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让我们来看看你可能熟悉的两类团队，即高层领导团队和生产制造团队。高层领导团队成员需要定期聚在一起，以明确公司的发展方向，做出战略资源的分配决策，评估进度，并确保跨部门的充分协同。团队成员平时并不会在一起工作，也不太需要依赖彼此来完成日常工作。事实上，高层领导团队成员不仅是该团队的成员，通常还是不同职能或业务部门的领导者，分别代表着这些职能或业务部门。
相比之下，生产制造团队的成员每天都在一起工作，并有着明确的角色分工，以确保他们的工作产量、质量和生产安全水平能达到要求。团队成员需要并肩作战，彼此依存以完成工作和实现目标。
在这两类团队中，影响团队效能的驱动因素是相同的吗？答案既是肯定的，又是否定的。肯定的是，影响两类团队效能的7大驱动因素是相同的；否定的是，这7大驱动因素的表现方式千差万别。
例如，在沟通方面，虽然这两类团队都需要沟通，但实现沟通的关键却截然不同。如果高层领导团队开会并做出集体决定，然后首席财务官和首席营销官却将相互矛盾的信息传达给员工，那么会产生什么后果呢？如果高层领导团队成员传达的信息与团队达成的决策不一致，就会在公司内部造成混乱并加剧派系之争。由此，公司员工之间不可避免地会产生“我们”与“他们”的对立问题，这种对立关系又会影响高层领导团队，进而降低成员间的信任度，使高层领导团队内部出现分裂，并对随后的团队决策产生不利影响。在高效能的高层领导团队中，成员会就优先事项达成一致，并对外传达基本一致的信息。请注意，我们说的是“基本一致”而不是“完全一致”，因为高层领导团队的成员也会有自己的考量。
相比之下，生产制造团队需要向外部人员传达一致信息的情况较少。团队成员每天都在一起工作，相互依存，因此团队内部清晰、一致的沟通至关重要。当生产制造团队的成员与团队外部的人员进行沟通时，他们的沟通重点是与下一个班次的人分享信息，例如，自己遇到了哪些设备问题。外部沟通通常由每个班次的指定成员完成，他们充当团队的沟通渠道，而不像高层领导团队那样，所有成员都负责对外传达一致的信息。总的来说，沟通对这两种类型的团队都很重要，只是方式不同，因为团队的工作方式大不相同。
我们将分享一些适用于所有团队合作的普遍法则，但实际上团队和团队合作的情况往往更加复杂。
不同团队在很多方面都存在差异，其中有些方面的差异尤为重要。团队之间最重大的差异可能是团队成员之间的依存度。相关研究结果表明，成员工作相对独立的团队与成员之间依存度高的团队是完全不同的。为了更好地解释团队合作的科学性，接下来我们将详细讨论团队在依存度方面的差异。
我们可以将团队在5个方面的差异都看作可滑动的标尺。当我们描述依存度、成员稳定性、任务一致性、邻近性和相似性时，希望你分别思考一下“我的团队目前处于标尺的哪个位置”。
关于依存度，其关键问题是：团队成员必须在多大程度上相互依存，并与其他团队成员协调以完成工作？如果成员之间完全没有相互依存关系，那么这个群体就不是一个团队，而只是一群个体的集合。团队成员之间相互依存的程度可以从独立（低依存度）到相互依存（高依存度）（见图2-1）。
图2-1 依存度标尺
当依存度较低时，团队成员可能会帮助其他成员做好准备，互相“加油”，但他们会独立开展工作，因为其他团队成员通常无法为其提供帮助。很多销售团队的运作方式就处于依存度标尺靠左的一端。
我们合作过的一个区域销售团队就充分体现了低依存度团队的运作方式。虽然团队成员会一起参加培训、定期会面、交流最新情况、分享经验，但每名成员的大部分时间都花在各自负责区域的工作中。团队成员开展销售工作时只能靠自己。如果你问任何一名团队成员“这段时间你的销售额是多少”，那么他可以清楚地告诉你具体数字，甚至能精确到小数，但可能无法告诉你自己所在团队的总销售额。团队考评的方式也很能说明问题，公司通过将每个团队成员所在区域的销售额相加来确定区域销售团队业绩是否达标。这是一个典型的低依存度团队的案例。
