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在营销领域，我们正在见证一场深刻的变革：消费者作为“人”的觉醒。
曾经，人们的身份似乎由他们所选择的品牌和产品来定义。使用什么样的品牌，拥有什么样的产品，这些外在的标志成了身份的象征。
现在，消费者更加关注自我，他们不再被品牌的表面价值所束缚，而是开始寻求与自己情感和价值观相契合的产品。
在这个背景下，消费者主动寻找能够体现自己生活方式的商品，他们不再满足于被动接受市场的供给，而是渴望通过商品来表达自我，追求个性化和意义性，商品成了消费者追求美好生活的载体。这标志着消费者正在从追求更好的自己，转变为更好地成为自己。
种草正是一种帮助消费者构建自我的方式。它激发了消费者对美好生活的向往，并为他们指明了实现这一目标的解决方案。通过种草，消费者能够找到与自己的生活方式相契合的产品，这些产品不仅满足了他们的基本需求，更成为他们个性和价值观的延伸。
这场变革将我们引向了菲利普·科特勒教授所提倡的“以人为本”的营销理念。科特勒教授强调，营销的本质在于创造和维护与消费者有价值的关系，企业应该回归消费者视角，提供真正有价值的产品和服务。种草是科特勒“以人为本”理念在中国市场的最佳实践，为我们找到了对消费者更有益、更可持续的健康商业模型。
在新质生产力高度发展的当下，激烈的市场竞争导致了市场的急剧内卷。我们似乎已经很难再找到那些遍地黄金的空白市场。然而，只要我们深入挖掘消费者的细分需求，就会发现商业机会无处不在，就像海滩上的贝壳一样，永远拾之不尽。
我特别推荐这本书给所有营销人——无论你是企业的决策者、营销的从业者，还是对营销感兴趣的学生或其他读者，都能从这本书中获得宝贵的洞见。因为，归根结底，营销是一门关于人的学问。只要你有过消费体验，就能理解种草的力量，感受以人为本营销的魅力。
2024年10月
今年年初，跟小红书团队有过一次关于种草的头脑风暴，当时他们问道：从经济学家的视角，你们会怎么理解种草？
我和立岩（多伦多大学罗特曼商学院金融学教授）几乎是同时产生了同一个想法： “种草是一种创造新需求的过程。”
在宏观经济学的视角下，很多问题都可以用“供需”来解释，比如我们常说经济下行的背后是需求不足。因为需求不足，就意味着机会不足；机会不足，市场更卷，企业利润就更低；企业利润更低，员工收入更上不去，需求更不足。而反过来，如果需求增加了，企业就有更多的机会创造利润，相应的工作机会和员工待遇也会随之上升；大家兜里有钱了，消费力也就上来了，整个经济开始进入一个正向循环。
所以，创造需求是一件举足轻重的事情。
那么，为什么我们俩会不约而同地觉得，种草是一种创造新需求的过程呢？
因为种草，是在激发消费的欲望。
今年我多次讲过一个身边的案例：
一位60岁的退休女老师订了个酒店套餐，套餐送了免费的“旅拍服务”。
她去试了，化妆、拍照、精修，当然，最后是发美照到朋友圈等着点赞和评论。
一套组合拳打下来，这位大姐彻底沦陷了，还给自己身边的一群老姐妹成功“种草”，之后老姐妹们组团出去玩几乎次次都旅拍。
这个大姐之前绝对不知道什么叫“旅拍”，更不会想到自己有旅拍的需求。但她有什么需求？ 爱美，自我认同，获得关注。
所以商家就做了一件事情：找到具象场景，把这个抽象需求激发出来，然后落地成消费。
很多人和这个女老师一样，在被种草前，从没想过自己需要在办公桌上摆一个加湿器，好让长时间处于空调房里的皮肤保持滋润；没有想过要买一台漂亮的公路车，直到被种草了一个新的生活方式——骑行；不知道原来还有一种吃了能让宠物毛发更柔顺的“美毛猫粮”……
在被种草前，这些潜在需求没有转化成消费欲望，而被种草后，人们才意识到：“我原来需要它！”
在小红书里，诸如此类的场景每时每刻都在发生。人们的潜在需求被其他人的分享激发着，从不知道到知道，从无意识到有意识，每一次当他们心底的向往被一个又一个真实的生活场景具象化时，背后涌现出的不断细分和新增的需求，都是万千企业的机会所在。
这是我看到的，种草的巨大价值。
除了创造需求， 种草的另一个重要价值，是信任关系的构建。
从年初到现在，在调研了一些企业后，我们发现商业越来越回归到构建长期信任关系。
说到底，交易的本质就是信任，但不同时代，构建信任的方式不同：农业社会物物交换，信任通过邻里街坊口碑相传构建；到了工业时代大规模生产和销售，口碑相传的效率太低，所以品牌开始通过铺天盖地的广告宣传来提高认知度，从而构建信任。
数字时代，像小红书这样的线上社区，则是一个庞大的“街坊邻里”群体，人们更精准地以某些共性被联系在一起。而社区里的种草，也就是用现代化的技术和手段，将人与人的连接以更丰富和不受限的方式建立，回到了最古老但也最根本的信任构建方式。
