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目标必须定得大胆而清晰，实现目标的步骤必须有精准的节奏，然后你必须坚持执行。
我一直心心念念想去喜马拉雅山，于是决定去那里旅行一个月，亲自感受那里美轮美奂的风景，从大自然最壮丽的景色中汲取一些灵感。我预订徒步行程时，旅行社建议我，为给山间的长途跋涉做好准备，我应该先花6个月时间在英国的乡下练一练长距离徒步，并且每周都增加一些距离和难度，这样等我到达尼泊尔境内的喜马拉雅山时，便能适应那边的山路了。
毫无意外，这样的练习总会因为各种社交活动、繁忙的工作而被耽误，因此，我只在飞往尼泊尔前的那个周末进行了唯一的一次徒步练习。
到达尼泊尔后，尽管那天天气阴沉，根本看不到山峰，但我对美丽的安纳普尔纳南峰的向往之情丝毫未减，于是乘大巴车到山谷，跟一位向导会合。向导背上我那鼓鼓囊囊的背包，只留给我一根拐杖和一个水壶。我们沿着谷底走了一会儿。一个小时后，我们坐在长凳上休息，他说：“我们接下来要爬一个缓坡，大概一个小时，然后停下来喝点水。”小意思嘛，我想。
我们再次停下来休息时，他告诉我，大约再过一个小时我们就能看到山谷美丽的景色了。等我们到达后，景色确实美极了。我们休息了几分钟，他对我说，再过一个小时，我们会看到一棵树，树上栖息着很多鸟。于是，我们又出发了，这次我走得很累，但那棵树上真的有很多鸟，婉转动听的鸟鸣也如约而至。
下一次歇脚是在又一个小时的艰难跋涉之后，向导说，我们将在一户尼泊尔人家停下来吃午饭。女主人很热情，我们享用了一顿美味的当地饭菜。稍事休息，我们精神焕发地再次出发。我急切地盼望着抵达下一站——山间的长凳，到了那里，我才能第一次亲眼看到喜马拉雅群山的模样。
由于前期准备不足，走到那时我已非常疲乏，双腿更是酸痛难忍。但一想到能望见安纳普尔纳峰，我便有了劲头。等我们终于到达长凳，我已浑身是汗，口渴难耐，迫切需要休息。在此我们确实看到了一点点景色：峰顶若隐若现地呈现在眼前。那便是我们要到达的目的地。
我们穿过郁郁葱葱的森林继续攀爬，每爬一段都有一个目标引领着我前行。经过一片景色秀丽的稻田，微风轻拂下，我们来到一间温馨的小屋歇脚，喝下一杯热气腾腾、香气袭人的绿茶。最后，向导告诉我，到了黄昏时分，我们还会看到一处美景，值得再努力一把。我们拐过一个弯时，太阳已经快下山了，对面的山都被照亮了。最后再加把劲儿吧！天色渐渐暗了下来，我满脑子想的都是终点的那座山地小屋，急切地想要快点见到它。终于，我们登上了山顶，我如释重负地瘫倒在地，筋疲力尽，但是我做到了。
第二天早上，向导叫醒我，邀请我去露台吃早餐。浑身酸痛的我打开房门，眼前是一片完美、平坦的草坪，一张巨大的早餐桌边坐满了面带微笑的人，还有世界上最壮观的风景：安纳普尔纳南峰和鱼尾峰。这是我见过的最摄人心魄的景象。尽管我有些体力不支，但我那了不起的向导还是带着我登上了顶峰。
他一步一步地引领我，每一段路都给我设定了一个可以实现的小目标，激励我前行。如果他一开始说的是“你要爬7个小时才能登顶，到了山顶就能看到很美的风景”，我肯定不会有什么劲头；如果他告诉我，我得爬几千级又陡又宽的石阶，我可能根本就不会出发；即便勉强出发，在双腿累得迈不动的时候，我也很可能会马上放弃。但向导经验丰富，他知道如何带领我登上山顶，尤其知道如何让人体会到艰苦的付出是值得的。尽管我知道仅靠自己绝不可能到达顶峰，但我仍然觉得这个过程非常有趣。无论如何，我为自己成功登顶而由衷地感到自豪。
那次登顶开启了我一个月的美好旅程，也让我体会颇深。我明白了一个道理：引导别人向目标进发时，将旅程分成一个个容易实现的小目标，具有重要的意义。
在你的企业中，你便是那个带领团队攀登巅峰的向导。但是，你必须先确保你的团队真的愿意与你同行。他们需要了解目标是什么，看到崇高的目标，他们才能明确自己的方向，付出必要的努力，向目标进发。然后，你还须不断地激励他们，并把控好前进的节奏。
你设定的目标，既要够近，让人有所期待；又得够远，但不至于遥不可及，让人退缩。比如，你可以定一个3年目标，要达成某个销售额，或者将利润提高到目前的10倍，抑或二者皆得。
