第1章
我们不谈战略制定，只谈如何实施

2年3倍增长法的核心，是让管理上保持一致，上下一心，并专注于现在及未来的要务。

为什么本书的重点在于制订行动计划，而不是制定战略？

因为战略这个词已经被滥用了。我曾经营一家战略咨询公司，那时候我常把战略挂在嘴边，就为了让客户觉得我很厉害。现在，人们经常把战略（总体计划）和战术（具体行动）混为一谈，这令我很无奈。本书主要讲述如何运用一套具有实操性的方法论来实现最终的战略目标，以及为实现这些目标而采取的战术性应变措施。整本书不谈战略，只谈如何实施。

举个例子，假如你的目标是以尽可能高的价格出售公司，那么你既需要了解战略背景，比如什么时候价格可达到最高；也需要了解战术条件，如买家在什么情况下会支付最高价格。而在本书中，绘制战略蓝图要从制定战略目标开始，再逆向推导出实现这些目标的先决条件和必要策略。书中提出的2年3倍增长法，描绘了一系列具有战略意义的战术活动，并对这些活动做了有序的安排。

在英国，企业的生命周期从一个高峰到下一个高峰通常会持续62个月左右，其中标准误差为28个月；而在美国，这个周期是69个月。因此，如果你想出售你的公司，但收购方希望在3年的盈利期内，根据你的公司实现的递增财务目标来分期支付你款项，那么，为了保证收益最大化，你必须算好交易时间。

如果成交金额按3年盈利期平均利润的倍数计算，那么在最理想的情况下，你应该在下一个商业周期高峰出现的前三年出售公司，以获得最大价值。当然，这里我们假设你的公司和商业循环周期的最佳增长规律一致。

同理，如果你的企业所在的行业生命周期有限，比如手动修饰照片，这是一种可能被人工智能取代的技能，或者是调试汽车发动机，而汽油车可能会被电动汽车取代，那么你也要考虑生命周期这个因素。你应该在行业产能过剩之前就退出或者制订一个逐步过渡的计划，从一个专业领域转移到下一个。

其他需要考虑的战略要素包括：影响人口流动或市场需求的环境变化，影响消费者外出交际或居家使用社交媒体的趋势变化，人口变动，消费者对出国旅游和环境影响等事物的可接受度的变化，原材料或人才供给的变化，以及政治因素等。

经营企业需要考虑所有这些因素，当企业领导者设定了更远大的愿景时尤其如此。有了长远的眼光，突如其来的冲击便会少一些，受到冲击的时间间隔也会更久一些。

识别并聚焦影响力最大的事项

SWOT指优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。进行SWOT分析并列出一张分析图，有助于你集中注意力思考问题。如果你没做过，我建议你做一次，并尽可能经常做、经常更新，因为它会影响你在2年3倍增长法执行过程中的某些决定。根据我的经验，做SWOT分析时，每个部分只需要包含四五个项目，把团队的注意力集中在那些可能产生最大影响的事项上。只有专注于最重要的事项，你才能厘清那些对公司的生死存亡构成威胁的因素。图1-1是某咨询公司的SWOT分析图。

来看上面这个例子：如果来自大客户的收入占公司总收入的40%之高，一旦他们不再与你合作，你将不得不采取大量措施来维持公司的生存。你必须尽快降低员工薪资以应对收入减少的危机，重新调配团队结构，并采取措施鼓舞团队士气。在努力保住市场地位的同时，你还面临着竞争对手进入你的利基市场、员工因担心前途而跳槽等局面。40%的营业收入来自大客户，这个关键的劣势肯定会产生寒蝉效应 ，所以，你必须立刻关注这个问题。

该怎么办呢？你必须减少花在单一客户上的精力，减少为他们服务的时间，以拓展其他客户或去争取别的大客户。这样，落在销售和客户服务人员肩上的担子便加重了。相比之下，开拓瑞士这样的海外市场无疑属于优先级较低的事项，可以等危机过去之后再展开，或者交给有空闲的员工来负责。

史蒂芬·柯维（Stephen Covey）在《高效能人士的七个习惯》（ The Seven Habits of Highly Effective People ）一书中提出了紧急与重要象限图（见图1-2），这是一个现成的参照工具。它可以告诉你，作为领导者该如何分清哪些是对于当下或未来来说更为重要的、你应该重点关注的事项，哪些是可以委托他人负责的事项。有人开玩笑说，这张图是一个偷懒工具，参照此图可以减少一半的工作量。然而，它也要求你掌握授权的技巧。希望你读完本书能被2年3倍增长法的流程吸引，从而把现在纠缠你的日常事务交给他人，让自己从烦冗的事务中脱身，将精力投入更为关键的战略领域中。关于如何授权的问题，本书第2章会进行介绍。

