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你是一项重要且极具挑战性任务团队中的一员，你肩负的任务极其危险，甚至有可能危及你和团队其他成员的生命。你们需要在一个狭小且密闭的空间里工作多年，在此期间你们要和自己的家人、朋友断绝一切来往，而所谓的“总部”也远在天边。当你有什么想法要与总部人员沟通时，将消息传送出去就需要花20分钟，而在他们做出回应的20分钟后，消息才能再送到你这里。因此，你无法从他们那里获得任何实时的指导。这看起来很糟糕，不是吗？你甚至连请病假和出去散步都不行，唯一能做的事就是和团队其他成员并肩工作，共同生活。对于加入这样的团队，你会抱有怎样的期待呢？
以上描述都是太空探索人员在未来执行任务时将长期面临的挑战。显而易见，执行这样的任务对团队合作的要求很高，这正是我们一直协助美国国家航空航天局（NASA）研究团队合作的原因。我们的目的是帮助他们选拔出那些相互之间能够友好合作的宇航员，组建一支综合能力较强的团队。这支团队在逆境中不仅能经受住考验，还能获得成长。
进行太空之旅对一个团队来说是一项极大的挑战，在满分为100分的难度量表中，其难度可以达到98分。当然，大多数团队不会面临如此极端的挑战，但这并不意味着团队管理就是件容易的事。所有的团队都会面临挑战，即使那些从事简单项目的团队也是如此。团队合作是困难的。如果你已经工作了一段时间，那么你可能亲身经历过某种类型的团队内斗。现实并不像《乐高大电影》（ The Lego Movie ）里所唱的那样——“作为团队中的一员是一件很酷的事”。加入一个糟糕的团队可能会给你带来一段痛苦的经历。
我们写作这本书是为了帮助你和你的同事做出明智的、基于实证研究的决策，从而使你们的团队能够更好地合作并取得出色的成果。你将学习到团队合作的科学知识和一些切实可行的方法，从而更有可能成为一名高效能团队领导者、一名表现突出的团队成员、一名善于提供支持的高层领导者或一名有影响力的咨询顾问。
我们团队由一群工业与组织心理学家（爱德华多·萨拉斯还是一名人因学家
）构成，在过去30多年的时间里，我们与处于不同情境中的团队合作，为他们提供建议并对其进行研究。其中有些团队的成员在危险的环境中工作，例如宇航员、大西洋北海海域石油钻井平台的工作人员、空降消防员（他们跳伞进入火场）和特种部队；有些团队在可能危及生命的环境中工作，比如医疗队和军事飞行队。此外，还有公司中的董事会、高层领导者团队，以及销售、制造、财务和其他项目团队。我们将分享与这些团队合作的一些经验。
在我们与这些团队展开合作并对他们进行研究的同时，其他研究人员也做着同样的事情。现在，有趣的实证研究越来越多，其中大部分是由行为科学家开展的。我们仔细查阅了相关的研究文献，并结合自己的经验，寻找能够揭示真正提升团队效能的通用模式。最终，我们发现了能够持续提升团队效能的7大驱动因素。我将在后文高度概括各个因素，后续章节会揭示这几大驱动因素的相关细节，包括实用技巧和相关工具。在此之前，我们先要阐明“高效能团队”的含义。
高效能团队首先是一个团队。我们对团队的定义如下：
· 包含两个或两个以上成员。
· 成员间有互动关系。
· 某些时候，有些成员需要相互依赖。
· 有共同的（或至少在某种程度上重叠的）、明确的使命或目标。
· 被其他人或成员视为一个整体（成员所做的一些事情可以合理地归因于团队的整体属性）。
在同一个房间里工作的一群人不一定能算作一个团队，仅仅共享工作空间或做类似工作的一群人也不能被称为一个团队。团队不一定是有明确定义的实体，也不一定是有明确的角色分配、稳定的团队成员，以及为所有成员所共享的目标。组织中的大多数“团队”的界限都有点模糊，但仍然符合我们对团队的定义。
高效能团队拥有持续的绩效、团队弹性和持续的活力。如果一个团队为了实现一个短期目标而轻率地消耗所有资源和筹码，并影响到团队未来的能力和绩效，那么我们不会认为它是高效的。如果一个团队在条件有利时产生积极的结果，而在情况不利时就举步维艰，或需要很长时间才能从负面事件中恢复过来，那么我们也不会认为它是高效的。如果一个团队过度消耗成员的精力，从而导致成员缺乏适应、坚持和创新所需的活力，那么我们同样不会认为它是高效的。短期结果并不是衡量团队效能的完美指标。
我们所定义的高效能团队由三部分组成：
· 持续的绩效，即随着时间的推移产生积极的成果。