根据绘画中的透视法我们知道，远处的大物体和近处的小物体看上去可能一样大。所以，你需要在远处设定一个简单明了的大目标，再为远处的大目标安排些易于实现的小步骤，确保你能一步步抵达目标。
本书的内容主要是关于如何将这一简单的观察发现变成一个清晰的行动计划，激发团队上下一心的热情，并大力促进业务的迅速发展。至于在哪个发展阶段运用这项行动框架和流程并不重要，无论是已有20年历史的成熟企业，还是曾扭亏为盈的企业，或是陷入停滞状态的企业，甚至是初创企业，都曾有效地实施过这套方法并获得成功。
大多数创业型领导者做起事来都求快心切。变革确实需要速度，但若仓促地实施一套变革方案，可能会陷入困境。你读了一本书，或者参加了一场研讨会，学习了一些极有新意的东西，第二天你带着新想法回到工作中时，就迫不及待地想付诸实践。如此这番，经过几次变革“创举”之后，员工开始学会捕捉风向，心态也会发生微妙的变化，逐渐不以为然起来，甚至还会采取抵制行动。新想法往往无法落实，是因为大家知道下周你可能又会冒出其他的想法。
由此可见，3年目标必须定得大胆而清晰，实现目标的步骤必须有精准的节奏，并做出详尽的安排，使团队中的每个人都可以一步一个脚印地向前推进。大目标好比安纳普尔纳南峰；小步骤犹如美丽的山谷、婉转的鸟鸣，还有热气腾腾的绿茶。
本书所介绍的方法论可以帮助你及你的高管团队轻松实现转型或卓越成长。这套方法论实施起来很简单：将一项长期任务分解为许多简单的小任务。正因为如此简单，这套方法论才能产生极其巨大的影响。
本书将先详细介绍这套方法论的原理及实施流程，解释各项行动的前后顺序，并说明如何将其融入公司运营中。之后会讨论一些关键的增长促进因素，包括实现竞争差异化、找准市场定位、聘用及激励优秀员工、吸引新客户和赢得竞标的制胜方法。让我们一起来看看吧。
我合作过的一些公司在开始实施这套方法论之前，都经历过一段发展停滞期。你的公司可能也经历过这个阶段。很多公司发展得非常快，但达到某种看不见的极限后，似乎就难以再有所突破了。这种情况通常伴随着一段波动期：时而上升，时而下降；有时表现很好，有时又令人沮丧，常常让人有种挫败感。这种间歇性的起起落落就像坐过山车，或者更糟，像渡过波涛汹涌的大海。你应该能想象得到。即便没有内部的不稳定因素干扰领导者的注意力，来自外部的冲击也可能导致企业在短时间内彻底倾覆。
大多数创业者创办、经营一家公司，都会经历几个可预见的迅猛增长期，但每个增长期过后便进入平稳期，无法真正地实现突破性增长。在公司发展的最初阶段，通常能实现营收从0到100万美元的飞跃。在这个阶段，你会有十几个员工帮助你实现梦想，你会证明你的产品符合市场需求，能够找到客户并将产品卖出去。一个团队有12人似乎已很完美，每个人什么都做一点，互相帮衬，随时可以接替别人的工作，彼此间的交流也很顺畅，可以读懂对方的想法。如果你们需要通宵工作，只要一起喝点啤酒、吃几块比萨便可以满血复活。这时，你们到达了第一层天花板。下一步，如何才能发展壮大？
当发现公司无论如何都无法进一步发展壮大时，大多数创业者才第一次真正开始思考公司该如何发展，而不是该卖什么产品。到了这个时候，你要决定接下来应该与什么样的人共事。正是在这个关键节点上，联合创始人可能会选择离开公司，因为他们发现公司要做的事情与自己的初心不符。
也正是在这个时候，你会意识到需要有个人负责记账，或者至少得有人负责客户的信用管理工作、催缴应收账款，也许还应该有人负责行政工作、办公室的日常管理等。这些可能是你跨过这个阶段的真正阻力，你得找一位有类似经验的职业导师来帮助你渡过此关。解决办法通常是去学习经管知识，读一读吉姆·柯林斯（Jim Collins）的《从优秀到卓越》（ Good to Great ），向人讨教如何挖到更有经验的员工。
但与此同时，资金越来越紧张了，因为你需要聘请客户经理来管理客户，无法再亲力亲为。你不得不给别人双倍于自己的报酬，所以，有时候你难免心生不忿。我们都有过这种经历，但如果不能圆满地应对这个局面，就无法实现突破。
