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野中郁次郎曾于2019年7月受邀参加了一场会议，会议为期两天，举办地点是经济学之父亚当·斯密在英国爱丁堡的故居。这场会议的主题是“资本主义的重建”，由加州大学伯克利分校哈斯商学院和爱丁堡大学商学院共同举办，约有300名来自各国各行业的学者、政策决策者和企业家参加。野中郁次郎曾在加州大学留学并取得博士学位。
当时，以本国利益优先的“新重商主义”在世界范围内广泛传播，而对于这一情形将给资本主义和全球秩序带来的改变，专家学者展开了持久的辩论，其中最受瞩目的问题是“现在是否应该回到亚当·斯密提到的原点”。大家提出这个问题的核心意图，正是强调“与他人共感”这一概念。亚当·斯密在260年前就曾强调与他人共感的重要性。他曾指出，经由“看不见的手”（自由竞争下的市场机制作用）的引导，人们在追求个人利益的同时，也促进了公共利益。亚当·斯密在其著作《国富论》（ The Wealth of Nations ）中着重宣传自由竞争的效果，而这也是该书最为人所知的一个观点。
然而，一味强调自由竞争，会导致社会过度向股东资本主义倾斜，产生不良影响。基于对资本主义现状的危机感，会议重新将目光转向了亚当·斯密在《道德情操论》（ The Theory of Moral Sentiments ）中提及的人类观和社会观。该书是亚当·斯密的处女作，成书时间比《国富论》早17年，被视为亚当·斯密的思想基础。
亚当·斯密一生只写过两本书。1776年出版的《国富论》讨论了经济学，而1759年出版的《道德情操论》探讨了道德伦理体系。他在《道德情操论》中指出，人际关系的本质在于共感。
与他人共感催生了社会纪律，经由“看不见的手”的引导，社会更加进步，在此基础上自由竞争得以实现，社会利益得以保障。因此，会议指出，应当重新认识亚当·斯密提出的与他人共感以及在此基础上产生的社会纪律。基于此观点，会议确认了与客户共感的重要性，以及偏重股东资本主义、追求股东价值最大化的错误之处。
除客户之外，会议也对企业员工的定位进行了讨论。过去，人们强调股东价值优先，员工被视为一次性的人力资源，工作的尊严被剥夺。然而，在以知识为资源的知识社会中，员工对团队的重要性日渐提升。员工之间以及管理层与员工之间的共感，将成为新知识产生的原点，刷新人们的认知。
像是要呼应会议的讨论结果，会议结束后的第二个月，美国规模最大的管理层组织“商业圆桌会议”（Business Roundtable）发表了一则声明，宣布将从根本上重新评估以往的股东至上主义。声明指出，对利益相关者的优先重视顺序应为：客户、员工、业务伙伴、社区和股东。其中，股东利益被排在最后一位。
该声明的正式名称是《公司宗旨宣言书》（ Purpose of a Corporation ）。Purpose原本的意思是“宗旨”，但近年来含义有所改变，还表示“存在意义”。企业的存在意义正是本书中最重要的概念之一。
声明强调，“为了推动对美国全民的经济援助，需要重新定义企业的目标”。除担任该组织会长的摩根大通银行CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）外，亚马逊公司CEO杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）及通用汽车公司CEO玛丽·巴拉（Mary Barra）等共计181名知名高管联名签署了该声明。
商业圆桌会议拥有50多年的历史，曾在1997年宣扬股东至上主义，在20多年后却宣布要放弃股东至上主义。这说明股东资本主义和美国经营模式迎来了一个巨大的转折点。
实际上，在美国企业的管理层中，已经有人开始提倡共感的重要性，并采取了行动。其中的代表人物是微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）。