· 团队弹性，即应对挑战，从逆境中复原的能力。
· 持续的活力，即为未来的成功保持必要的能量、精力和资源的能力。
我们要确定是什么让团队变得高效，而不是只关心团队的短期成功或在条件有利时才会有的良好表现。
到底什么才能真正创造团队效能？这7大驱动因素始终如一地发挥着作用（见表P-1）。这些驱动因素的重要性有时会有所不同，但它们在所有成功的团队中都同样扮演着重要角色。
表P-1 7大驱动因素及关键问题
能力是指团队中个体的能力和集体的能力。 团队是否具备完成任务、应对挑战和维持业绩所需的知识、技能、个性和其他个人特质？有时，我们可以通过团队成员在关键能力上的平均水平来预测团队的表现。有时，最好的衡量指标可能是明确团队中能力最强或最弱的成员的表现，或者寻找团队中是否有两个具备执行关键任务的能力的成员。
在有关能力的叙述中，你将了解到关于能力的内容，包括有5种通用的技能、相对稳定的个人特质，以及2种相关的团队合作常识。
协作是指团队成员对所在团队的态度和信念。 比如，他们如何看待自己的团队和其他团队成员？他们是否认为团队能够成功？他们是否相互信任？他们是否相信自己能够真诚地对待团队中的每个人？他们是否对团队和自己的工作尽心尽责？
人们加入一个团队时，通常会带有一些关于团队工作的固有态度和信念。这些态度和信念一部分是基于人们过去的经验所形成的，另一部分是由人们自己的个性和习惯所塑造的。随着时间的推移，人们会逐渐了解自己的新团队，并对该团队和特定团队成员形成一定的态度和信念。这些因素共同影响着人们参与团队协作的意愿。研究表明，团队成员的心态很重要。例如，当团队成员一致相信自己的团队可能会成功时，团队效能就会提升。
在某些情况下，团队成员间只需要保持基本的礼貌，互不干扰。但即便如此，团队成员也需要具备一定的心态。那就是在需要加强团队协作的情况下，团队成员必须能作为一个整体来工作。
在有关协作的叙述中，你将了解到4种主要协作类型——信任、心理安全感、集体效能和凝聚力，以及如何帮助团队具备这些态度和信念。
协调是团队合作的核心，它指的是团队需要表现出高效的团队合作行为。 具体的团队合作行为可能因团队而异，也可能因情境而异，但所有团队都需要保持对情境的感知、管理团队情绪，并且团队成员之间要相互支持、相互补位、相互适应。
有些团队陷入困境，是因为团队成员不知道自己需要做出怎样的团队合作行为。举个简单的例子，在高层领导团队中，当某高层领导无法出席会议时，有没有人给他提供会议简报？有没有人代他出席，并意识到需要为他提供某种形式的备忘信息？是否了解必要的团队合作行为只是复杂问题的一部分，真正的核心问题是团队成员是否都有这些行为。
在有关协调的叙述中，你将了解到最重要的4种团队合作行为，以及10条管理冲突的提示。
沟通是指团队内部，以及团队与外部的个人或其他团队间的信息交流，进行沟通的目的是完成工作、对问题和危机保持警觉并在团队内外培养积极的关系。 沟通并不意味着简单的交谈，沟通也并不总是越多越好。团队的沟通方式会影响团队效能，沟通不畅可能会毁掉一个团队。沟通是必要的，它能确保团队成员获得所需的信息并保持适当的警觉。此外，团队成员与外部人员的沟通方式，例如与合作伙伴、投资人和客户的沟通方式，将极大地影响彼此间的关系。
在有关沟通的叙述中，我们将讨论跨界沟通，以及与关键利益相关者如何保持关系。你将了解到沟通独特信息的重要性、形成沟通闭环的价值，以及如何解决最大的沟通障碍。
认知是指团队成员对关键因素有共同的或至少是互补的理解。 换句话说，认知与团队成员对优先事项、角色、情境和期望等关键因素的共同意识和理解有关。本书描述的认知与整个团队有关，而与个人的态度或思维方式无关。假如分别采访每个团队成员，他们会如何评估团队中的优先事项呢？又会如何判断由谁负责哪些任务或由谁做出哪些决策呢？
当一个团队在优先事项、角色或处理某些情况方面存在冲突或不一致的观点时，这种情况可能会对团队内部的协调和执行能力产生不利影响。当一个团队拥有共享认知时，团队通常会产生更好的绩效。另一种关于认知的思考是，团队成员能否做到上下一致。
在有关认知的叙述中，你将了解到共享认知的8个方面，以及帮助团队成员构建共享认知的10种方法。
