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简洁不是把杂乱无章的东西变少或拿掉，而是要挖掘复杂性的深度。你必须深刻地把握精髓，从而判断出哪些不重要的是可以拿掉的。
——乔纳森·艾夫，当代工业设计之父
“阴中有阳，阳中有阴”，简约中有复杂，复杂中有简约。
如同“一千位读者眼中有一千个哈姆雷特”，“战略”也难以形成统一的标准定义，更难以形成放之四海而皆准的方法论或工具。
1980年，美国战略学家迈克尔·波特（Michael Porter）的作品《竞争战略》（
Competitive Strategy
）出版。该作品与之后出版的《竞争优势》（
Competitive Advantage
）、《国家竞争优势》（
The Competitive Advantage of Nations
）组成的“竞争三部曲”，构建了空前完整的竞争战略体系，成为战略学领域的经典之作。战略管理领域的重要学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）
在与布鲁斯·阿尔斯特兰德（Bruce Ahlstrand）合著的《战略历程》（
Strategy Safari
）一书中，梳理了从20世纪60年代到21世纪初的大约半个世纪里管理学界对战略管理的重要洞察，归纳总结出了战略管理的“十大学派”
。
与战略类似，每一位企业家、创业者对增长的理解有所同，有所不同。增长的内涵和外延都颇为广泛，因此各学派理论层出不穷。
如前文所述，“极简增长”是从第一性原理出发，回归经营本质的理念。它将我们带回“核心客户核心需求”的原点，是一种简单到极致、可行的增长方法论。它既不同于时下流行的“躺平”论调，也不提倡回到过往那种盲目冲规模、追求快速暴富的传统老路，亦避免让企业家、创业者在经营过程中付出巨大的身心代价。 它是面向未来、更切实可行、更人性化的增长之道。
正因为具备了上述特征，“极简增长”既是“长期主义”理念下的增长方法论，帮助企业实现更健康、更高质量的增长，又是“以人为中心”的增长方法论，致力于使企业家、创业者、高管、员工的内心更安定、更有幸福感。
如将“极简增长”的各个元素单独列出来，企业家、创业者可能会觉得似曾相识，但“极简增长”的底层逻辑完全不同于传统的战略规划逻辑，是专为中小企业、创业企业而生的增长方法论，是一种追求可执行、更简单高效的极简思维理念。
大企业战略规划方法论多从使命、愿景、价值观等宏大的视角切入，“大而无形”。但是，对于这类宏大、无形的话题，企业家、创业者、高管的驾驭能力普遍较弱，常常感觉力不从心。这种情况导致他们在战略规划初期就耗费了相当多的时间和精力，而在随后研讨可落地的业务和运营主题时，往往已经精疲力竭。结果，战略研讨与落地实施最后往往草草收场。
所以，传统的战略规划方法对中小企业、创业企业非常不友好，难以落地执行。原因在于，使命、愿景、价值观等宏大而无形的要素，不应作为企业战略推演的原点。即使是像雷军这样的创业“老司机”，也是在小米创办的第五年，即2014年7月，才第一次明确清晰地总结了小米的使命和愿景，并在2018年对其进行了一次重大的迭代和调整。
好的开始，是成功的一半。
“极简增长”几乎从相反的视角切入，即从最容易落地实操的“核心客户与核心需求”切入，从“我（企业家/创业者）想怎样”的惯常视角转向“核心客户需要什么”的新视角。“极简增长”方法论让增长研讨从一开始就聚焦于落地实操的话题，从最核心的本质追问入手，随后通过连续而系统地追问核心问题，倒逼全公司跨层级、跨部门形成战略共识，极致化提高组织的协同一致性，高效实现企业最大限度的“降本增效”和可持续增长。这背后是一种全新而务实的极简经营哲学与方法论。