关于这个问题，我的一位同事还有一个观点。当年，我与他共同创立了一家公司，他负责管理一个部门，我担任CEO。公司的生意颇为兴隆。

我曾经认为，维护公共关系是我最重要的工作。我花了很多时间接受记者采访、撰写文章、登台演讲、组织活动，尽力在媒体和行业中引起关注。必须承认，这类工作既令人愉快，又十分有效。我们绝大多数的潜在客户是靠公关活动吸引过来的，数年后，这些客户让我们获得了数百万美元的销售额。

然而，身为CEO的我也是公司主要的销售人员，公关工作带来的项目竞标也都由我来主导。有一天，有人向我提出了意见。我同他坐下详谈，他直截了当地指出，我全权负责公关工作的安排太愚蠢了。但我反驳了他提出的所有意见。

于是，他给我算了笔账。我在公关和销售业务上各花了30%的时间。但是，我在公关业务上所做的事情，任何一名公关专员都可以做，但与此同时，没有人能像我一样出色地推销公司的业务。换言之，如果将公关工作授权于他人，我可以在销售业务上增加一倍时间。

我恍然大悟。于是我调整了工作方法：别人能做的事情，我就不再经手。别人甚至做得比我更好，公司的业务也因此逐渐兴盛起来。

以终为始，拆解战略目标

老子说：“千里之行，始于足下。”

史蒂夫·乔布斯也曾说过：“只有回望过去，你才能看清各个节点是如何串联在一起的。”

人生就是一场探索之旅，我们无法确定脚下的路通向何方。相比于按计划有序进行的旅程，我们的人生之旅充满了偶然性。然而，在商业世界，你是在与未来的自己做交易。创业者当然不愿失败，每个人都只求成功。当你有了一个愿景，即使它再模糊不清，你也希望看到它变成现实。你设定了各种目标，希望能一一实现。

经验与教训可以为制订未来计划提供养分。事实上，这的确是审慎之举。然而，出于各种原因，企业家大多会将前人的错误通通犯个遍，甚至遭遇完全相同的失败，却很少去寻找经验丰富的人为企业的经营与发展提供指导。殊不知，真正的明智之举是避免其他企业都会犯的共性错误，尽可能多掌握一些于己有利的捷径，并加以实践和应用。如此才能大大降低无法达成目标或经营失败的风险。

通过总结、借鉴他人的经验教训，你可以建立起稳定的业务流程，从而为公司发展奠定稳固的基石，促进公司不断成长，增加公司利润。另外，借鉴他人经验也能在恰当的时候将你从程式化工作中解脱出来，专注于发挥想象力、打造创造力，更好地迎接未来。

要想知道怎么走，最简单的方法是搞清楚自己想开启一段什么样的旅程。对理想中的未来是什么样的，你要有一个大致的想法，即使那并不是最终目标，只是中途的一个步骤。就比如我的攀登之行，不过是我为期一个月的尼泊尔之旅的第一天要做的事情。你应当描述清楚这样的中间步骤，确保整个计划与其他计划以及你的团队计划保持一致。

设置一个3年目标是个有效的办法。3年，说短不短，因为3年里我们可以完成许多事情；说长也不长，3年里发生的很多事情我们都能清楚地记得。光阴似箭，3年后，你可能发现自己差不多已经实现了那个目标；哪怕到时目标确实发生了变化，你也会觉得调整目标并非难事。

因此，我们要采取的第一项行动，就是确定一个3年目标。确定目标后，逆向推导，确定达成目标所需的各种条件。可以从后往前推导，直到明确当下必须开始做的工作。

我正是根据这个方法编写了本书。书中介绍的方法与尼泊尔向导教给我的攀登方法完全相同，都是站在山顶回望来路，设置各个节点，并绘制路线图。实践时，我们需要不断回顾这些节点，适时调整节点的顺序、位置，优化节点任务的规模、频次及幅度。

2年3倍增长法就是这样设计、修订、传授并付诸实践的。虽然它是不断迭代的成果，却一直是从“曲折山路尽头的山顶”向下俯瞰开始的。“山路尽头”是诸多高远的目标，那里正是你3年后要达到的终点。这些目标涉及营收、企业文化、产品的性能标准等多个方面。比如，这些目标可能是以下这些：

·　赚取200万英镑净利润（息税前利润 或营业利润）。

·　跻身《时代周刊》百强雇主榜单。

·　荣获“年度最佳企业”称号。

接下来，我们要找出实现这些目标需要采取的措施。例如，目标是赚取200万英镑的息税前利润，假设理想的净利润为20%，那你必须取得1 000万英镑的毛利润。基于所处行业的标准，你很可能需要雇用100名员工，人均毛利润即为10万英镑，并且你需要保证始终能获取20%的净利润。上述每一项条件都可能要求你对当前的局面进行较大变革。因此，我们将现实与目标之间的差异进行分解，形成一系列循序渐进的执行步骤。为更简单明了地说明如何运用2年3倍增长法，我们将这些执行步骤划分为五大主题领域：

