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未来的胜利是极简的胜利。如果我们能做到极简，这世界还有谁能打赢我们？极简是对准客户的，留给自己的是极其复杂的。
——任正非，华为创始人
无法驾驭的复杂性甚至会令一个文明、一个帝国崩溃，更别提一家企业了。
2008年，任正非在华为的上海研究所听取华为无线业务汇报时讲道：
未来的胜利是极简的胜利。如果我们能做到极简，这世界还有谁能打赢我们？极简是对准客户的，留给自己的是极其复杂的，而现在电子技术、芯片技术、计算技术等各种新技术已经能够把复杂问题简单化、智能化。未来我们要做到极简的网络、极简的商业模式、极简的组织结构、极简的流程，什么都极简，就是收入极多。
我们正处在一个极度复杂的世界，处于信息大爆炸时代，处于科学大爆炸的产业剧变前夜，正在从高速增长的增量经济转向中低速增长的存量经济时代，“人心”（员工/客户/伙伴）日益焦虑与复杂。在外部世界和员工内心都处于极度复杂的环境下，只有在战略设计层面力出一孔，形成合力，“以极简应对极复杂”，才有可能在如此内卷的残酷竞争中走出一条生存发展之路。
约瑟夫·泰恩特（Joseph A. Tainter）在《复杂社会的崩溃》（ The Collapse of Complex Societies ）中指出：“复杂化一般是指一个社会的规模、其组成部分的数量和特点、其整合的特殊社会功能的多样性、其拥有的独特社会人格的数量及其多样性以及社会功能整体凝聚机制的多样性。这些方面任何尺度的增加都标志着社会复杂化的增加。相比之下，原始狩猎社会只包含几十种独特的社会人格，现代欧洲通过人口普查已识别出高达1万～2万种不同的职业角色，而工业社会可能包含100多万种类别不同的社会人格。”
企业家、创业者不仅要面临企业内部每一位员工的类别不同的社会人格
，而且要面对众多客户、供应商、合作伙伴、竞争对手纷繁复杂的社会人格，所以经常处于“剪不断，理还乱”的复杂状态。
我们在中关村开会时经常半开玩笑地说：“知识分子开会，每个人都想法多。清华人开会，八个人，有八种想法，北大人开会，八个人有九种想法，因为有一个专家自己就有两种想法。”
想想泰恩特所说的100多万种社会人格，各位企业家、创业者就知道为什么“队伍真是越来越难带了”。
当今社会正在进入复杂化状态，百年未有之大变局更是令当今复杂社会的复杂性呈指数型增长。此时此刻，为了增加销售或坚持下去，每个行业、每家企业都在变得越来越复杂，太多的产品也变得越来越复杂，让消费者经常会“怀疑人生”。咨询顾问在PPT里写的字也越来越多、越来越小，老板都快得“密集恐惧症”了。
无法驾驭的复杂性甚至会令一个文明、一个帝国崩溃，更别提一家企业了。
在存量经济时代，不再是遍地黄金、遍地机会，在这样的背景下，每位企业家、创业者都在绞尽脑汁地进行“降本增效”。企业只有坚定地推行极简增长方法论，才能轻装上阵，对抗复杂性带来的“熵增”效应（在没有外力的约束下，熵增过程是一个自发的由有序向无序发展的过程）。
一家美国战略咨询公司在调研了众多公司后，得出了一个非常令人震惊的结论：“在某些公司，员工95%的日常工作与公司战略无关。”
尽管对95%这一数字可能存在争议，但在众多企业中，员工50%的工作未能聚焦于“核心客户核心需求的核心产品和核心销售系统”是极有可能发生的。这导致了巨大的浪费与“错配”，极大地消耗了企业的现金流和利润。
因此， 复杂性是导致企业衰败的“隐形杀手”，在不知不觉中就将企业拉入泥沼。
英伟达创始人黄仁勋在21年前曾经有一段关于“简单”的忠告，今日听来对企业家和创业者仍具有现实意义：