采用从“核心客户核心需求”视角出发的增长方法论，并不是对使命、愿景、价值观的意义和重要性的否定。这些要素依然是企业经营的重要组成部分，在企业经营的各个方面依然将发挥重要作用。“极简增长”是从第一性原理出发，直接追问企业存在的最本质的问题，更容易被中小企业、创业企业掌握。当企业在确定核心客户核心需求时遇到困难，或者团队之间出现分歧和争论时，你依旧可以从使命、愿景、价值观中寻找启示与线索。
当然，“极简增长”仅代表我的视角和方法论，自然有其局限性或不尽完美之处。该方法论并无以偏概全、否定其他增长理论的意图。实际上，“极简增长”在很多方面与多种经典战略理论有交集，它吸收了这些理论的精华。希望这种更简单、高效的增长方法论能为更多的中小企业、创业企业所驾驭，让作为大企业专利的“战略管理”走入更多寻常企业，并通过“天天问”“人人问”将公司全员的认知和行为与公司增长、公司战略紧密地连接起来。
增长能“极简”吗？想必不少企业家、创业者、管理层内心都有这样的疑问。
我的答案是增长可以“极简”，而且我认为恰恰只有“极简”才能实现预期的增长。关于这一点，稍后将深入论述，我们先来看两个极简增长的案例。
创立于2021年8月的文生图领域创业公司Midjourney在人工智能新时代崭露头角。该公司创立时仅有11位全职员工，没有接受融资，但到了2023年，已实现超过1亿美元的营业收入（下文简称营收）。
在创立之初，Midjourney采用了一种极简而高效的配置策略。公司没有设立专门的销售和运营团队，而是将人力资源集中在产品研发上。除创始人、财务、法务各1人外，其余8人全部担任“研发工程师”。在营销方面，Midjourney借力Discord社区的流量资源，成功获得1 000万名用户，并依靠个人声望“刷脸”获得算力支持。Midjourney把所有力量都投入到帮助人们“借助个性化创作工具提高自身创造力、放飞想象力”之上。
从Midjourney看似不可思议的发展经历中，我们可以发现， 在这次AIGC时代的浪潮中，脱颖而出的企业、团队未必都是财大气粗的头部企业。因为在生成式人工智能、云计算等技术逐渐抹平大企业与中小企业之间的技术、成本差距后，各企业真正比拼的是关键人才、创意、战略与执行力。 在这样的背景下，极简增长将大有可为。
在中国，有一家在行业内颇具实力却鲜为人知的软件公司，是一家典型的“隐形冠军”企业。这家公司的市值高达约505亿元
，它就是华大九天。
华大九天（301269）成立于2009年，致力于成为全流程、全领域、全球领先的EDA
提供商。EDA工具软件是半导体产业链中的支柱性环节。复杂多变的国际形势迫使EDA加速国产化进程。面向泛半导体行业，华大九天15年来一直聚焦于EDA工具软件的开发、销售及服务，在应对中国半导体行业“卡脖子”的挑战中扮演了重要角色。
公司财报显示，截至2023年6月，华大九天的员工数量为875人（其中75%是研发技术人员），公司在国内的EDA市场占有率超过50%，营收连续5年高速增长。相比之下，中国众多软件公司动辄上万名工程师，市场知名度颇高，但人均效益、人均创造市值均远低于华大九天。华大九天所体现的正是极简增长的力量。
这也引申出隐形冠军与极简增长的紧密关联。绝大多数隐形冠军企业都坚守和奉行极简增长，而坚守和奉行极简增长的企业有望在所聚焦的细分市场成为领导者，成为隐形冠军。