1．员工。

2．客户。

3．销售和市场。

4．业务流程。

5．财务。

将3年目标分解成第三年必须实现的一系列事项之后，我们需要对到达最终目的地的整个过程进行逆向设计。以其中一个目标为例，比如“雇用100名员工”。如果你现在有30名员工，那么，目标就是要增加两倍多的员工人数。有了100名员工，就需要设一个中层管理团队对他们进行管理，还需要一个高管团队来物色、招聘并培训这些中层管理人员。所以，你需要判断：公司中是否有高管团队？他们是否接受过必要的相关培训？他们是否已制订好管理计划？为了雇用100名员工，你必须做好这些事情：

·　雇用到100名员工。

·　建立中层管理团队。

·　组织管理层培训。

·　物色中层管理人员。

·　制定企业增长战略。

·　组建一支增长促进团队。

通往“雇用100名员工”这一目标的，是一条清晰的、自上而下的直线型路径。但是，别忘了你还有另一个目标，那就是“跻身《时代周刊》的百强雇主榜单”，这个目标的影响会涉及各个方面，你需要有：

·　100名积极进取的员工。

·　卓越的中层管理团队以及跻身“百强雇主”的内部方案。

·　包括管理培训、员工培训等的培训制度及员工激励制度。

·　企业增长战略以及员工敬业度计划。

·　一支增长促进团队。

到这里，你的计划内容更丰富了，涉及面也更广了，这要求你秉持全局观。完成了这些小目标，荣获“年度最佳企业”称号这个目标也差不多能实现了，但你还需要增加一项公关计划，包括奖项参选、质量控制、客户满意度等事项。

2年3倍增长法的奇妙之处在于，那些看似简单却高远的目标，包含大量的必经环节和必要行动。可能你会觉得它极其复杂，但是你可以把所有大目标一一分解成诸多小行动，再将这些小行动以任务的形式分配给大家。只要处理得当，就能让所有人都觉得，那些看似繁杂的目标其实简单得很。

我们还可以把所有行动清晰地划分成不同的阶段，按月度、季度和年度来执行，这样管理起来比较容易。将3年目标细分成3个年度的目标，每一个年度目标又进一步分成4个季度的任务。而每个季度的任务，又依次被分解为3个月度目标：第一个月，调查研究；第二个月，设计方案并测试；第三个月，实施方案。

这样，3年内你便能够完成12项促进变革的大行动。如果你有个5人团队来做这些具有战略意义的任务，那就相当于3年里你们总共完成了60个变革项目，但每个人一次只负责一件事而已。这就是2年3倍增长法能成功的原因：它看起来毫不费力。但同时它也颇有效率，只用数年时间，你便能差不多完成实现3年目标所需的所有改变。我之所以将它命名为2年3倍增长法，是因为它是一个为期2年的发展计划，能帮助你在3年后实现3倍营业额的增长。

不过，要实现那3个远大目标，虽然看起来好像只需开展20项行动，但是为了让公司实现规模化发展，你必须做好大量的基础性工作。本书中的许多内容看起来都是常识，有些部分你可能已经有所了解，但只有将所有这些内容按正确的顺序放在适当的位置，并将它们织成一张纵横交错的牢固的网，企业才能健康发展。

当你铺垫好所有的基础性工作，完成所有的基础性改变，夯实所有必要的关键职能及整体结构后，公司便能飞速发展，甚至速度可能快到你都意想不到。在2年3倍增长法下，公司的整体发展趋势如图1-3所示。

搭建系统的战略蓝图

下面，我们来看看战略蓝图是如何生成的。

首先，我要向一些人表示感谢。战略蓝图的概念来自罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton） 所著的《平衡计分卡》（ Balanced Scorecard ）一书中的那些基本原则，以及凯捷咨询公司（CapGemini）为完成大型技术改造项目而开发的工具。2年3倍增长法尽管不包含战略环境分析工具，但是部分工具是基于吉姆·阿拉姆皮（Jim Alampi）的“执行力放大器”（Execution Maximiser）发展而来的，而执行力放大器这一工具本身又承自维恩·哈尼什（Verne Harnish）的著作《指数级增长》（ Scaling Up ）。

《指数级增长》是一本不同凡响的企业发展指导手册，但是实现指数级增长需要大量资源，且执行过程极其复杂。对大多数中小型企业而言，理解、实施、大规模应用书中介绍的流程和工具实属不易。另外，对大部分工具进行持续管理也需要很多资源。

不过，本书内容是25年来我将各种企业管理法则的实际应用经验精炼而形成的足够简单又非常实用的方法。你无须分散精力去思考诸如目标、愿景、使命、品牌承诺之类的东西，虽然这些因素都很有价值，但只有当你没有其他事情需要解决，且年增长率达到40%以上时，才需要考虑它们。

所以，2年3倍增长法是个发源于多个杰出理论的工具，且已经过简化，很适合小型的高管团队用来推动企业实现快速增长。2年3倍增长法的主要内容由战略蓝图发展而来，下面会先说明如何制作战略蓝图。

