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现代管理学宗师 ——彼得·德鲁克
彼得·德鲁克
彼得·德鲁克（1909—2005），出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰，现代管理学界德高望重的一代宗师，被誉为“现代管理学之父”和“大师中的大师”，他使得“管理”成为一门可以学习和传授的学科，而他的著作则被公认为是管理学中最好的著作，他是“有史以来对管理理论贡献最多的大师”。
德鲁克一生致力于管理学的研究，共出版了30多部专著，数百篇论文，仅在《哈佛商业评论》上就发表36篇文章，其中7篇获得了“麦肯锡奖”，这些著作和论文被翻译成30多种语言，传播到世界各地，影响了几代追求创新和最佳管理实践的学者和企业家，各类商业管理课程也都深受德鲁克思想的影响。2002年6月，美国总统乔治·布什宣布德鲁克为当年的“总统自由勋章”获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
1950年，德鲁克出任美国纽约大学管理学教授，是世界上接受此头衔并教授此课程的第一人。在德鲁克之前，虽然泰勒、法约尔、巴纳德、梅奥等管理学大师的管理思想已经出现并传播，但在大学的课堂上，却从未开设过“管理学”这门课。
在教学与研究过程中，德鲁克发现，大量有关管理的书是以管理技巧为中心、以条规为中心或者以职能为中心的，它们从内部来考察管理，并且只从某一个管理者的某一项管理任务去探讨，这些探讨都是作者自己特别关心或专长的领域，而不是客观的、非个人的管理任务。
在德鲁克看来，管理不仅是一种常识，也不仅是累积起来的经验，它至少蕴藏了一套系统化的知识。德鲁克写作《管理：任务、责任和实践》，主要目的不是告诉管理者如何做，也不是告诉管理者如何利用各种工具来做，而是将重点放在管理的成效上，从客观的、非个人的管理任务出发，为管理者提供一套系统化的知识和基本原理。通过学习这些系统化的管理原理，今后的管理者可以在工作上取得成效。
从这本书的书名我们就可以看出德鲁克道出的管理真谛：“管理是任务，是责任，是实践。”从这个角度，我们也可以把“管理”诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。《管理：任务、责任和实践》一共有三大部分内容。
第一部分是“任务”。
德鲁克在这一部分从外部来考察管理，研究了管理任务的范围，以及管理任务各方面的必要条件，这一部分回答的问题是“管理的任务是什么”。
第二部分是“经营管理者：工作、职务、技能与组织”。
这部分重点讨论了要完成第一部分的管理任务，管理者需要承担的工作和职务，以及需要具备的组织管理技能。
第三部分是“高层管理：任务、组织、战略”。
这部分讨论了高层管理的任务、结构及战略，这一部分是在第一、第二部分的基础上，讨论“高层管理”的特殊性，包括它的特殊任务、特殊组织结构、特殊技能与挑战。
不难发现，第一部分“任务”是全书的重点，也是全书的出发点。但是，在德鲁克看来，管理是任务，管理当局也是人，管理的每一个成就都是管理人员的成就，每一次失败都是管理人员的失败。所以，德鲁克在《管理：任务、责任和实践》序言中指出，这本书不仅以“管理任务”为中心，还以“管理人员”为中心。显而易见，德鲁克在第一部分论述了管理“任务”，第二部分在第一部分的基础上论述了管理人员的“责任”，第三部分则是针对前两部分的特殊性来论述，也就是“高层管理”的任务和责任。而这所有的内容都是从实践中产生，又都以实践为归宿。
德鲁克强调，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’。其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一的权威就是成就。”可以说，实践是这本书的落脚点。
我们可以用两个问题来说明《管理：任务、责任和实践》的核心思想内容：管理的任务是什么？为了圆满地完成这些任务，管理人员必须承担什么责任？
德鲁克认为，管理是机构的“器官”，而机构又是社会的“器官”。你可能会觉得这句话有些抽象，不妨想象一下人体的器官，如果没有了某个器官，人体就是不完整的，甚至是没有生命的。在德鲁克看来，对这些“器官”（管理、机构）提出的问题不应该是“它们是什么”，而应该是“它们应该做些什么”“它们的任务是什么”。
德鲁克指出，管理必须完成3项同等重要而又极不相同的任务。
第一项任务：完成机构的特殊目的和使命。
德鲁克指出，任何一个企业都应该深入考虑这样一个问题：“我们的企业是什么以及它应该是什么”。这个问题的答案就是企业的使命和宗旨。德鲁克认为，组织的使命和宗旨是组织各项活动的基本依据，它是组织存在的原因和目的，能够使组织在激流世界中不迷失方向。
在德鲁克看来，企业的目的只有一个，那就是：创造顾客，而不是利润。他认为，利润是对企业的一种报酬，利润的多少取决于满足和创造顾客的多少，也就是说“利润不是原因，而是结果”。
德鲁克指出，企业的目的必须超越企业本身。因为企业是社会的一部分，所以企业的目的也必须从社会中寻找。在企业家采取行动满足了顾客的需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生。所以，顾客的需求才是企业目的的本源，是顾客决定了企业是什么、企业生产什么以及企业是否会兴旺发达。满足顾客的需要，是企业生存和发展的必要条件。
德鲁克还指出，企业的目的可以通过两个基本职能来实现：市场推销和创新。他认为，市场推销是企业最基本的职能，是整个企业的中心。
举个例子：