拥有完美执行的简单想法，有时比浮现出一个宏伟的想法更好。因为你的公司可以执行这个想法。当你变成一家大公司并且想做复杂的事情时，最明智的做法就是保持简单！
诸多想法浮出水面，很多人问我为什么要这么做？我的工程师也会问我，为什么不添加这个功能？我想说，这并不代表我们没有能力去实现这些想法，只是因为我们不需要在一夜之间改变世界，而是要在接下来的50年里改变世界。
我不需要在一夜之间做出一款“杀手级”产品，我只需要打造一个成功的产品，成功的目的是可以让你再来一次。
这有点像弹球游戏，如果你打得足够好，好到能再打一场，你就能玩很长时间。
大多数公司需要意识到，这其实是一条漫长的道路，你不可能制造出完美的产品。
所以，一旦你想做某个项目时，就需要限制项目的范围，保持项目的简单，同时要眼光长远。你完美地执行了那个计划，因为你的员工现在能完美地执行一个简单的计划了。这样，你就可以回来再做一次。
简单、可执行，你才能留在牌桌上再打一局，直到你改变了世界。
“简单性是解决复杂问题的关键。”计算机科学领域的著名专家丹尼斯·里奇（Dennis M. Ritchie）曾表达这一颇有哲理的观点。“简化”已经成为突破众多产业或商业难题的捷径之一。
“简化”或许恰恰是在复杂时代实现科技与产业突破的首要方法。
科技创新进入瓶颈，往往是因为原有技术路线已被运用到了极致，并且复杂到了极致，无法再实现用户期待的有效突破。这时，科技创新的重要方向之一，甚至是颠覆式创新方向之一就是“简单”。这种思维正是马斯克推崇的第一性原理，当遇到复杂棘手的问题时，回到事物的本质，从问题的原点探索解决方案。
汽车的生产制造经过100多年发展，已成为人类工业制造的集大成之作。但同时，传统汽车制造流程和生产工艺极其复杂，涉及超过1万个零部件。
然而现在，传统汽车制造的复杂工序已被革命性地简化。仅需不到两分钟，伴随着重达410吨的巨型机械发出的轰鸣，传统汽车生产所需冲压焊装的70多个零部件被合而为一，实现一体化压铸成型。这就是特斯拉驰名业内的一体化压铸技术。据内部人士透露，使用一体化压铸技术后，车身系统的重量可以减少超过10%。同时，得益于优化的结构设计以及材料的高效循环利用，车的后底板总成系统采用一体化压铸方式后，成本大大降低，一体化铸造技术将给Model Y车型节省20%的制造成本。
当既有的复杂工艺已经无法实现复杂的构件加工时，我们不妨回到原点，因为再复杂的三维构件也是由二维平面叠加组成的，也可以把它看成一个一个的二维切片。正是在这一理念的启发下，3D打印技术出现了，它通过逐层精确打印叠加，为复杂问题找到了新的解决路径。
当半导体工艺达到物理极限，已经无法在微小的芯片上堆叠更多晶体管时，我们应该从第一性原理出发思考：我们需要的是算力的提升，而不是晶体管数量的增加，那能不能做到不用晶体管也能满足对算力的需求呢？于是，量子计算出现了。
虽然这些科技创新尚未成熟，但它们终究一天将突破现有的瓶颈，突破束缚，迎来曙光。 只有回到原点，化繁为简，才有望实现更高维的突破。 商业如此，生命如此，科技也是如此，简单性是解决复杂问题的关键。
在企业经营中，绝大部分管理者认同“战略就是做取舍”的观点，但当面对各种所谓机遇和市场带来的诱惑时，当面临增长压力时，抑或是亟须找到转型的出路时，又难免陷入“成年人当然是全都要”的怪圈，进而导致在资源分散的情况下错失良机。
在面对未知和不确定性时，人的本能是“通过多选增加胜率”，而这恰恰是个陷阱！多选的本质是“放弃深入的思考”，把命运托付给“运气”，但“持久的好运气”几乎不存在。
“手筋”是围棋中的“关键妙手”。选择简单性，就是选择“更深入思考，抓主要矛盾，完成主要任务”，这反而是扭转战局的“手筋”。