按照执行的顺序，这个计划包括以下阶段：

1．设定目标。

2．创建团队。

3．确定价值观及统一的价值主张。

4．制定战略蓝图。

5．制定2年3倍增长法的路线图。

6．用一个季度的时间进行试验。

战略蓝图相当简单，如图1-4所示。

图1-4中，右上角列出的是目标，以目标为核心按年度划分出3个部分，5个板块呈放射状分布，分别是员工、客户、销售及市场、业务流程、财务。

放射状部分代表的是公司运营的关键领域。你可能注意到这里并没有产品。在我们的方法论中，我们认为产品是企业管理中的一种功能。换句话说，如果产品质量对客户保有率或市场定位有一定影响，那么所有与产品改良有关的活动都应该包含在客户、销售及市场这两个对应的板块中；同样，创新规划应包含在业务流程板块中，设备投资要包含在财务板块中。

如此一来，2年3倍增长法的整个流程就都与业务管理相关，而非围绕产品展开。也就是说，无论你做的是什么产品，只要管理上保持一致，上下一心，并专注于现在及未来的要务，公司的业务都可以进行调整、改善，并实现快速发展。

每个扇形部分所代表的板块都要从最终目标进行逆向推导。比如，如果目标是做好出售公司的准备，那么在第三年的员工板块，这一年的任务必须包括增长实验室团队形成，为公司储备人才；前一年的工作就应该包括开展增长实验室团队培训。再往前推一年，也就是明年的工作，便至少要包括甄选增长实验室团队的成员，制订好相应的培训计划和激励计划（见图1-5）。

为了完成明年的任务，你需要选定增长实验室团队的候选人、确定所需的培训，最后还要为他们制订相关的激励计划。

在员工板块还会有一些额外需求，这是从外部视角对企业进行观察得出的改进需求，比如，随着公司的业务扩张，需要新招聘一批A类员工作为骨干。这意味着需要正规的招聘策略，建立恰当的人力资源流程。而这部分工作归属于业务流程板块，具体包括制订员工发展计划、设计工作表现评分卡、设置KPI等。

记住，以终为始，分析为了第三年年底能够实现目标，公司应当达到怎样的状态，需要具备哪些条件。只有明确了这一点，你才能逆推出第二年需要完成什么工作、具备哪些条件，才能顺利推进第三年的工作。可以看到，这些步骤非常有效。我们越清楚这一点，就越能清晰地确定所需完成的任务。图1-6是按照逆向推导的方式制定战略蓝图的示例，如你所见，通常情况下，第一年需要完成的任务多达16～20项，涉及全部板块；接着，我们进入第二年，完成一系列新的工作任务；然后进入第三年，向着目标进发。

这一过程在多个层面都很相似。有些事情看起来涉及面很广，但它们可以分解为一些小任务，如此一来，这样的任务确定方式也适用于基层员工或新建部门去下放一些小任务，而所有小任务叠加起来，便促成了公司最高层设定的季度任务的实现。

以上就是战略蓝图的生成过程。战略蓝图可以明确明年你需要完成的任务、采取的行动及作出的改变，并推动你去建立团队来完成它们。这些任务将按优先级进行排序。我曾与许多公司的所有者及领导团队合作，包括市场咨询公司、广告公司、人力资源公司、后端开发商、私募股权公司、控股集团、机器学习公司以及科技初创企业。无论公司身处哪个行业，在无数次制定战略蓝图的过程中，许多相同的问题会反复出现。

伟事达（Vistage）是一家专业的CEO培训机构，拥有23 000名CEO会员，我也曾是其中一员。我从那里学到了一点，那就是所有企业都有相同的成长烦恼。我自己经营过6家公司，还在10多家公司任董事会主席，从这些经历中，我发现，无关企业当下的规模大小，只要你想更上一层楼，扩大企业规模、提高企业市值，那么，在每个快速增长阶段的初期，你需要解决的问题其实十分相似。

其中有些问题在你制定战略蓝图时便会自然显现出来。本书接下来将说明如何制定战略蓝图，并介绍一些普遍适用的工具，让你公司的变革更顺利。

战略蓝图是个系统性计划，威力巨大。通过定期主持月度业务进度通报会，你会发现，只要坚持不懈，甚至在前6个月就能发生巨大变化，这种变化的速度一开始可能很慢，但后面会迅速提升。正因如此，2年3倍增长法才能最终帮助公司实现收入翻番的目标。

我们已经讨论了如何建立加速增长的基本结构。接下来，在深入分析战略蓝图中的每个关键领域之前，我们需要明确公司的重中之重究竟是什么。

不过首先，我们还是要以终为始：设定并定义你的目标。

始终明确公司的重中之重是什么

《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯认为，每家公司都应先提出一个真正“胆大包天”的目标，再来拟定企业使命。他将这个目标称为BHAG，即宏伟（big）、艰难（hairy）而大胆（audacious）的目标（goal）。我很喜欢他的这个说法。这样的目标会迫使你去做以下这几件事：

