工作量大且变动快、工作活动短暂且琐碎、现实活动优先、直接交流优先、重视下属和外部的联系、权力责任相结合。这六个特点主要关系到管理工作的三个方面，分别是：管理工作的内在特征、管理工作的外部联系和管理工作的定位。
明茨伯格认为，管理工作的工作量非常大、工作变化速度非常快、工作事项非常琐碎，这些内容共同构成了管理工作的内在特征。这里明茨伯格举了一个例子来说明他的观点。
假设你是一家公司的老板，需要对公司的事项做出决定和规划，需要和其他管理人员商讨制定公司的发展战略，需要和下属及时推进工作计划，需要时时刻刻处在工作状态，因为你的所有事业就是公司，你的工作就是管理。这时候，“下班”这个概念在你的生活中几乎消失了，因为你的全部时间和工作精力都投入到管理之中。员工可以在完成交代好的任务之后下班，但是你不可以，因为你的工作没有明确的界限。由此不难看出，对管理者而言，工作要占去他们绝大部分的精力。
此外，管理工作的变化速度很快，工作事项还非常琐碎。明茨伯格在研究美国通用、宝洁等公司首席执行官的工作安排之后，发现很多管理者几乎不能完全专注于一件事，他们每天要处理十几件事，而且这些事涉及很多方面，包括设备失火、公关危机、授予退休人员奖章、参与部门讨论会等。由此不难看出，这些工作中大事和琐事都杂糅在一起，管理者必须及时频繁的切换心态，调整处理方式和思考方式。但是明茨伯格也提到，管理者似乎已经适应了这种工作方式，他们往往能够及时调整自己的工作模式，换言之，只有适应了这种工作方式的管理者才能在激烈的竞争中幸存下来。
顾名思义，管理工作的外部联系就是指在管理工作的过程中管理者十分重视与他人的交流，这种交流往往涉及下属和外部关系，而且在这种交流中，管理者更加喜欢口头的直接交流或者会议交流。
明茨伯格的研究显示，大企业的首席执行官平均84%的时间在与下属联系，16%的时间在和上级与外部联系。管理者往往处于组织内部和外部的关系网之间，就像一个沙漏中间的细颈一样。他们通过多种方式将下属和其他人员联系在一起，编织成一个复杂的关系网络。明茨伯格发现，管理者在这些联系中非常喜欢口头的直接沟通，包括电话、临时会议、实地考察等多种方式。明茨伯格进一步发现，中层管理者要用89%的时间来进行面对面的沟通。从某种程度上说，沟通就是管理者的工作，所以管理者往往更加喜欢高效、直接的沟通方式。
管理工作的定位就是管理者可以对管理工作的优先程度做出调整，他们可以安排工作的优先次序，决定自己享有的权力和应该负有的责任。
明茨伯格发现，管理者往往会优先处理即时、具体的活动，那些定期、程序化的活动往往被管理者忽视。管理者喜欢最新最快的消息，并且往往在最新消息的基础上决定管理工作的内容。据此，明茨伯格认为管理者并不是循规蹈矩、严密地遵循制定好的行为规范和组织规章。
实际上，管理者对外界的刺激更加敏感，他们会针对外界的刺激不断调整自己的工作习惯和工作方式。而且，管理者对自己工作习惯和工作方式的调整关系到其对权力和责任的把握。管理者通过自己的权力，将需要处理的事情控制在一个合理的限度内。比如，审批可以反映管理者对组织决策的控制权；会议的安排能看出管理者的组织能力；别人主动提供给管理者的信息则说明管理者拥有建立有效沟通的能力。一个管理者可以决定要不要开始一个新项目、招徕一个新员工，这一系列的决定影响着他后来的工作安排，这种关键性的决策就是管理者权力的体现。管理者也可以通过放权等手段控制自己必须参与的活动，比如委任副职分管一部分工作、成立委员会分担一部分权力等，这种控制决定着管理者的责任。明茨伯格认为，管理者需要决定自己的权力和责任的边界，保障自己能从每个必须做的动作中把握机遇。
明茨伯格认为，角色就是一个职务或者职位所表现出来的一套有组织的行为。管理是与人有关的互动，在管理活动中每个人都要扮演特定的角色。明茨伯格提出管理者有十大角色，分别是名义领袖、领导者、联络者、监控者、传播者、发言人、创业者、故障排除者、资源调配者和谈判者。实际上，这十个角色可以被划分为三大类，分别是人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色。
明茨伯格认为，最初的管理者就是正式掌管组织的人，比如一个部落的酋长、一个国家的领袖。这时管理者往往有一些正式的权力，比如部落酋长可以决定猎物的分配，国家领袖可以宣布战争等。这种正式的权力和地位赋予管理者三种人际关系角色。
· 第一种也是最简单的一种，就是“名义领袖”。名义领袖就是管理者可以在各种正式场合代表他的组织，比如英国女王可以代表英国的国家形象。