1946年，解放战争初期，面对在装备、人员数量、军事素质上有一定优势的国民党军队，毛主席用《集中优势兵力，各个歼灭敌人》明确了我军的主要作战方法，就是“集中绝对优势兵力，即集中六倍、五倍、四倍于敌，至少也是三倍于敌的兵力，并集中全部或大部的炮兵，从敌军诸阵地中，选择较弱的一点（不是两点），猛烈地攻击之，务期必克。得手后，迅速扩张战果，各个歼灭该敌”。
毛主席敏锐地洞察到，如果分散兵力，则我军处于劣势，不能“全歼”敌军，就难以真正削弱敌人；如果不能“快速决胜”，歼灭敌人，待敌军的增援赶到，我军就会陷入腹背受敌的困境。而要做到“全歼”和“速决”，则“集中数倍于敌人的兵力，攻击敌人较弱的一点”，就是唯一选项！按照这一原则，西北人民解放区以不足3万人的兵力，与多达10倍于自身的国民党军队周旋，三战三捷，消灭国民党军1.4万多人。
“集中优势兵力，各个歼灭敌人”这一原则简洁易懂。而该原则的提出，却是对“当时形势、敌我优劣势”进行深刻、动态的分析的结果，更是抓住主要矛盾——消灭敌人有生力量、解决主要矛盾的解决方案。
商场如战场，多数创业者面临的主要矛盾恰恰是“不断闪现的新想法、新目标”与“公司资源与能力”之间的矛盾。而通过聚焦极简增长方法论，倒逼创业者围绕核心客户的核心需求，反而更有可能赢得商业战场上的胜利！
“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的战争思想，是现代企业战略管理的思想宝藏，值得企业家、创业者研究与学习。这一思想也缔造了华为的成功，使它不断创造以弱胜强的商业奇迹，完成从“远远落后”到如今“遥遥领先”的转变。这一思想在华为被称作“压强原则”。
今天的华为是一家年营收达万亿级的巨型公司，华为当下的战略、战术对中小企业来说可借鉴之处可能较少，对企业家、创业者而言，了解如今的华为，更大的意义在于开阔眼界、活跃思维。但是，华为在早期、困难期采取的战略和战术，对中小型企业而言却是一座知识宝库。强烈建议企业家、创业者学习和借鉴华为早期、困难期的战略和决策。此外，对其他超大型企业进行研究与学习时，也应更多关注其早期发展阶段。
1998年3月华为通过的《华为基本法》第二十三条云：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
“压强原则”帮助早期的华为克服资源的局限，在产品开发和市场端不断破局。1995年，华为年营收约3亿美元，爱立信年营收近300亿美元，双方相差百倍。面临这样严峻的形势，企业怎么竞争？华为依靠压强原则，把有限的资源集中到更少的选择上，把整体的规模劣势、资源劣势转化为局部的、点上的投入强度的优势。先在点上突破，然后再去深入和拓展。直到今天，这仍然是华为的核心战略。
从代理商到制造商，华为倾尽之前的所有利润与人力，研发出在当时市场上交换容量最大的BH-03交换机。面对激烈的竞争，华为从几十个并行的项目中，选择将最优势的兵力全部投入万门机项目，领先对手数月开发出C&C08万门机，实现了从追赶者到领先者的转变。
“压强原则”倒逼华为“做除法和减法”。华为的所有业务线会按照优先级进行排序，排名第一的业务线投入5倍以上的压强，排名第二、第三就只投入3倍、2倍的压强，排名更靠后的业务就“暂时不做”。
“压强原则”与“极简”是硬币的两面。方向繁多、思绪纷繁，往往是对“决战”缺乏信心，为“失败”留下退路，而“压强原则”讲求的是“一力降十会”的“雷霆万钧”，是极简增长带来的一往无前。在创新创业的道路上，这恰恰能扭转中小企业、创业公司资源匮乏的劣势，实现“以弱胜强”。