“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）教授在一次采访中深入剖析了“隐形冠军”理论：“1987年，哈佛大学著名教授问我：‘为什么德国人在出口方面做得如此成功？’我的第一反应是，这一定得益于梅赛德斯、宝马、西门子、巴斯夫等大型德国公司的声名在外。随着研究的深入，我意识到德国存在的大量中型‘全球市场领导者’对德国的出口贡献非常大，可是，这些公司并不知名。所以，1990年我决定称它们为‘隐形冠军’，这个名字是故意自相矛盾的：冠军通常众所周知，而非‘隐形’。隐形冠军公司包含三个标准：该公司是全球市场销售额前三名或是其所在地的冠军，收入低于50亿美元，很少为细分市场外的公众所知。
“隐形冠军占据的是经济中的利基市场。如果世界上有20 000个可分割的市场，那么，其中只有大约100个是由知名公司主导的大型市场，其余都是利基市场，这些市场都有一个全球市场领导者——隐形冠军。
“隐形冠军企业有三大支柱：成为最好的动力、专注力、全球化。首先，一定要有成为最好的动力。如何成为最好？专注！专注成就世界级的公司。如果只在一个国家的市场销售，往往是一个很小的市场，如果放在全球范围内销售，市场就变得更大。”
简约和复杂都是主观感受，并无一个放之四海而皆准的衡量标准。
简约与复杂并不对立冲突，而是辩证统一的关系。“阴中有阳，阳中有阴”，简约中有复杂，复杂中有简约。
极简增长并不是教条主义地否定现实经营的复杂性，也不是理想主义地认为极简主义可以一招制敌。
首先，企业经营中所谓的简单、复杂是交替出现的。企业的战略决策与执行实施，就是不断地将书从薄读到厚，从厚读回薄，再从薄读回厚的循环过程。
企业经营源自“初心”。创业时，创业者可能只有一个方向、一个愿望，此时就要通过“战略规划研讨”将书由薄读到厚，即进行充分的市场调研和各种方案的对比分析。
之后，战略规划的最终决策一定是简明扼要的，企业经营应力出一孔，此时要将书由厚读回薄。
但战略执行、实施需要几年如一日地紧抓细节，此时又要将书由薄读回厚。如果在战略规划纲领层面就非常复杂，那么，执行和落实的难度将被几何级放大。
“极简增长”首先强调在战略规划与决策层面务必“极简”，才能驾驭在战略实施和执行阶段将面临的诸多复杂和琐碎的日常工作。 同时，我们期待管理者在战略实施与执行过程中尽最大努力更简单、高效地处理复杂问题。
又如，在追求卓越的企业经营实践中，客户界面的设计往往追求极致简单，为用户提供优质的体验，从而获得较高的用户满意度。但为了实现这一目标，公司内部需要构建相对完整的经营系统，包括技术、供应链、数据、隐私权等，由此构筑较高的竞争门槛。
企业经营和科技创新的终极目的都是回到为用户服务、为人类的社会发展和美好生活服务。
从这个角度来看，企业经营和科技创新的目的一定是打造让用户使用起来越来越简单和方便的产品和服务。计算机刚刚出现时，涉及复杂的编程，仅限于专业领域内的专业人士使用。如今，普通人也可以利用计算机提高工作效率、丰富生活和娱乐。ChatGPT的出现更是让人类社会进了人工智能时代。借助这类人工智能技术，即使是处理复杂工作，用户也只需输入简单的文字指令或者只需说一句话就能立即得到高质量结果。所以，高精尖科技和规模庞大的研发投入的目的，都是让人类享受创新进步带来的轻松与便利，“让用户更简单”是科技创新应用的主要方向，更是企业经营的主要目标之一。
当代工业设计之父乔纳森·艾夫（Jonathan Ive）曾是苹果公司“二号人物”。他的设计风格以极简著称。这主要是因为乔纳森在纽卡斯尔学院接受的教育秉持德国包豪斯学派倡导的简约原则。包豪斯学派提倡“形式追随功能”，强调去除不必要的干扰与过度装饰。在这一理念的影响下，乔纳森的作品永远秉承创新、实用、唯美、环保的极简主义设计理念。
乔纳森喜欢将一个设备的零件全部拆下来，摆放在桌子上，然后与同事一起思考如何减少零件的数量，进而减少零件间的接口。 最初的iPhone原型机拥有约30个零件接口，但经过乔纳森一件一件地进行严格的控制审核后，一体成型的iPhone最终仅仅只有5个接口。