在依存度标尺上从左向右移动时，团队中的有些成员在某些时候必须与其他团队成员协调，但并非每个人都需要定期协调。在特定时间点或特定情况下，团队成员可能需要相互依存。在处于标尺中间位置的团队中，一些成员的工作至少在某些时段相当独立。我们将这看作一种中等或适度的依存度。在依存度标尺的右侧是高依存度团队。在这类团队中，大多数甚至是全部成员会协调一致地工作，并长期相互依存，以确保个人和团队的成功。
你可能听过这样一句话：“商业活动是一项团队活动。”我们曾在纽约的联合广场餐厅享用了一顿丰盛的晚餐，它的反馈卡片上写道：“招待是一项团队活动。”这句话也许有点老套，但很有道理。这家餐厅属于第一批取消小费并提高价格的餐厅，这样整个餐厅的工作人员，包括服务员和厨房工作人员，就可以作为一个团队得到奖励。
在商业环境中，我们所讨论的团队运动又属于哪种类型呢？了解依存度标尺的一个有效方法是：思考你的团队与哪一个运动队最为相似（见图2-2）。
图2-2 不同运动队在依存度标尺上的位置
在图2-2中，处于依存度标尺左端的是摔跤队、体操队和游泳队等运动队。如果我们属于同一个摔跤队，你在练习时可以协助我，但当我上场比赛时，我只能依靠自己的力量。在摔跤队里，没人能在我上场比赛时帮助我，我的队友只能为我加油。让我们来看看美国艾奥瓦州立大学和宾夕法尼亚州立大学的一场摔跤比赛。比赛是如何确定获胜的队伍呢？具体而言，每场比赛的获胜者可以得到3~6分，这取决于参赛者是击倒对方还是以判罚获胜。在所有的个人比赛结束后，只需将每位选手的分数相加就可以得到团队的分数，得分最高的团队获胜。这听起来与前面提到的区域销售团队颇为相似。
需要明确一点，低依存度团队仍然是一个团队。以高尔夫为例，这看似是一项个人运动，在场上，没有人能替你打出高难度的球，没有人可以传球给你，甚至没有人防守！然而，高尔夫球运动也有一些与团队相关的因素。乔丹·斯皮思（Jordan Spieth）是世界顶级高尔夫球手之一，他在高尔夫4大锦标赛中摘得了3项桂冠，包括2017年的英国公开赛，并曾在2015年荣膺美国职业高尔夫球协会年度最佳球员。在斯皮思看来，高尔夫球运动不仅仅是一项个人运动。在一场重要的锦标赛赛前新闻发布会上，斯皮思29次使用“我们”这个词来描述自己在比赛中的表现，如“我们每年在重大锦标赛中都在进步”。斯皮思把身边的人都视为团队的一部分，包括他的经纪人、挥杆教练、球童和训练员，而团队的共同目标是帮助他成为世界顶级球员。在这个团队中，斯皮思是唯一一个上场打球的人，但其他成员会帮助他做好准备，他会和球童在球场上紧密合作。如果挥杆教练、球童和训练员意见不一致，就会影响他在赛场上的表现。人们可能不会将“斯皮思队”视为一个团队，但斯皮思会。同时，他也清楚自己是承担主要工作的人，需要对自己的赛场表现负责，因此，你可能永远不会听到他说“我们推杆推偏了”。
在图2-2中，处于依存度标尺中间的是棒球队、板球队和田径（接力赛）队。在这些队伍的比赛中，有时需要部分成员紧密协调。在这种情况下，只有两名或更多团队成员真正同步，团队才能正确执行或有效完成任务。
我们以阪神老虎队和读卖巨人队的一场比赛为例进行分析。在比赛的第三局，一名跑垒员从底部杀出，跑到一垒。这时，投手接住一个地滚球，然后转身朝向二垒，同时游击手已经跑到二垒去掩护本垒。游击手在二垒上接到球后快速传给一垒手，完成双杀。在这个过程中，如果投手投出的球脱线，或者游击手跑到二垒的时间稍有延迟，或者二垒手认为应该由他而不是游击手来接球，那么球队就不能完成双杀。球场上的9名球员中，部分球员需要密切配合。而在第四局的上半段，当游击手准备击球时，没有一个队友能支援他，此时他执行的就是一项单人任务。由此可见，棒球是一项独立表现和短暂协调相结合的运动。
