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陈玮
CGL集团副董事长
CGL管理咨询业务CEO
北大汇丰商学院管理实践教授
我们很多企业不讲团队！
也许会有人口口声声讲自己依靠团队，但他们骨子里并不相信团队，更不用说用心建设团队了。
他们不相信团队相信什么？他们相信聪明能干、英雄般的老板，相信等级分明的指挥系统，相信指哪打哪的执行力。因为靠这三件套，他们已经一路过关斩将，赢了好多年了！
上述三件套的基本假设是什么？第一，老板永远是对的；第二，上级比下属聪明；第三，执行力可以解决一切问题。
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的时代，世界如此动荡复杂、模糊不定，我们进入了非线性、难理解的深水区。在如此焦虑、脆弱与不安的时代里，靠英明的老板、等级森严的组织、过人的执行力这三件套还能撑到几时？
很多人都知道老三样不行了，为什么？
因为如今老板没方向了、上级也不知道怎么“玩”了、竞争对手比你更“卷”！你还怎么生存下去？
单打独斗、明星式英雄般的CEO，在经济下行、增长失速、创新停滞的情况下显得一筹莫展。高效率、强执行的旧模式已经难以为继，时代呼唤高创新、强执行的双轮驱动新模式。而这一切，倒逼中国企业进行全面重构，也就是实施使命重构、战略重构、能力重构、组织重构、文化重构，以及领导力重构。而组织全面推行团队化运作，在组织中构建成百上千，甚至成千上万个具备敏捷、创新、智能、跨界、韧性等特性的小团队，将来可能成为中国企业创新增长的组织保障！
越来越多的研究和实践告诉我们，未来增长与进化的重要源泉来自创新的团队和团队的创新。创新与增长在根本上就是一项团队运动！
但团队并不好搞！我们这辈子，见过的团队还真多：项目团队、虚拟团队、跨职能团队、攻坚团队、创新团队、高管团队、顾问团队、研发团队、销售团队、运营团队、战略团队、合规团队、危机管理团队、自组织团队、多功能团队、高绩效团队、学习型团队、敏捷交付团队、扁平化团队、临时任务团队、内部创业团队、远程工作团队、志愿者团队、教练辅导团队、影子内阁团队、产品开发团队、市场调研团队、品牌管理团队、内容创作团队、社交媒体团队、信息技术团队、网络安全团队、环境健康与安全团队、设施管理团队、业务发展团队、风险管理团队、客户体验团队、数据分析团队、人工智能团队、质量保障团队、技术支持团队、变革管理团队等，名目繁多，数不胜数。
但是，从最高层的第一团队，到基层大量的项目团队，你见过多少团队是高效运作的？你见过多少团队真正做到使命驱动、能打胜仗、持续进化、互相滋养的？
为什么许多中国企业的第一团队成员都是貌合神离、同床异梦、各自为战？为什么大量的项目团队虎头蛇尾，难以善始善终？为什么这么多内部创新、创业团队以失败告终？为什么这么多人在团队中低水平地内卷、内耗，甚至“躺平”与“摆烂”？为什么这么多团队无法给人带来安全感、归属感、存在感、成就感，更不用说使命感了？为什么？为什么？为什么？
成功的团队都是相似的，低效的团队却各有各的低效原因。那些缺乏战斗力的团队，毛病不少、问题很多，我在这里不妨罗列一下团队的10大问题：
· 互相看不起：团队成员之间相互看不起，似乎是普遍现象。团队成员看不起别人、自尊自大、过于以自我为中心，很难在团队中建立信任，很难进行合作。
· 不习惯主动：团队中不少人不喜欢采取主动，他们认为自告奋勇可能被人笑话，主动揽事可能自讨苦吃，天塌下来总有高个子顶着，所以自己不去当这个出头鸟。
· 自扫门前雪：铁路警察，各管一段。团队成员容易我管我的，你忙你的，互不干扰、心照不宣、相安无事。
· 不敢说真话：团队成员普遍缺乏安全感，说真话风险大、说真话伤人心、说真话讨人嫌、说真话没人听。大家都认为避免冲突、远离是非才是自我保全之道。
· 私低下较劲：你“卷”我更“卷”，没办法不“卷”。同事之间就是竞争关系，你上我下、我高你低，同事竞争基本是零和游戏。