乔纳森曾表示：“我希望这个设计是简单的，简单到让人感觉不到它的存在。”当然，达成这种简单反而是非常困难的。乔纳森对此有深刻的领悟：“简洁不是把杂乱无章的东西变少或拿掉，而是要挖掘复杂性的深度。你必须深刻地把握精髓，从而判断出哪些不重要的是可以拿掉的。”
极简增长源自对时间有限性、资源有限性的尊重与敬畏。同时，中国正在从高速增长转向中低速增长，从增量经济转向存量经济，正在进入宏观总量增长有限性的新常态。
时间、资源、宏观总量增长三重“有限性”的叠加与交织，使得中国企业经营难度直线上升，企业家、创业者正在面临前所未有的经营挑战。在宏观总量低增长的新常态下，众多企业家、创业者往往非常迷茫和困惑：企业到底该如何实现增长呢？企业还能活下去吗？能活得好吗？
“人这一辈子太短了，短到荒唐，短到可怕，短到没礼貌。”奥利弗·伯克曼（Oliver Burkeman）在《四千周》（ Four Thousand Weeks ）的开篇写道。
“人生只有四千周”这个说法让人震撼，而企业生存期更短。美国中小企业的平均寿命为8年左右，中国中小企业的平均寿命为3年左右
（约150周）。跨越10年经营周期的企业少之又少，而且会越来越少。“10年”意味着企业也仅能生存520周。
各位企业家、创业者在面对如此残酷、短到可怕的生存周期时，到底该做什么？该做怎样的战略规划？怎样才能实现增长呢？
“什么都做”的习惯，只会让企业衰亡得更快，让本已短得可怕的生存周期进一步被缩短。“折腾创新”不是问题，但像无头苍蝇一样乱打乱撞，最终导致多数企业只能生存约150周。
企业家、创业者不仅要接纳人生的时间有限性，还要面对企业经营的时间有限性，与此同时，还要面对资源的有限性。人才、技术、资金、客户、渠道等企业经营所需资源是有限的，商场如战场，如何获取甚至抢夺有限的资源？如何在资源有限的前提下生存和发展？在时间、资源、宏观总量增长三重有限性下，企业经营面临的挑战日益增加，企业家和创业者内心的焦虑和压力可想而知。
有太多企业家和创业者在不经意间会“以战术层面的勤奋掩盖战略层面的懒惰”，沉迷于“勤奋地多做事”。这样虽然短暂回避了战略取舍时面临的抉择痛苦，但随即会陷入“效率陷阱”。“做正确的事”比“正确地做事”重要得多。
中国正在进入中低速增长期，闭着眼睛赚钱的时代一去不复返了。在中国经济高速增长的年代，遍地都是机会，“插根扁担就开花”。当时，普遍性增长是主旋律，这让中国企业家、创业者自认为自己几乎无所不能。但如今，瞪大眼睛都不易赚钱。此时，面对时间、资源、宏观总量增长三重有限性，市场已经由“普涨”转向“K型分化”，一部分企业的高增长往往意味着另一部分企业在被无情地淘汰或被边缘化。
在中国，有相当多的企业家、创业者的思维模式和行为习惯还停留在普遍性高增长时代，并且常常幻想能回到过去的好时光，因此对上述三重有限性认识严重不足。这就导致了他们一方面内心充满了煎熬和迷茫，另一方面在企业战略抉择中屡屡做出错误的判断，从而加速了企业的衰败。
很多企业存在各种各样的问题：不聚焦，精力发散，企业未大先老，未规模化先复杂化，多线作战，经营粗放、各自为政，部门“竖井”效应明显，合力少，内部冲突多，频频“错配”，组织臃肿，内耗严重。
所以， 理性面对时间、资源、宏观总量增长三重有限性，想要持续高质量增长，就只能采用极简的策略。 因为在复杂多变的商业世界中，唯有极简才能保持清晰的方向，才能顺利实现战略落地，否则最终只能以失败告终。
为什么推行“极简增长”并不容易？
相当多的企业家和创业者发自内心地赞同不应将简单问题复杂化。但是，理想很丰满，现实很残酷。实际上，企业家、创业者时常要面临复杂性陷阱的艰巨挑战，要与自己和团队的人性和惯性顽强地抗争。