·　想象自己在未来获得了惊人的成绩，到达自己潜能的顶峰。

·　想象世界因你的努力而变得更加美好。

·　真正胸怀大志，不满足于缓慢地进步。

举几个著名的例子。亚马逊的使命宣言曾经是“以任何语言印刷出版的任何一本书都可在60秒内下载下来”；微软的使命宣言则是“让每个家庭的桌上都有一台电脑”。

如今这些宣言已家喻户晓。正因为这些使命宣言如此野心勃勃甚至“胆大包天”，才成为现实。为什么？因为它们被清晰地表达了出来。若非如此，这些企业会一直只追求小小的成就，也就不会取得上述成功。设定企业使命需要有远见，需要长远的眼光和勃勃的野心。有了清晰的愿景，向合作伙伴、客户、员工以及家人描述起来就会比较容易；若没有，他们不知道该相信你什么。“我相信你，女儿”与“我相信你要做的事情，女儿”这两种激励的话语相比，后者传递的能量更强大，因为后者的表述中有便于传播的内容。为了让大家集中精力，全力以赴、坚持不懈地执行一项计划，群体宣传的影响力至关重要。

BHAG一般是一个10～30年的目标，且这个目标有确切的成功指标，一旦达成这项指标便意味着你实现了目标。从长远来看，这一目标的确能起到激励人心的作用，它是一家公司业务发展的基本框架。然而，考虑到我们的目的，过于长远的目标会显得不切实际，我们寻求的是一个为期3年的目标。

不过，设定某种远大的目标是有益的。当年我经营自己的数家公司时，至少在公司创立初期，我们常常漫无目的，没有任何增长性目标，任凭公司自然发展。我最初创立的两家公司的愿景是改变世界，但我们没有设定任何财务目标，所以尽管这两家公司在数字化革命中发挥了重要作用，却都没能取得财务上的成功。

在过去的25年里，我与很多公司合作过，这些公司最初普遍认为业务增长是个渐进的过程。他们都是从当下开始一步步前进的，而不是先思考自己要抵达何处。设定渐进的目标，比如，年增长率为10%～15%，最终结果总是不尽如人意，营业额仅仅持平，甚至由于误差，实际上业务反而在收缩。因此，达成一个特定的财务目标，意味着你的目标线是按年份而不是按数值在移动。漫无目的地任由企业自然发展，或者设定渐进的目标，这两种方式都不一定会带来快速增长或财务上的成功。

设置3年目标时，不要在意现在的状况，要把注意力集中在希望达到的理想状况上，这会给你创造更多的空间来激发想象力，让你的目标宏伟、艰险且大胆。根据我的经验，目标越宏伟、越大胆越好。为什么？因为它会倒逼你描绘出一个愿景。

有了一个真正雄心勃勃的目标，你会被迫开始横向思考。若想获得10倍于当前水平的利润，就不能墨守成规，仅靠压缩成本或提价10%是行不通的。你可能需要融资，并购三四家别的企业。如果是这样，应该并购什么样的企业？要如何做准备？需要掌握哪些新技能？需要聘请具备什么能力的员工？突然间，你会进入一个全新的局面。毕竟，如果目标是成为全国最杰出的雇主，那要做的事情可不仅仅是每周二下午给员工准备水果那么简单。

如果你是个不愿意想得太远的人，那么设定远大目标还有一个较为现实的原因，那就是目标往往不一定能达成。我曾与一家机构合作，这家机构后来5次赢得了业内年度最佳公司奖。开始合作时，他们正临近财年末。我和公司所有者讨论目标。我问他们上一年设定的目标是什么，他们说是240万英镑的营业额。年终结果怎么样？“几乎实现了，还差一点点，不过我制订了一个员工激励计划。”那年年底，他们离目标只差400英镑。

但现实中更常见的情况是与目标相差10%。如果你的目标是240万英镑，差了10%，那结果就是216万英镑。你可能觉得还不错。但假如前一年你完成了218万英镑，而今年的营业额距目标240万英镑差10%，那仅为216万英镑，比去年更低。所以，设定更高的目标，能消除因未达成目标而造成营业额同比下滑的可能性。将目标设定为营业额翻一番，若最后差了10%，整体营业额仍然增长了80%。

这里还有个心理因素在起作用：我们往往认为大数字比小数字更难实现。如果对宏大的目标感到有压力，可以把它分解成小的、听起来更容易实现的目标。

我虽不精于数字却也明白，两年内营业额翻一番，听起来比每月增加3%要困难得多，但若能保证月增3%，两年内就能实现100%的增长率。或者，要想实现两年内营业额翻一番，实际上每年只需要增长40%；若是3年内营业额翻一番，那么每年只需要增长26%，这样就很容易做到了！与我合作的公司通常将目标设定为“3年内营业额增至3倍”，这样的目标迫使他们转变思路，深入思考要想让公司在体量上更上一层楼，需要做出哪些改变。