2014年，新世相创始人张伟写了一句令人心旌摇荡的流行语：“我们终将改变潮水的方向。”
创造新需求、构建信任关系，“种草”也许是这个时代关于消费最重要的一场叙事。
金谷年年，乱生春色谁为主？
我期待，在种草经济的未来，我们也终将改变潮水的方向。
2024年10月
想让更多好产品出现；
想让好的产品和服务体验被人看见；
想让用心做出好产品和好服务的企业赚到钱；
想让人们的生活因商业变得更美好而不是更浮躁。
是写这本书的初衷。
这样宏大的命题，当然不是仅靠写一本书就能实现的，不过，由小红书营销实验室和于冬琪组成的“种草研究项目组”在启动研究时，是带着这样的心愿，去找那些最贴近我们心中“理想的种草实践者”的。
令人开心的是，我们找到了不少这样的实践者，在过去大半年对他们密集的深度访问、案例研究和信息萃取中，我们捕捉到了一些让人眼睛发光、心发烫的信号。
具体来说有这么几个：
1.以人为本的长期红利
那些不只把“以人为本”作为口号，而是在需求捕捉、产品研发、营销沟通、体验优化、组织设计等经营的每个环节和细节里，真正把这个理念落到实处的企业，此刻正在享受红利。他们在每一次的关键取舍中，选择回到“人”去解决问题的做法，为自己带来了长期复利，构筑了护城河。
2.“向往的生活”正在加速实现
以前，提到“向往的生活”，很多人心中浮现的画面或是模糊的，或是模板化的，或是觉得富有就是好的。通过平台的分发，更多普通人被看见，普通人的生活经验被放大，“向往的生活”在生活的各个场景中被具象化。人们正在通过“做功课”的方式找到具体的通往“向往的生活”的方法，加速实现属于自己的理想生活。
3.竞争走向平权
企业之间的竞争变得更加平权。在种草的环境下，总有新的需求被激发，总有新的机会被更敏捷和对需求理解得更深刻的企业捕捉到，总有人们喜欢的产品和服务被挖掘出来，被更多人看见，过去中心化媒体之下“预算为王、渠道为王”的时代即将翻页，竞争正在走向平权，这意味着新品牌、新产品有更多的机会成功。
4.新的经营方法在中国诞生
过去，我们关于营销和管理的知识体系更多来自对海外成熟商业市场的研究。但这一次，发生在中国的，在用户研究、营销、组织管理上的实践，以极快的迭代速度探索出了新的可能性，中国作为移动互联网时代下的领跑者，可能也将成为新经营方法的领跑者。
这几个信号看似在讲述不同的事情，实则内在有着极强的关联，并互为因果，在《种草》的正文中，我们将会对此做出详细的阐释。相信当你随着我们的讲述，逐步厘清这些信号的成因和内在联系，看到它们被不同行业、规模各异的企业一次又一次地验证时，会跟我们一样，对开篇提到的那一系列“宏大命题”终将被实现的信念感将越来越强。
我们尽可能完整地还原了在种草过程中，企业获得助力、用户生活得更好、企业员工在服务好用户后收获了成就感的真实案例，也尽可能地通过理解亲历者每一次关键行动背后的驱动和思考，找到多样而复杂的做法背后简单而共通的原理。希望他们的故事能启发更多企业一起走入种草带来的正循环，也期待《种草》这本书中所呈现的做法能成为星星之火，吸引同路者们一起加入，照亮那个我们期待的“每个参与者都会因此变得更好”的商业未来。
最后，要特别感谢本书的共同创作者——于冬琪。作为一个积累了超过1000个案头研究、单一企业研究时间超过400小时的商业世界的观察者，他们的加入对本书观点的形成和三方视角的补充非常重要，有了他们的帮助，我们也才在很早期就意识到：
种草不只是一个营销命题，它还是一个系统性的经营命题。
企业需要建立一个种草型组织，才能持续地种草成功，而不是偶发的成功。
也要特别感谢每一位接受过我们访问，将成功的、失败的经验或教训，以及背后的思考都讲给我们听的受访者，感谢你们，让这本书更加真实和完整。
2024年10月
收到小红书的邀请，与小红书营销实验室共同创作本书，是在2024年1月。
在3月份项目启动时，我们就对本书的主要目标达成了共识：我和小红书，都希望它是一本“有用”的书。
小红书看到有很多企业通过种草的方式实现了成功，在快速增长、成长为行业头部的同时，不少企业还始终保持着健康的利润。虽然很多人会将“种草”与“小红书”牢固地联系起来，但这些企业的成功，并不仅仅局限于小红书。
我们希望不仅展现这些企业成功的现象、现象背后的趋势，更希望找到决定成功与否的关键要素，以及这些企业都做出了怎样的行动，使他们得以具备这些要素。
对这些行动的总结与呈现，会使读者有机会复制他们的成功。
为此，小红书提供了大量的研究资源。
在研究的过程中，我走访了几十位小红书的同事和几家服务了大量品牌的优秀服务商，他们服务着不同的行业，对于“如何种草成功”有各自的总结。