这种独立表现和短暂协调的平衡在4×100米接力赛中体现得非常明显。参赛队伍由4名队员组成，每人跑100米，然后将接力棒传递给下一名队员，直到最后一名队员越过终点线。这是一项极其依靠个人表现的运动（当你跑自己那一棒时，没有人可以帮助你），但在3次交接棒的时间点需要两名队员之间顺利协调。接力棒掉落会极大迟缓比赛速度，在指定区域外传递将导致该队被取消参赛资格。从历史上看，美国队在这项赛事中往往表现出色。在1912—2008年的奥运会中，美国男子队只有一次未进入决赛。在2008年奥运会上，美国队由于接力棒掉落而被取消参赛资格，但队员们的反应令人钦佩。选手达维斯·巴顿（Darvis Patton）和泰森·盖伊（Tyson Gay）都表示：“我会为此承担责任。”教练布巴·桑顿（Bubba Thornton）也表示：“我会承担一切。”正如桑顿所指出的，每个运动员在他们的职业生涯中都进行过“100万次”以上的交接棒练习。但令人遗憾的是，在2008年奥运会之前，盖伊由于后腿肌腱拉伤而无法在美国进行交接棒训练。因此，尽管队员们的独立表现很好，但当盖伊和巴顿需要配合时，他们未能做好准备，结果作为一个团队，他们失败了。
在图2-2中，处于依存度标尺右端的是英式足球队、美式橄榄球队、篮球队等。这些球队在比赛中，场上的所有队员都需要持续协调。在一场接一场的比赛中，队友之间相互需要，在很大程度上彼此依赖。在这样的团队中，成员之间的相互依存度很高。
当你观看一场足球、橄榄球或篮球比赛时，你可能会看到一些精彩的个人表演。比如，有些篮球运动员会做出杂技般的动作来躲过防守队员，然后在失去平衡的状态下，越过身高2.13米的中锋，扭身上篮；有些足球运动员会带球越过对方两名防守队员，然后用左脚踢出弧线球，绕过对方守门员破门。从表面上看，这些都是个人的卓越表现。篮球队或足球队的团队表现方式看起来似乎与销售团队或摔跤队并无二致，计分方面也是一名球员投篮或者破门后得分，然后简单地将每名球员的得分或进球数相加，就可以确定这支球队的总成绩。尽管得分机制相同，篮球队、足球队潜在的团队运作机制却与低依存度团队截然不同，即使是伟大的球员，也非常依赖于他的队友。在篮球比赛中，一名球员能够突破防守，通常是因为队友在最佳时机提供了完美的掩护；而他没有被对手夹击，是因为负责防守的队友吸引了对手的注意力。在足球比赛中，即使是一名出色的射手，也需要队友将球传给他，才有机会射门。当然，在比赛中也存在一些纯粹的出色的个人表现，但这类行为很少真的像看上去那样独立。球王贝利也许是有史以来最伟大的足球运动员，他说过：“没有人能凭一己之力赢得比赛。”
团队成员间的协调有时是可以提前规划的。例如，橄榄球队的战术手册里全是战术图表，不仅规定了谁应当处于哪个位置，通常还规定了第二种和第三种方案。每个球员都必须了解战术，因为如果“我”觉得“我们”应该持球前进，而“你”认为“我们”应该传球，那么事情就会变得非常糟糕。而花样游泳队在这方面或许是体育运动中的终极范例了。在这项动动中，每个团队成员都必须提前知道其他成员需要到达的确切位置，因为即使是一个错误的脚趾姿势也会让团队付出高昂的代价，在这里没有即兴发挥的空间。
在其他体育项目中，团队成员间的协调则是即时进行的。例如，当冰球运动员以每小时32千米的速度滑行时，他们需要时刻观察队友和对方防守队员的位置，以规划传球的方向。足球队的防守队员则需要推断进攻队员的意图，并得出一致的应对方案，这样他们就能自发地协调自己的行动，造成对手越位。
实际上，大多数团队既需要提前规划协调，也需要即时协调。但即使是即时协调，通常也是建立在团队的共享认知之上的。而共享认知是团队成员通过一起不断训练和共同参加比赛形成的。无论是提前规划协调，还是即时协调，抑或是两者融合，高依存度团队都需要持续协调。
我们需要考虑团队成员之间的依存度，是因为依存度不同的团队对协调程度的要求不同。低依存度团队，有时从团队角度来看，只需要让成员之间保持礼貌，不要互相妨碍即可。在区域销售团队中，可以制定一些通用准则，比如，要求团队成员不要做“害群之马”，不要做会给所在区域内的其他销售人员带来麻烦的事情，交流时要提出建设性意见，偶尔在会议中分享一两个好主意，这些就足够了。团队领导者只需要在团队成员出现异常行为时提供个人反馈，并偶尔举办一些社交活动，让团队成员感受到彼此的存在。但对于高依存度团队来说，团队成员之间保持礼貌是远远不够的。他们需要顺畅地交接工作，了解比赛的战术安排，或是在快节奏的工作中也能协调一致。当团队的依存度越来越高时，团队合作和7大驱动因素将变得越来越重要。