目标设置理论

企业家们都很清楚，挑战越大，成功的可能性就越大。埃德温·洛克（Edwin Locke）是位心理学家，他主要研究设置不同类型的挑战所产生的影响，以及针对这些挑战所进行的不同方式的描述、排序及管理如何影响最终结果。1968年，洛克写了一篇名为《有关任务动机和激励的理论》（ Toward a theory of task motivation and incentives ）的论文，他的目标设置理论（goal-setting theory，GST）后来得到了反复验证。洛克的主要观点是：

·　目标越难，绩效越好。

·　具体的目标能比含糊其词的目标带来更好的产出。

洛克后来的一项研究也表明，在依据上述规则设置的挑战中，90%的结果都优于没有挑战性的或不具体的目标。

还有个有趣的现象：设置目标后的绩效还与目标的期限相关 ^[1] 。将大目标划分为多个小目标，且在较短的期限内完成，那么回报递减的可能性便会小一些。若是目标太遥远，到了一定时刻即时压力消失，回报便逐渐减弱。换句话说，如果设定了一项非常艰难的远大目标，却不设置一些中级目标，便会毫无意义。假如导游一开始就告诉我要爬6 000级台阶，我永远都登不上尼泊尔的山顶。我完成了登山途中的一个又一个小目标，才最终登顶。

因此，你设置的目标必须有点难度、具体、离当下够近，这样挑战的力度就不会随着时间的推移而逐渐减弱。多个这样的目标累加起来，就会实现那个主要的长期目标。

洛克和同为心理学家的加里·莱瑟姆（Gary Latham）还强调了反馈在这个过程中的重要作用。这种反馈需要来自外部，并且关乎每项任务中的业绩表现。在我看来，这正是请外部顾问来指导2年3倍增长法的重要原因。你需要有来自组织外部的专业人士来检验工作进展，在你迷茫时给予你指导，在遇到困难时给你鼓励，最终引导你实现目标。

目标设置理论实际上还提出了各项任务的先后顺序。学习类目标必须先于与任务执行相关的结果类目标。因此，实施2年3倍增长法路线图中的任务时，要先做好基础工作，收集数据并进行调研，然后才设计方案、推行新的业务流程。同时，推行新的业务流程又拓宽了公司的业务范围，最终3年期总目标大于各部分目标之和。2年3倍增长法之所以有效，是因为它从更小、更容易实现的任务开始，逐渐树立信心、积累能力，然后才开展更复杂的、覆盖整个公司的任务事项。目标设置的规则如下：

·　设置的目标要有难度，但可以实现。

·　目标要具体。

·　长期目标和短期目标要相结合。

·　致力于实现目标。

·　先设定学习类目标，再设定结果类目标。

这引出了目标设置理论的最后一点：一个人的自我效能感越高，即越相信自己能完成一项任务，就越有可能设定颇有挑战性的任务。你所组建的团队需要用正确的方式进行管理：先学习后行动，对绩效给予反馈，持续地进行信心建设。这样，6～9个月后，你会发现你的团队变得极为高效。而选择合适的团队成员，对塑造你未来的业务也至关重要。

设置长期目标

当被问及未来一年的增长目标时，大多数经营稳定的人会给出一个很“合理”的数字，一般都是增长10%或20%。人们都喜欢设定那些自己觉得可以轻松实现的目标。

然而，如果我们没达成目标，最后差了10%，那便是只增长了一点或没有增长。这种做法会将我们置于市场波动和意外危机之中，比如，某个大客户选择了其他供应商，某个资深员工跳槽去了竞争对手公司或者是罹患重病。这样的后果是业务停滞，业绩时好时坏，无尽的压力袭来。如果无法建立现金储备，也没有利润可以推动增长，几年后，即使再坚定的企业家也会感到倦怠，开始失去焦点。所以，只有一件事能持续激励企业家，那就是持续的成功，而不增长就如同失败。员工亦是如此，老员工中，往往优秀一点的是B类员工，差一点的就是C类员工。一旦员工缺乏斗志和活力，将影响潜在客户对公司的评估，最终导致公司业务逐渐衰败，你只得趁着公司还正常运转时赶快出售，退休了事。

如果设定的目标很激进，期限又太短，会让人觉得不合情理。要想在一年内毛利润翻一番，可能需要大量的投资。即使有美好的意愿，也有资金聘请新的销售人员、项目经理、生产人员，或者引进新的生产设备，这个目标也不可能实现。因为招聘这些人员需要数月，之后，他们还需要数月时间才能跟上业务进度、创造营业收入。设定一个注定失败的目标是没有意义的，所以大多数人在考虑下一年的目标时都会自然地避免这种情况。

那么，我们该如何设定看似“不合理”但可以实现的目标呢？

为了解决上述矛盾，可以借用一下复利原则。假设你希望两年内将毛利润翻一番。顺便提一下，这里设置毛利润目标可以让你不用考虑是否能取得最理想的20%的净利润。表面上看，两年内翻一番这个目标野心过大，大多数人都会望而却步，但是如果你一次只前进一小步，比如每个月增长3%，在复利原则下，这个目标就变得更容易让人接受了。