一旦突破，你就会发现一切又开始向前疾行了。无论是因为你个人学习了新知识，还是新招聘了有专业经验的员工，提升了公司的业务能力，仅凭新增的知识和技能就能让公司实现快速增长。到了公司的年营业额为200多万美元时，你将拥有一个大约24个人的团队，比之前多出一倍。但是，现在的你们不再是个幸福的大家庭，因为你的团队会形成一个内环和一个外环。
你达到新高度，但再次进入停滞期。至此，你用坚定的决心、销售产品的能力获得了第一个百万美元，用自己的智慧、招募来的人才获得了第二个百万美元。
为了继续踏上新高度、突破新的停滞期，你需要搭起本书描述的“脚手架”，需要一支追求卓越的团队从一开始便不遗余力地用数月时间打好基础。这样的卓越团队是需要特别招募和培养的，我将它称作“增长实验室团队”（Growth Lab Team，GLT）。搭好“脚手架”，你就可以不断给气球充上氦气，带着你的公司起飞了。
2年3倍增长法（2Y3X）
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是一个为期两年的项目。实施时，你可以将整个过程分为3个阶段：准备（招募团队、奠定基础、让员工适应各种变化）；构建机制（创建可扩展的新业务流程）；扩展应用（制定新流程，并利用这些流程最大限度地减少资源浪费，实现增长最大化）。
当有人告诉我公司管理有章可循的时候，我已经经营了15年的初创公司。那些年，无论是从与其他创始人的交谈中，还是在自己的企业里，我都发现，大多数企业家会在每年年初设置一些目标，列出他们想要完成的几件大事，然后便着手实现这些目标。这些目标设置得颇为随意，且经常受到行业波动的影响。
举例来说，有一年我制订了一个计划，为了吸引客户，我想让公司变得更有名，成为这个领域获奖最多的公司。你可能会说，这个目标不错啊。可是，这是我唯一的目标。真实的情况是，我们受到了来自各方的冲击——我们当时已经以3年内盈利的承诺出售了公司，所以我不得不四处奔波，追踪并控制公司的损益表，而我以前从不会为公司的损益表操心。有时候，我们同时参加8个项目竞标，有时候又一个项目也没有。一个资深员工离职了，我得再招一个人来接替他。有客户对我们很不满，我们不得不竭尽全力重新研发产品、重建客户信任。也就是说，在一团乱麻中，我还要去参加评选并努力赢得奖项。
最终，我做到了。到了年底，我们真的成为获奖最多的数字化营销公司。但是那一年里，我只完成了一件事，那就是提高了公司知名度，公司并没有得到系统性的进步，而获得的各种奖项对公司所有权的顺利过渡也没有多大帮助。
大多数创始人和领导者都是这样：设定几个年度目标，希望能实现它们，如果最终实现了最重要的两个目标，那就是好成绩。
后来，我开始使用后文将介绍的工具，经过多年的改进，该工具已实现标准化，被一家又一家公司应用，一次又一次地证明了其有效性。我突然意识到一个惊人的事实，它简单得说不定会让你就此放弃阅读这本书，它就是：
有计划总比没有计划好。
仅有愿景和目标是不够的——一年中你最多只能实现三四个目标；仅有一个指导原则也是不够的，你必须有一个行动计划。
行动至上。你要有一份行动计划，包含一系列具体化的可交付成果、一系列的活动，还有一个时间表。然后，你必须坚持执行。
如果身边有一个团队来帮助你，执行计划就容易多了，所以你必须将完成计划的责任分给他人。若能够请个外部专家来指导你按正确的顺序准时执行计划就更好了，一位高水平的顾问可以教给你许多需要学习、改变或提升的东西，还可以帮助你管理团队，帮助你承担责任。
以上就是本书的宗旨所在。虽然有计划比没计划好，但能制订正确的计划更好。如果按照本书的方法来制订和执行计划，在两年内，你的营业额至少可以提升2～3倍。这就是本书介绍的方法论：2年3倍增长法。
· 重大的改变最好一小步一小步地进行。将一项宏大的计划分解为多个易于把控的阶段，这样更容易实施，也更有可能最终得以实施。
· 已在执行中的计划胜过世界上“最好的”却未被执行的计划。
· 2年3倍增长法是一个为期2年的项目，它会帮助你招募一支追求卓越的团队，构建新的业务流程，实现最大化的增长。