能成事的领导者之思
1． 你的团队成员需要在多大程度上独立完成工作？
2． 用运动队来进行类比，你的团队与摔跤队相似，还是比摔跤队更独立？
3． 你的团队与棒球队相似，还是比棒球队更需要协调？
4． 你的团队与足球队相似吗？
5． 你的团队在依存度标尺的哪个位置？
让我们来看一看团队之间差异的另一种表现方式，那就是团队的成员稳定性。这里要考虑的主要问题是：你的团队成员稳定性如何？团队成员的构成发生过变化吗？如果发生过，那么变化的频率和幅度有多大？
从历史上看，心理学家和其他研究人员都倾向于研究稳定的团队，其成员在整个研究过程中往往保持不变。虽然这些研究得出了一些有用的结论，但在现实的组织环境中，团队成员的构成通常更具动态性。一种常见的情况是团队成员构成会出现周期性变动。一般团队成立几个月后，某个团队成员就会被替换；某个团队成员在一段时间内无法工作，在他缺席期间团队只能在少一人的情况下运作；团队主管升职了，一名新的团队主管上任；当团队被分配新任务时，组织会临时增派一名成员来协助几个月。在一年的时间内，团队成员中有很大一部分发生了变化，这种情况并不少见。
团队成员的构成可以是有意的改变，例如，通过晋升等有计划地调动；也可以是无意的改变，例如，意料之外的人员离职。在某些团队中，成员的构成变动频繁已经成为团队的一个特质。而在其他情况下，团队成员的构成可能维持稳态。
在研究团队的成员稳定性时，团队的生命周期是一个不可忽视的考虑因素。有些团队是持续运营的，在组建之初就没有设定明确的终止日期。前面提到的高层领导团队和生产制造团队就是这类持续运营团队的代表。有些团队则是临时的，它们是为特定目的而组建的，并会在预定时间范围内解散。大多数任务小组和项目团队都是临时组建的组织，通常其生命周期为几周或几个月。前文中提到的德勤公司对7 000多家公司的领导者的研究表明，未来企业会更多地采用这种临时团队的形式。还有些团队的周期特别短，比如航空公司的机组人员或医院的外伤急救小组。为了服务从英国伦敦飞往中国香港的乘客或救治发生车祸的病人，他们会临时组建一个团队，并在完成任务后迅速解散。由于生命周期短，所以此类团队有时被称为“快闪团队”。
接下来，我们考虑一下7大驱动因素之一的认知。认知形成的关键在于团队成员对角色、优先事项和团队成员的专业技能等关键因素是否有共同理解。多项研究结果已经证明了这些关键因素的重要性。当团队成员频繁变动时，建立和维持共享认知就更加困难。如果你领导的是一个成员频繁变动的团队，或者是一个生命周期很短的团队，那么你可能需要采取的行动与领导一个稳定、持续运营的团队完全不同。
能成事的领导者之思
1． 你的团队在成员稳定性标尺上处于什么位置？
2． 团队成员是高度稳定还是基本稳定？
3． 团队成员是处于基本动态变化中还是处于高度动态变化中？
4． 6个月前加入的新成员，还有多少仍留在团队里？
5． 6个月后，还会有多少新成员留下来？
关于任务一致性，要考虑的主要问题是：团队任务需求的稳定性和可预测性有多高？团队是否在一致的基础上执行相同的任务？他们能否建立并依赖稳定的日常工作流程？任务需求和期望的变化频率和幅度有多大？团队能否预测未来的任务需求？
当任务需求不变时，团队就有机会重复执行关键任务，从而获得大量从经验中学习的机会。比如，游轮上的餐饮服务人员一般执行着一系列一致性高的任务，你在游轮上很容易判断出他们在一起工作了多长时间。当游轮刚开始离岸巡航时，工作人员刚开始合作，服务质量通常很不稳定。然而随着团队成员日复一日地一起工作，他们会收到建设性反馈，然后解决各种问题，并就角色和“如果-那么”的期望建立起清晰、稳定的共享认知，这样一来服务质量通常会得到改善。
但是很多团队是在任务需求充满变化的环境中工作的，这种变化有时缓慢，有时快速。当任务需求随着时间缓慢变化时，团队可以有计划或有条不紊地进行调整。相比之下，在任务需求快速变化的环境中工作的团队，则必须具备高度的适应性和灵活性，以应对不断变化的需求和不可预测的期望。