我的经验是，设置目标时以3年为限比较有效，这样才有足够的时间执行新战略、扩充实现目标所需的资源，企业才能加速发展。

若目标是3年内实现3倍于现在的毛利润的增长，也只需要每月增长3%。到最后，即使你离目标还差30%，公司的毛利润也增长了2倍多，你也有了增长所需的现金，以及足够的成就感。客观而言，这样的企业家称得上是成功的，因为他为股东创造了更多价值，为公司带来了更强的稳定性，还为员工营造了更振奋人心的工作氛围。

如果能达到上述效果，3年目标实际上是什么就没那么重要了。假如现在你有一份强劲的资产负债表，资金储备是月度成本的3倍以上（后文有关KPI的章节会详述），且现金流依然充足，那么你可能希望提高目标，通过收购其他企业实现更迅猛的增长。在本书中，我会继续用3倍来举例，因为事实证明，使用该方法实现3倍增长是现实的、可行的，并且过程会非常鼓舞人心。

所以，你现在有了个顶线目标：3年内实现3倍毛利润的增长。你还需要有一个基础目标：净利润占毛利润的百分比。我合作过的大多数企业把这个目标定在20%上下。低于这个值，意味着可能缺少增长型投资，也无力为突发事件或市场变化提供缓冲；而超过这个值，说明你留存了太多现金，且必须将这些现金分给股东，而无法用于创新投资以保持市场领先地位、满足客户的未来需求，也无法用于再投资以促进增长。

如果把超额利润再投进来继续推动公司增长，将来出售公司时，若按利润或营业额的倍数计算，公司的市值会大幅增加。公司规模越大，出售时的利润倍数就越高，因为大公司的风险相对会小一些，且一般都有降低经营风险的策略，这对收购方颇具吸引力。本书也会介绍一些相关策略。若净利润是50万英镑，收购方的出价可能是3年平均净利润加3倍；若净利润是100万英镑，收购方的出价可能是3年平均净利润加5倍。这两者的差别巨大：

3年平均净利润（40万英镑）×4（倍）=160万英镑

3年平均净利润（80万英镑）×6（倍）=480万英镑

换句话说，公司获得2倍净利润，公司的出售价格就会超过3倍。获得3倍净利润，公司的出售价格将超过7倍，具体市值变动如图1-7和图1-8所示。

正因如此，公司所有者应该少拿点薪水，为公司利润多做些贡献。由上述内容可以看出，长远来看他们能赚到更多的钱。

如果你有意出售公司，打算在某个时候放手交由高管团队去运营，那你应当给继任者某种激励，让他愿意留下来继续将公司发展壮大。同时，恰当地激励员工也会增加公司对潜在买家的吸引力。你可以给继任者一些股票或期权，哪怕份额相对较小，也会为你创办和发展公司所付出的努力带来回报——那些股份会有效激励继任者和员工为公司的壮大不断努力，股票价值越高，其激励作用就越大。

制定激励机制

我们还应该设置哪些目标呢？财务目标看起来非常直接明了，但是，尽管它可以指导业务规划，却起不到激励员工的作用。

我经常听到员工抱怨公司把钱看得太重，这种情况不可避免地也会让员工转而质疑公司的资金流向。许多员工会认为公司的利润都进了所有者的腰包，觉得自己辛勤工作只是满足了公司高层奢靡的生活。这种情况下管理者就有了麻烦：员工看到公司达成利润目标，便会要求加薪、升职，如果这些要求无法被满足，员工就会缺乏工作动力，因为并非所有人都对还没到手的钱感兴趣；有的员工甚至不顾公司的长远发展、客户满意度、产品或服务的质量，只专注于短期利润以期达成既定目标。

中型或大型公司中，如果一味地追求利润，还会引起内部派系之争甚至部门的分裂，各个部门都认为自己的工作带来了收益，而不从大局出发，考虑公司利益。例如，财务部门要求降低供应商成本，而这可能会造成供应商的货品品质或生产效率降低，进而给项目管理人员带来压力，货品或服务无法及时交付，客户满意度降低。接着，能力强的员工对公司感到失望，开始寻找其他工作，员工流动率增加，人力资源部门的招聘和新员工入职的成本也随之增加。这一切后果都源自财务部门想达成公司的利润目标而已。因此，我们需要有一个明确的目标。这一目标要有些难度，既能激励员工，又能团结企业中的所有人，而不仅仅是对公司所有者有利。