· 胸中无团队：完成领导交办的任务、做好自己的工作才是正道。团队成员认为，团队目标、团队荣誉、团队公共事务，都不算我的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标），我管不着，也管不了。
· 横向少沟通：团队成员会向上管理期望、向下打气鼓劲，就是不知道为什么要花宝贵时间进行横向沟通、如何才能有效横向沟通。他们认为，真正有事时别人会找我，后发制人才稳妥。
· 等老板发话：在与同僚的冲突、重要关系的建立、特别项目的启动、关键资源的获取等方面，团队成员相信老板心中自有打算。如果老板没发话，他们就再等等看。
· 缺乏同理心：团队成员总会想，人人有难处，让我体谅你，谁来体谅我；你没做到，就是努力不够、能力不足，我没工夫听你解释听你扯；我做不到同理共情，我听不出你的弦外之音、难言之隐，不是我没能力，而是我不在意。
· 职业化不够：团队成员开会经常迟到、信息常常不回、约好的会随意临时取消、拍着胸脯答应的事情常常不去兑现……这些缺乏职业化的表现破坏了积极的工作关系和团队氛围。
以上现象看起来有点复杂，但深层原因也许非常简单。人性复杂，导致团队建设本身难度不小，再加上我们又缺乏经营高效团队的能力和方法。
如果我们想要推进全面团队化的组织重构，如果我们期望构建高效团队，以构建高绩效组织，就需要摸索自己的团队建设理念、算法、套路和系统方法论。《能成事的团队》（ Teams That Work ）就是一本可以给我们带来启发和价值指引的书。
《能成事的团队》由两位杰出的工业与组织心理学家共同撰写。斯科特·坦嫩鲍姆是组织效率集团创始人兼CEO，为全球600多家组织提供指导，服务的客户遍布各大业务领域，包括癌症护理团队、石油钻井队、深海潜水队、军事团队，以及NASA的航空航天团队等。他还是美国工业与组织心理学学会、美国心理科学学会成员，荣获两大学会的杰出贡献奖。在30多种心理学、商业和医学杂志上发表论文，被引用超过2万次。爱德华多·萨拉斯是美国莱斯大学心理学教授兼心理科学系主任，美国工业与组织心理学学会前任主席，美国心理学学会、人类因素和人类工程学学会成员，获得了美国海军部颁发的功勋公务员奖。他在2012年荣获INGroup颁发的终身成就奖、杰出专业贡献奖，还4次获得M. Scott Myers工作场所应用研究奖。2016年，萨拉斯又荣获工业与组织心理学学会颁发的杰出科学贡献奖，以及美国心理学学会颁发的心理学终身成就奖。他曾发表600多篇文章，作品被引用了超过10万次。
这两位杰出的工业与组织心理学家著作等身，构建的团队建设理论基于大量的实证研究和组织实践，容易理解、便于应用。对于中国企业及各类组织来说，《能成事的团队》是建设团队时很有理论和实用价值的指南和参考。
在《能成事的团队》一书中，两位作者提出了提升团队效能的7大驱动因素的模型。这些驱动因素包括：能力、协作、协调、沟通、认知、氛围、教练。从表面上来看，这7大驱动因素好像都是老生常谈，没有什么新意。确实，单看这几个字，我们会感到似曾相识。但这本书最大的特点，是这两位作者基于大量实证研究所构建的实用方法论。
作者在本书中大量引用了关于团队有效性科学的实证研究。作者在描述某项研究时，常常会提到“元分析”（Meta-analysis）这种方法。
元分析有时又被称为荟萃分析，是一种用定量方法整合研究结果的统计方法。它把多项研究的结果加权平均、综合分析。元分析会整合几篇、几十篇，甚至几百篇在权威期刊上发表的实证研究进行综述，这样就尽量避免了过于依赖任何单一研究的问题，大大减少了结论的主观性。
本书分享并借鉴了35个以上的元分析，可见作者的理论模型构筑在坚实的实证研究基础之上。有些研究、概念和方法相当具有启发性：
· 杰弗里·勒平（Jeffery LePine）及其同事对130项研究的结果进行了元分析，结果显示，展现出更好合作过程的团队，成功的可能性要高出20%~25%。20%~25%啊，这个数据令人感到鼓舞。