小红书营销实验室也借助小红书的内部数据，选定了值得深入了解的几十个标杆企业——同时考虑了生意指标、用户口碑、成功速度等多个因素，在几个月的时间里，我和营销实验室的同事一起走进这些标杆企业，与创始人、员工深入沟通，还原他们的成功过程。
这些深度走访的企业和小红书累积的大量案例，共同构成了本书的案例来源。
对成功企业共性的提取和对小红书同事、服务商的经验梳理，是本书方法论的来源。
在调研的前半段，我主要的工作是“发现”，我会同时关注每个企业遇到的问题，这些问题就是本书要满足的读者“需求”；之后，我再带着这些问题，还原成功者的做法，并从他们的做法中找到共性的答案。
在调研的后半段，再与企业交流时，我的工作更偏向于“验证”——与前半段发现的逻辑对号入座，并修补漏洞。
在这个阶段，我也会与一些我在服务的企业、遇到过相关问题的企业家朋友交流，讲述发现的方法，观察他们能否理解、是否知道如何行动，尝试找到更好的表达方式。
书籍也是一种产品，随着我对种草的理解不断深入，我也渐渐意识到在研究和创作时，我无意中应用的，其实也是本书所述的种草的工作方法：我们一直在寻找、实现和验证那些能激发用户的要素，而每一个步骤都是在与用户密切的沟通中，借助用户的帮助完成的。
是的，种草的工作方法，不仅仅适用于消费品行业。在验证本书方法时，我强烈地感知到，它对内容行业、服务业等各个行业，都有实用价值。
到10月定稿，本书的研究和创作虽然只持续了7个月的时间，但早在本书启动之前，我已经在自己创业的过程中，和对一些不同企业的研究中，建立了企业管理的基本框架。
小红书在过去几年的实践中，早已沉淀了大量的资料和案例。对本书方法的认知，一直默默潜藏在小红书同事的头脑中，也静静流淌在种草成功的企业中。
只不过，他们长时间浸泡在种草的环境中，有很多认识和做法，他们早已习以为常。但对于第一次如此密集接触种草的我，写作这本书是一个刷新认知的过程，我更深刻地感知到这些做法的独特性与价值。
这个过程有趣在，我和小红书的同事常常在彼此“激发”。
激发我的点是发现的喜悦。那些成功者做法背后的共性，远比我想象中的更鲜明。
激发小红书同事们的则是不断意识到此前直觉、经验的做法，是符合很多基本商业规律的，并为这些做法找到了更准确的表达。
让我印象深刻的一个瞬间是，在调研过程中，小红书的CMO（首席营销官）之恒过问进度时，没有问大纲、思路、访谈量等常见的指标，最先问的问题反而是：“作者有没有被激发？”——在本书中，你会注意到“激发”是一个频繁出现的关键词，也是种草方法论的核心。
在访谈记录中，也会看到种草的核心心法：捕捉、理解、放大、激发。这几个词被不同的人在各种场合分别提及。只是在此前，没有人将它们放在一起，总结出它们之间天然存在的顺序和逻辑关系。
这是个共同发现和整理的过程，因此，在本书中，你会看到叙述的主体主要是“我们”。这里的“我们”，既代表早已累积了大量案例、沉淀了很多方法论的小红书营销实验室，也代表了作为独立观察者、方法论萃取者的我，以及协助我完成工作的团队。
本书的写作，也由我们这个项目组共同完成。
为了让它成为一本“有用”的书，我们将本书分为四个章节：
第一章，我们会讲解种草背后的趋势，以及把握这个趋势对企业的价值。
第二章，呈现种草成功的企业，在做产品、营销等业务工作时的关键共性——他们总是能基于未来的趋势做工作，而非仅仅成为趋势的跟随者。这背后，是一个对趋势信号的捕捉问题。我们将这些企业的关键做法，抽象成了四个步骤：捕捉、理解、放大、激发。它们构成了一个自我增强的正循环，成为驱动这些企业发展越来越快的业务方法。在这一章，你会看到对这几步做法的具体讲解。不过，对于企业，要将做法付诸行动，除了理解做法之外，还需要对管理做出相应调整，让团队能做出需要的行为。
第三章，我们会讲要让做法在团队内落地所需要的管理动作。这些种草成功的企业，在人才选择、协同方式、算账和评价上，都有与其他企业显著不同的做法。这几个管理选择，也组成了驱动团队越来越关注用户的正循环。“业务正循环”与“管理正循环”，两个循环同时运转，会造就一个能够持续种草成功的企业。
第二章和第三章所呈现的，是一个个动作和要素，对于希望将种草落地的读者，可能还需要知道如何将这些要素组合成企业的整体行为。
因此，在第四章，我们选择了四个有代表性的企业，呈现与种草相关的全貌，希望能为读者建立起种草的整体性概念，使之成为落地时的参照。
感谢在这个过程中，每一个对我们开放的企业和每一位对我们分享经验和认知的小伙伴。
我们希望，这本书可以让更多的人理解种草，帮助服务新一代消费者的品牌更快诞生。
2024年10月