无论采取什么方式，都必须从本质上推动你想要达成的财务结果，而不是简单地参照财务目标。优秀的管理者设置的目标能够鼓励公司内部形成正向的行事方式，鼓励员工与公司其他部门融合，而不是制定错综复杂、可能导致内部分裂的激励策略。在后面的章节中，我们会讨论如何设定个人绩效目标及其衡量标准，但现在，你需要找到一个简单明了、可量化、起到激励作用的方法作为衡量成功的标准。设定任何目标及衡量标准时，无论如何都必须有一条“进球线”，那就是人们需要看到自己正朝着这个目标前进，并清楚自己是何时实现目标的。在你设定了一个雄心勃勃、鼓舞人心的3年目标后，如果实现了，要紧接着寻找下一个目标。每年都应当重新审视公司战略，为3年后成长为更大的组织做准备，这样做对持续保持专注力、持续取得成功而言至关重要。我发现下面这两个方法对设定目标很有效。

设定目标来提升客户满意度

你可以设定一个3年目标，即将客户满意度持续保持在95%。对员工而言，这是个很明确的目标。它可以鼓励大家协同并进，一起找出最佳方法实现目标，最终一定会改善客户关系。这样，来自客户的推荐更多了，公司重复业务也增长了；营业收入增加了，销售成本降低了，员工保留率也增加了，公司利润当然也更高了。此外，客户满意度高还能让公司赢得行业认可，比如，客户满意度持续保持在95%，这一结果可用于公关宣传、参加行业评选、获得客户推荐等。如此一来，又可以吸引更多、更优质的客户，吸引更高素质的员工以及潜在的收购方。

一些行业奖项的评选也能达到此目的。英国的Drum推介奖（The Drum Recommends Awards）便是以第三方收集的客户满意度为基础进行评选的。还有些奖项不直接以客户满意度为标准，却拥有很高的可信度，由行业及同行评选出各行业表现最佳的公司。无论是数据公司、食品服务提供商，还是航空公司、猎头公司或是IT咨询公司，如果能连续两三年获得年度最佳企业奖，便有了一个强有力的成功指标，证明人们认可你的公司处于或接近所属领域的巅峰位置。

设定目标，激发员工的积极性

有一家我合作过的公司，设定了一个入选《星期日泰晤士报》（ Sunday Times ）“最适宜工作的100家公司”榜单的目标。为了实现这一目标，该公司专门成立了一个委员会。委员会计划推出一个行动方案来提升员工的参与度、满意度及传播度，当然，他们也深知利润目标不容妥协。这当中涉及大量工作，但通过这一目标设定，员工得以知晓老板下定了决心，要把公司打造成一个出色的工作场所。员工参与度增强，创造力和创新能力得到提升，客户满意度和员工保留率也提高了，并且鉴于优秀人才会相互吸引，连带招聘成本也相应降低。所有这些改变，都为公司带来了更多利润。

在任何公司，以客户满意度为目标似乎都是理所当然的选择，但对依赖人才来吸引、留住客户或招聘高素质同事的公司来说，设定一个客观的员工激励目标也是个聪明的做法。

然而，若将员工满意度设定为唯一目标，可能会诱导管理者做出错误行为，毕竟管理者“讨好”员工很容易，例如，允许员工随意休息、给员工很多假期或使其快速升职加薪。但升职加薪过快也可能产生意想不到的不良后果。管理者的这种好意实际上可能对公司的效率、客户满意度或利润带来损害。把目标与一整套客观的标准联系起来，比如《星期日泰晤士报》“最适宜工作的100家公司”的评选标准，才能更有把握地用一种均衡的、协同合作的方法来达成这个目标，而不是只为员工个人的直接目标服务。还有一些指标，比如净推荐值（Net Promoter Score，NPS） 或格拉斯多（GlassDoor） 的企业点评，也是非常有用的衡量标准。一旦设定了类似持续保持超过90%的严苛目标，你就得采取新型的、正向的管理模式。

作为公司的领导者，你有责任最终制定一个有助于上下一心、团结一致的发展战略。2年3倍增长法的路线图架构实质上是为达成一系列目标而生成的一块空白模板。要想在公司创造出同心同力的凝聚力，最佳途径是在团队协同合作下，共同确定实现这些目标所需的所有要素，并按优先级进行排列。这才是公司从上到下建立起员工真正参与公司建设的氛围的可靠方式。并且，如果你邀请一些较为基层的员工，让这些“未来之星”一起参与，也将有助于让全体员工意识到公司的未来与自己息息相关。

2年3倍增长法的要领

·　鉴于企业所处行业当前及未来市场的需要，每家企业都须清楚自己的战略是什么。

·　从一开始就确定好3年目标。既要足够远，有愿景；又要足够近，触手可及。

·　目标设置理论已经证实，目标越具挑战性，高绩效团队实现目标的可能性就越大。

·　要想在公司创造出同心同力的凝聚力，最佳途经是让团队协同合作，共同确定实现这些目标所需的所有要素，并按优先等级对这些要素进行排序。

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[1] 这一结论出自皮尔斯·斯蒂尔（Piers Steel）和科尼柳斯·柯尼希（Cornelius Konig）所写的《时间动机理论》（ Temporal Motivation Theory ）一文。 6UhRd/g6kzRoMV2J2aNJ7Ue3YiXBee4EIsz5YogRKjRblLzS6WbQQp+tbyF9vEL7