· 明星队员是否越多越好？来自法国、美国和荷兰的一组研究人员探讨了这样一个问题：团队中的明星过多是否会带来问题？全球知名的欧洲工商管理学院的组织行为学教授罗德里克·斯瓦伯（Roderick Swaab）领导的研究团队提出了“人才过剩”假说。他们基于这样一种假设，即如果一个团队中有太多具有主导地位的个体，可能会导致功能失调性的竞争和对团队地位的争夺。相互竞争的明星过度关注自己在团队中的地位，从而损害了团队的利益。研究人员认为，才华横溢的团队成员之间会存在更多不健康的冲突，在某些情况下，他们甚至会公然破坏彼此的关系。以上几项研究发现，并不是明星队员越多，组织绩效越好。人才密度高很重要，但也要防止人才过剩，特别是在那种需要高度互相依赖的团队中。
· 团队成员的心理安全感对团队能否成功影响巨大。克瑞顿大学的兰斯·弗雷泽（Lance Frazier）和其他4名研究人员发表了一项关于心理安全感预测因子和影响的元分析。他们分析了136个先前研究样本的近5 000个团队数据，结果发现在个人和团队两个层面上，心理安全感都与任务绩效、信息共享、学习行为以及工作满意度密切相关。还有其他研究发现，等级森严的组织文化可能会破坏人们的心理安全感。一项面对5 000多支登山队进行的研究表明，团队中来自具有鲜明等级文化的国家的成员越多，成员死亡率就越高。人们在感知到等级权力的差异时会变得不敢畅所欲言，造成团队心理安全感低下。
· 能打胜仗的团队，不只拥有相信自己能把事情办成的团队成员，更重要的是，这个团队拥有集体效能，也就是一种集体的信念：我们这个团队能赢、能成事、能打胜仗。亚历山大·斯塔伊科维奇（Alexander Stajkovic）、李东燮和安东尼·尼伯格（Anthony Nyberg）对基于6 000多个群体数据的近100项研究进行了元分析。他们研究了团队潜能、集体效能和团队绩效之间的关系，发现团队潜能和集体效能都能用于预测团队绩效，但集体效能是更强的预测因子。相信自己的团队能赢的这种信念还能使团队更具韧性和复原力。一个适应力强的团队能够直面挑战、承受外部压力和情绪压力，并从中恢复过来。这说明，对团队成功来说，“我们能行”比“我能行”重要得多。
· 团队回顾和复盘是提升团队效能的好方法。团队回顾领域的研究发现，所有团队都应该花时间进行定期回顾，这样可以帮助他们加速学习、适应并提高团队绩效。斯科特和他的同事克里斯·伽拉佐利（Chris Cerasoli）的一篇元分析表明，进行回顾、复盘的团队比其他团队的绩效平均高出20%！
· 在团队中，只要在干事，冲突就是家常便饭。所有团队都会经历冲突，但冲突的类型各不相同。研究人员将冲突分为任务冲突（与工作内容和结果有关）、人际冲突（与个人问题有关）和过程冲突（与工作安排有关）。墨尔本大学和加州大学伯克利分校的教授卡伦·耶恩（Karen Jehn）和珍妮弗·查特曼（Jennifer Chatman）研究发现，与绩效较差的团队相比，在绩效较好的团队中，任务冲突较多。因此中国人说的“对事不对人”很有道理。我们的团队要拥抱建设性冲突，但最好不要往人际关系上扯，防止伤感情。
让我特别兴奋的是，本书引用的大量实证研究，也间接支撑了我提出的卓越第一团队或者领导团队的五大要素和修炼方法：使命驱动、安全自在、兄弟情谊、优势互补、持续进化。
《能成事的团队》中还有很多提升团队有效性的有趣、有用的研究和方法，可以帮助我们在建设团队过程中学习理论、掌握方法，绝对是在团队建设方面值得拥有的一份指引。
感谢湛庐的朋友推荐了这本书，特别感谢编辑的大力帮助，使我们在新冠疫情期间通过翻译工作持续学习，并增加了一点生活的多样性。
以前我阅读引进版书时，老是抱怨译者翻译不精准、表达不到位。当自己真正投身其中，才理解“看人挑担不吃力”的道理。准确理解原文已经不易，以通俗易懂的中文演绎出来更为艰难。这里要特别感谢我的合译者、蜜蜂学堂创始人余杰丰先生，他花了更大的功夫、倾注了更多的心血完成这项翻译工作。此时此刻，我们抱着战战兢兢的心情等待大家的批评指正。
希望我们这次翻译的学习之旅，能够帮我们找到更多关注团队建设、组织重构的朋友，大家一起切磋、共同探讨！