· 当名义领袖与外部交流、承担一定的联络职能时，第二种角色也就自然而然的产生了，那就是“联络者”。管理者可以在对外交往的过程中与其他外部团体互动，并获取信息，以维护组织的安全和稳定。现代的外交官往往就是这种角色的体现。
· 当然，随着管理者逐渐在联络中掌握信息，再加上管理者具有的正式权力，第三种角色“领导者”也就出现了。
管理者在承担“名义领袖”和“联络者”角色的过程中，逐渐确定了他与下属之间的权力和支配关系，包括对下属的激励方式、下属人员的配置等多个方面。明茨伯格指出，人际关系角色将管理者置于获取信息的独特位置，管理者与外部的联系给他带来了特有的信息，同时作为“领导者”，他又是组织信息的焦点。从这个意义上说，管理者是组织中信息的中枢。
所谓信息传递角色，就是管理者在组织内部对信息传播的影响力。
首先，管理者是组织中的信息中枢，因此管理者往往承担着“监控者”的角色。管理者对于组织内的信息有着广泛而深刻的控制和了解，他本身也是信息的接收者和收集者。
其次，管理者可以在掌握信息的基础上把特定的信息传播到组织的不同部分中，这时管理者的角色是“传播者”。管理者掌握的信息往往会比较完整，他可以通过对组织内部的不同人员透露不同的信息来达成自己的目的，这种信息的单向垄断是管理者掌握权力的重要途径。
最后，管理者不仅要在组织内部传递信息，还要把组织内部的信息传播到外部环境中，这时管理者的角色就是“发言人”。管理者可以代表组织对某种事件或情况表达自己的态度，这也是管理者对外界环境的一种应对方式。比如新闻发言人，就是这种角色的现实反映。
明茨伯格认为，从本质上来说，管理者的信息传递角色是基于管理者在信息方面拥有得天独厚的优势，他的特殊地位和权力让他在组织的重大战略决策系统中处于中心位置。
明茨伯格认为，管理者在拥有了人际关系角色和信息传递角色以后，就能够自然地掌握组织决策的权力，影响组织决策的制定。换言之，决策制定者的角色是建立在管理者的人际关系角色和信息传递角色之上的。
首先，管理者往往是组织中的“资源调配者”，他掌握的权力可以影响组织内部资源的用途和使用范围，他既可以通过定向的资源投入来培育团队，也可以通过资源的控制来使某些团队逐渐萎缩甚至消失。
其次，管理者承担着“救火队员”的职能，也是一个“故障排除者”。也就是说，管理者要在组织受到威胁的时候临危受命，为组织解决问题。比如苹果公司创始人乔布斯在公司面临困境的时候积极创新，先后推出了苹果手机和苹果平板电脑等创新产品，助力苹果公司成为世界一流的科技企业。
再次，危险中往往蕴含着机遇，大量的管理者在捍卫组织的时候，往往也承担了“创业者”的角色。像乔布斯一样的管理者锐意创新，发起了公司变革，大刀阔斧地改变公司业务和公司架构，助力公司持续进步。
最后，管理者在组织内部发挥重要作用的同时，在组织外部也要在必要的时候代表组织进行谈判，这时管理者就承担着“谈判者”的角色。
如何基于管理工作的特点和管理者的角色来推动管理的变革？如何促进有效的管理？明茨伯格给出了答案。
明茨伯格认为，管理者需要分享。这种分享包括权力的分享、信息的分享、责任的分享等多个方面。管理者可以通过权力的分享来促使更多的员工参与到管理工作中来，同时也可以把管理的理念贯穿到普通员工的工作中去。比如华为公司倡导的全员持股，本质就是将管理者的获益与所有员工分享，员工也就会更加积极地提升自己的工作效率，关心管理的变革和创新。
同时明茨伯格认为，人的精力的有限性决定了人必然会忽视某些信息，而这些信息可能对组织内部的某些员工非常重要，要避免出现这种问题的最好办法就是分享信息，及时、快速地和下属交流对某件事情的看法，获取具有创新意义的反馈。
在提出管理者的十大角色之后，明茨伯格还进一步指出，对于任何一个想要提高管理效率的管理者而言，在不同的情景承担不同的角色是非常重要的。换言之，管理者要根据环境和任务的不同来及时调整自己的角色定位。比如当乔布斯回归苹果公司的时候，他完全可以选择做一个“故障排除者”，只对当前的业务和市场提出意见，但是他敏锐地意识到了环境的变化，及时抓住了机会，选择了“创业者”的角色，推动了苹果公司业务的全面革新，推出了划时代的硬件产品。由此我们可以发现管理者角色变化的重要意义。
明茨伯格通过研究发现，管理者很少有时间思考组织的发展方向、未来目标等宏大的战略议题。但是管理者可以寻求管理学家的帮助和建议，管理学家可以帮助管理者寻找机会、分析方案的成本收益、开发出更好的行动方案；可以为预见到的危机设计预案，针对管理者所面对的高压情况进行快速分析；可以监控管理者主抓的计划，制订一个明确而又灵活的战略计划，用知识为组织赋能。
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