IBM（国际商用机器公司）是计算机领域的一个后来者，既没有技术上的专长，又缺少科学知识。但是，计算机行业早期的技术领先公司，如通用电子计算机公司、通用电气公司和美国无线电公司，都是以产品或技术为中心的，而当时IBM的推销员却提出并仔细思考了这样一些问题：什么是顾客？顾客觉得有价值的是什么？顾客是怎样购买的？顾客需要些什么？
于是，IBM从顾客的需要、实际和价值观出发，找出对顾客有意义的解决方案，采用了一系列市场推销策略，包括定义顾客、拜访顾客、广告、扮演顾客、向顾客示范、增值服务等，从而占有了大部分市场。
德鲁克又指出，企业只是提供任何一种产品或服务是不够的，它必须提供更好、更多的产品和服务，一个企业不一定要变得更大，但它必须变得更好。怎样才能变得更好呢？唯有创新。在他看来，最富有活力的创新是创造和以前不同的新的产品或服务，而不是对原有产品或服务的改进。
德鲁克认为，要完成管理的第一项任务，企业应解决一系列问题，这些问题包括：我们的企业是什么？谁是我们的顾客？顾客的价值是什么？我们的企业将会成为什么样子？顾客还有哪些需要尚未满足？我们的企业应该是什么？
第二项任务：使工作富有活力并让职工有成就感。
德鲁克认为，任何机构，包括工商企业，只有一项真正的资源，那就是“人”。人是机构最大的资产，机构通过富有活力的人来完成它的任务，而人通过完成工作来取得成就。
那么，怎么才能让职工有成就呢？那就是要让工作富于生产性。
什么样的工作才具有生产性呢？简单来说，凡是能直接帮助机构成长的工作都是有生产性的工作。
又该如何让工作有生产性呢？德鲁克提出了以下4个方面：
· 第一是工作分析，也就是对工作进行研究，了解工作所需的各项特殊操作、程序和要求；
· 第二是在工作分析的基础上进行综合，也就是把各项操作结合成一个生产程序；
· 第三是在工作过程中进行恰当的控制，包括对工作的方向、质量、数量、标准、效率等方面的控制；
· 第四是为工作提供合适的工具。
总之，生产性的工作让工作富有活力，能够让员工获得成就，从而促进机构的发展。
第三项任务：处理机构对社会的影响和责任。
德鲁克指出，作为社会的“器官”，每一个机构都是为社会而存在的。企业必须对它的社会影响和社会成果进行管理。也就是说，企业要承担它对社会的责任。德鲁克认为管理者应该仔细考虑“我们所做的事是不是社会和顾客要求我们做的”。
那么，企业又该如何处理它对社会的影响呢？在德鲁克看来，如果某项活动不在企业的宗旨和使命范围内，那就应该尽可能地取消这项活动，或者将其影响维持在尽可能低的程度。如果不能取消，就要预先考虑并拟定出解决办法，用最小的成本使企业和社会获得最大利益。当然，如果能把企业产生的不良社会影响转化为对企业有利的机会，那将是最理想的解决方法。
比如，杜邦公司在20世纪20年代就意识到它的许多产品有毒副作用，并着手消除这些有毒物质，其实就是在消除有毒物质产生的不良影响，而当时其他的化学公司都认为这种影响是理所当然的。后来杜邦公司决定把控制工业品有毒物质的业务发展为一家独立的企业，那就是杜邦工业毒物实验室，它不仅为杜邦公司服务，而且为各种各样的顾客开发无毒化合物、检验产品毒性等。就这样，杜邦公司把一种不良的社会影响转化为企业的有利机会。
德鲁克指出，这3项任务常常是在同一时间和同一管理行为中去执行的，都是同等重要的，不存在某一项任务地位更优先，或者要求更高。
为了完成管理的这3项任务，管理人员又该承担哪些责任呢？德鲁克认为，管理人员需要承担5项基本责任，分别是制定目标、组织管理、激励与信息交流、绩效衡量以及培养人才。
第一，每一位管理人员，上至老板，下至生产主管或办事员，都必须明确各自的目标，否则就会产生混乱。
这些目标应该始终以企业总目标为依据，同时还必须规定自己对实现企业总目标做出的贡献，并兼顾短期和长期目标。
那么，管理人员的目标应该如何制定？由谁制定呢？在德鲁克看来，每一个管理人员的目标就是他上一级应该为企业总目标所做出的贡献，制定自己的目标是管理人员的首要责任。每一位管理人员都必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标。只有下一级的管理人员参与制定目标，上一级的管理人员才能知道应该对他们提出什么要求，并提出恰如其分的要求。
第二，管理人员要进行组织管理工作。
德鲁克指出，管理人员要对工作进行分类，把工作划分为各项管理活动，再把这些管理活动划分为各项管理作业，然后把这些活动和作业组成一个组织结构，最后选拔人员来管理这些活动、执行这些作业。
他特别提到，如果组织中的中层管理人数过多，就会破坏员工士气，影响其成就感和满足感，最终影响到其工作成绩。在他看来，新的中层人员是专业的知识工作者，他们的行动和决定对企业有着直接而重大的影响。
第三，管理人员要进行激励与信息交流。
德鲁克指出，管理者能够把担任各项职务的人组织成一个团队，主要是通过日常的工作实践、员工关系、报酬、安置和晋升的人事决定、经常性的信息交流等。
他特别指出，“自上而下”的信息交流行不通，只有在成功地进行了“自下而上”的信息交流以后，才能实行自上而下的信息交流。
第四，管理人员要进行绩效衡量工作，也就是要进行绩效评估。
简单来说，管理者要建立达成绩效的衡量标准，因为衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。衡量标准不仅要关注组织的绩效，还要关注个人的绩效。这种标准能让员工对工作成就进行分析、评价和解释，同时管理者还要及时反馈绩效衡量结果。
第五，管理人员要培养人才，包括他自己。
德鲁克指出，管理者的资源是人，而人这种资源是独一无二的。用人就意味着要培养人，这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自己。管理者能否按正确的方向来培养下属，能否帮助他们成长，将直接决定着管理者本人能否得到发展。
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