《极简法则》一书对复杂性陷阱做出了深刻、形象、精彩的描述：“经理人们偏爱复杂或习惯于复杂，将其视作发展的唯一途径。当企业有扩张的雄心壮志，或当销售业绩不佳时，默认采用的模式都是增加复杂性，即更多的解决方案、更多的产品和客户、更多的定制服务、更多的细分市场和更多样的活动。”
是不是感觉相当熟悉？管理者们总是对“新兴事物”抱有期待。
设计复杂产品的人并不只是为了复杂而复杂。他们深陷这样的假设无法自拔：只要业绩可以继续提高，产品或业务系统变得越来越复杂也没关系。
习惯于只通过增加复杂性来取得进步的经理们，往往把开发更简单的产品视作一种倒退。
还有一个误区，“聪明”的管理者往往本能地青睐更复杂的事物。
为什么从“复杂”转向“极简”或者走向“聚焦”非常艰难和具有挑战性？
因为“变革初期负效应”将极大地增加重大变革的现实难度，而推行“极简增长”本质上是一场重大变革。极简增长道理简单明了，但最终手起刀落、化繁为简时，需要管理者有“壮士断腕”的决心，战胜自我、战胜人性。
“不可胜在己。”孙武在《孙子兵法》中早已洞悉了阻碍人们取胜的关键点。
扩大战线、不再聚焦，在短期内可能会带来营收的增长，但这很有可能以牺牲长期营收或经营质量为代价。
如果你坚持聚焦，那么短期内的营收可能会下降或者增长缓慢，但长期营收或经营质量大概率会增长。这是聚焦或极简增长难以实施的重要原因。
即使长期效应十分明显，也没有人愿意放弃当下的增长。采取“什么都做”的战略在短期内可能会带来收入或利润的提升，或至少让你看到希望。
你可以轻松地告诉自己和团队，你为企业增长付出了最大的努力，但在几年后，你会看到为此付出的惨痛代价。人们总是一而再、再而三地在这个问题上栽跟头。
因此，极简增长需要战胜自我、战胜人性，这不仅需要明晰的思辨能力，更要抵挡住无数次的诱惑。道不坚定，术则摇摆。
我们几乎每天在使用的“微信”就是一个战胜自我与战胜人性的典型案例。2021年1月21日，在微信诞生十周年的演讲中，微信创始人张小龙总结道：
微信十年，如果非要用两个词来描述微信，我想一个是连接，一个是简单。
我用简单来作为美观、实用、合理、优雅的代名词。简单是很美的。从一个物理公式到一个日常用品，往往简单的是更好的。实现同样一个目标，有一千种方法，但只有最简单的方法是最美的。正是因为有一千种方法存在，所以要真正做到简单是很难的。
以前在饭否，看到很多产品越做越复杂，我吐槽说，‘一个产品，要加多少功能，才能成为一个垃圾产品啊！’不是说加功能会让产品变得不好，问题在于加了不必要的功能，或者加功能的方式不对。
10年来，微信加了很多功能。我很庆幸的是，现在的微信，还几乎和10年前的微信一样简单。虽然比10年前多了非常多功能，但这些功能，都已经是用的最简单的办法了，所以增加的复杂度会小。
简单才会好用。特别是一个产品有10亿人在用的时候。
深受乔布斯极简产品观影响的张小龙，认为“极简方不被超越”，所以他一直追求极简。“复杂的社交，要抽象为基础的脉络，做不到这一点，整个产品或功能就会异常复杂。”
2016年，张小龙提出了微信的四个价值观
：一切以用户价值为依归，让创造发挥价值，好的产品应该是用完即走的，让商业化存在于无形之中。
微信发展了近14年依旧保持早期的极简风设计界面，后期衍生的功能，如小程序、视频号、看一看、微信支付等，都是以组合插件的形式融入其中，以不影响用户体验为前提，并且用户用的时候才会看到，用户用完即走。
正是因为深刻认识到了推行“极简增长”并不容易，我们才能心怀敬畏，摒除快速成功的成功学妄念，克服各种诱惑和惯性，以长期主义思想将极简增长贯彻到底，进而将之作为一种经营价值观，一种经营哲学。