任务需求的一致性或不可预测性的程度对许多关键驱动因素都有影响，包括团队成员必须具备的个人能力、协调规划的程度，以及形成协作中共享认知的难易程度。
能成事的领导者之思
1． 你的团队的任务需求是否在一段时间内保持一致？
2． 团队的任务需求会随着时间的推移而缓慢变化吗？
3． 任务需求的变化是具有一定的规律性，还是高度不可预测的？
4． 你的团队在一段时间内倾向于执行相似的任务，还是倾向于执行更具动态性的任务？
关于邻近性，其关键问题是：团队成员是在同一个地方工作还是分散在各地？50年前，所有团队成员通常在同一地点（如制造车间）或同一座大楼（如在高层领导者办公室）中一起工作，或者至少很容易在同一个地方会面（比如，所有项目成员聚在会议室里开会）。而如今，聚在一起办公已变得不太常见，团队成员可能分布在校园内、城镇各处、全国甚至全球各地。
虽然许多技术可以将分散在不同地方的团队成员联结起来，但团队驱动因素始终会受到距离的影响。例如，教练是团队的7大驱动因素之一，在这里我们用它来指代领导力。在地理位置分散的团队中，领导者通常无法定期与每个人会面，因此，通常需要不同的辅导或领导方法，例如更大程度的共享领导。
能成事的领导者之思
1． 你的团队在邻近性标尺上处于哪个位置？
2． 团队成员都在同一个地方工作，还是少部分分散各地或大部分甚至全部分散各地？
关于相关性，要考虑的关键问题是：团队在多大程度上是由具有类似技能的个人组成的？一个团队可以被设计为团队成员角色相似或者完全互补的模式。当团队中的所有职位都非常相似时，任务需求可能也会类似，团队成员可能也具有相似的教育背景。尽管一些团队成员可能具有更丰富的经验和更高水平的专业技能，但所有成员的工作内容和专业技能非常相似，结果就组成了一支相对同质化的团队。这方面的典型例子是精算师团队。精算师的职责是评估和管理风险与不确定性，所有团队成员都拥有相似的专业背景（他们中一般没人具有艺术史专业背景），这是他们最大的共同点。当然，这并不意味着所有的精算师都是一样的人，毕竟他们可能在不同的地方长大，拥有不同的个人兴趣，等等。但相对而言，精算师团队仍然是一个同质化程度相当高的群体。
相反，有些团队则是由具备不同技能的成员组成的。比如在跨职能团队中，团队成员为他们所负责的工作带来了不同的专业技能和视角，这基本就是跨职能团队的定义。而当一名精算师成为跨职能团队的一员时，他很可能需要和那些在能力和视角方面与他的同行截然不同的成员共事。
以我们最近协助的一个项目团队为例。该团队专注于开发和测试一种新的零售银行技术。其中，部分团队成员是银行员工，其他人则是提供技术开发的供应商。虽然他们都是技术专家，但作为客户和供应商的不同身份，也会导致他们和银行员工在视角上存在根本差异。与精算师团队相比，跨职能团队的专业技能和视角更加多样化。
由一群具有相似背景和专业技能的个人组成的团队，其成员之间可能更有共同“语言”。这种共性对团队驱动因素既可能产生积极影响，也可能产生消极影响。例如，协调作为7大驱动因素之一，要求团队成员表现出团队协作行为，比如支持或临时替代队友工作。在一个团队中，如果成员的角色相近，接受过类似的培训，拥有类似的专业技能，那么他们就更容易相互支持。当精算师团队中的一名成员不能到岗时，其他成员通常可以填补空缺。相比之下，在一个由财务、信息技术、人力资源和市场营销等部门的代表组成的跨职能团队中，如果财务人员无法参加会议，那么谁能从财务视角来提供支持呢？
能成事的领导者之思
1． 你的团队在相似性标尺上处于什么位置？
2． 团队是否高度相似？
3． 团队成员是大部分不同，还是高度不同？
在本书中，随着我们对团队合作的科学的深入探讨，我们将提供一些普遍适用的、基于科学的建议。但我们也要强调一点，即帮助团队成功的关键在于对团队性质的正确判断。我们一定要仔细观察团队在不同标尺上所处的位置。因此，请参考表2-1，思考一下你所在的团队的性质，并结合后续内容得出自己的答案。
表2-1 5种标尺