氛围是指团队运作的环境，它会发出支持或抑制团队合作和绩效的信 号。 没有一个团队是在真空环境中运作的，团队氛围既可能是团队效能的促进因素，也可能是阻碍因素。资源可用性、自主程度、工作环境和时间可用性等内部氛围都会影响团队绩效。而更广泛的外部氛围可能会促进团队合作，也可能会阻碍团队合作，例如绩效管理和薪酬制度等组织的政策和举措。团队所处的氛围也很重要——团队处于一个能让成员畅所欲言的组织中吗？团队能否得到上级领导的支持？
有时氛围是显而易见的，例如，资源不足可能是一个强烈的信号，表明团队项目不受重视。有时氛围不易察觉，例如，谁会在组织中得到提拔？是那些具有团队精神的成员，还是那些自私自利但能做出成绩的成员？总的来说，团队的氛围传递出组织是否接受和鼓励协调的信号。重要的是，要监控团队氛围，并在必要的情况下采取行动，以确保能支持团队取得成功，或者至少能消除明显的障碍。
在有关氛围的叙述中，你将了解到最突出的6项政策和举措、高层领导者创造的3种基本氛围和4种团队内部的合作氛围，这些氛围都会极大地影响团队效能。
教练与领导力有关，团队主管和团队成员都应表现出强大的领导力。 毫无疑问，领导力非常重要。一个好的团队领导者可以帮助团队取得更大的成功，而一个糟糕的领导者不仅会阻碍团队绩效的提升，还可能让团队成员非常不愉快，最终影响成员对团队合作的信念。因此，了解高效能领导者的行为模式和他们的职能是很有价值的，例如，他们如何为成员提供建议和促进团队持续学习。
领导力不仅仅为领导者所独有，团队成员也需要加强并履行一些领导职能，研究人员称这种现象为共享领导。共享领导并不涉及任命额外的领导者，而是涉及一系列非正式领导行为。随着组织结构越来越扁平化，管理者需要管理规模越来越大的团队，无法事必躬亲，也无法为每一名团队成员都提供反馈意见或帮助，这就是团队需要某种程度的共享领导的原因。
在有关教练的叙述中，你将了解到团队必须履行的7项关键的领导职能，以及经过实践验证的4种领导力方式。
以上便是对7大驱动因素的详细描述，它们之间的关系如图P-1所示。它们并非独立运作，信息共享（沟通）促进了共同理解（认知），从而使团队在需要时更容易形成相互支持（协调）的状态。研究表明，所有驱动因素都会影响团队效能。
图P-1 7大驱动因素之间的关系
这里要强调3个关键点。 第一，协作通常以其他6大驱动因素为基础。 作为团队成员，“我”是否认为自己的团队能够成功？“我”是否信任其他团队成员？这些团队的态度与信念取决于团队中人才的能力构成、协调工作和有效沟通的程度、成员对角色和优先事项的共同理解程度、资源的获取情况以及各种领导行为。协作这一驱动因素中员工对信任感和团队效能的态度反过来也会影响其他驱动因素。例如，当我们彼此信任时，我会更愿意花时间帮助你，而你也更愿意接受我的帮助。
第二，教练在团队效能中起着核心作用。 对任何团队的领导者来说，作为教练的重点都在于确保其他6大驱动因素能驱动团队保持高效。
第三，每个驱动因素都可以直接影响绩效、质量和创新等重要成果。 一般来说，成功会带来积极的态度。当一个团队有效地执行任务并实现其目标时，往往会强化成员积极的态度。
本书分为3个部分。第一部分阐明了一个总体背景。在这一部分中，你会发现团队合作是企业的当务之急。这部分将帮助你做好准备，破除对团队合作的5种误解，以避免可能导致的错误决策，了解团队之间的差异及其重要性，并更深入地理解书中所描述的研究。
第二部分描述了团队合作的科学，重点介绍了每个驱动因素，并提供了大量的研究成果、相关见解，以及实践案例。这部分以实证研究为基础，通俗易懂。
如果你是团队领导者或在团队中工作，又或以某种方式为团队提供支持，那么对你来说，了解那些真正提升团队效能的因素至关重要。这些知识可以让你避免被以下情况误导：那些听起来合乎逻辑但实际上错漏百出的内容、那些易于理解但过度简化的内容、那些动听但不切实际的内容。
如果你想重点了解“我应该做什么”，那么你可以直接跳到第三部分。这一部分总结了团队合作的科学的要点，并为团队领导者、团队成员、内部或外部顾问以及高层领导者等特定角色提供了有针对性的建议。但是，请不要错过第一部分中关于团队本质的一些重要内容，以及第二部分中关于团队合作的科学的内容。
在本书的结尾，你还会发现一套工具，包括团队通用能力列表，团队复盘的技巧、心态和会议大纲，评估团队氛围的关键问题，以及7大驱动因素的快速诊断工具。
如果你想充分利用本书，那么请你阅读本书时以一个实际存在的团队为想象对象，可以是你所在的团队或由你领导的团队，这对你思考书中的关键知识会有很大的帮助。