微软进军搜索引擎、智能手机和云端存储等领域的时间很晚，但随着其电脑事业发展进入巅峰期以及GAFA
的飞跃发展，微软不仅在业务上实现了“V字形”反弹，还登上了企业市值世界第一的宝座。纳德拉是这一过程中最大的功臣。
2014年，纳德拉从史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）手中接过CEO一职后，就开始思考微软的存在意义。为了重新发掘存在意义，纳德拉将企业文化改革定为首要课题，他提出，改革的关键理念是将共感置于中心位置，并提出了共感经营的模式。
纳德拉在其著作《刷新》（
Hit Refresh
）中回顾了自身事业在半个世纪以来的沉浮，并讲述了企业改革的轨迹，其中出现频率最多的词语就是“empathy”
。他在这本书中写到如下几段话：
我的人生哲学和热情是长时间形成的，在这个过程中，我还经历过各种各样的事情；我想把创意和对他人的同理心连在一起。创意令人兴奋，同理心则是我做事的核心准则。
本书的主题是改革。我的内心和公司都在进行一项改革，即将与他人的共感，或者想帮助他人的这种欲望转变为原动力。
每天只盯着办公室里的电脑，是无法成为拥有共感能力的领导的。要想成为共感能力强的领导，就必须走进生活，到实际的生活场所去接触消费者，看看我们研发的科技产品是如何影响人们的日常生活的。
此外，对于为何将“同理心+共同的价值观+安全可靠=信任”作为商业运作方程式，纳德拉这样解释道：“希望大家注意，我的方程式把同理心（共感）放在了第一位。企业设计产品也好，议员制定政策也罢，都必须对大众及其需求产生共感。”
除了对客户的共感，纳德拉也同样重视公司内部以及团队成员之间的共感。微软日本分公司前任总裁平野拓也说过，自纳德拉担任CEO后，美国总公司董事会会议的举行方式已经完全改变。
以前，董事会根据业绩的数值，花费大量时间分析计划的进度。现在，这种方式已经被完全舍弃，取而代之的是寻求共感的会议，出席会议的董事们会逐个分享自己的人生经历和人生观。这就是纳德拉为美国总公司的经营执行团队引入的新会议方式。
纳德拉之所以将共感置于自身哲学的中心，据说一是因为其长子早产，并且身患重度小儿麻痹，落下了终身残疾；二是因为他来自印度，接触过佛教关怀众生的教义。
纳德拉以具备共感经营和共感能力的领导力为核心，使微软实现了企业文化的变革以及业务的“V字形”反弹，如果将这些过程进行综合分析，就能为多数企业的变革指明方向。
由于过度分析、过度计划、过度遵守规则“3大疾病”，日本企业逐渐丧失活力，组织能力不断弱化。日本人普遍秉承的一种观点是，只要做出分析，制订计划，并遵守规则，企业就能成功运营。自20世纪90年代以来，日本过度迎合美国的分析经营模式，从而忽视了本国企业的存在意义。例如，总公司对现场情况并不了解却发出指令，而为了完成总公司的指令，中层和一线员工竭尽全力，导致自己压力过大、疲惫不堪。这就是大多数日本企业的困境。
事实上，激发现场活力，让员工鼓足干劲积极工作，最终实现了创新和巨大成功的案例也有不少。这些案例中的企业都有一个共同之处，那就是企业与客户之间、高层与下属之间、员工与员工之间、团队成员之间都会互相接触，产生联系，将内心的共感转化为能创造新价值的原动力。
另一个共同之处在于，这些企业摒弃了美国推崇的分析型战略，即分析市场环境和企业自身的内部资源，寻找企业在市场中最合适的定位，转而探究起了自身的存在意义。为了实现组织愿景，这些企业致力于在“此时此地”的情境中做出最佳判断，并付诸实践，最终取得巨大成功。这就是所谓的叙事型战略。
如今，我们处于VUCA
世界，要以一种静态的、固定的分析型战略来掌控复杂多变的市场环境，势必会有所限制。而叙事型战略采取动态、流动的方式来应对不断变化的状况，即便不稳定性和不确定性很强，也能够产出成果。因此，其他国家的管理学学者也很关注叙事型战略。
另外，在分析型战略中，人作为经营主体，其主观意志和价值观并不会介入经营中。但在叙事型战略中，“要成为一个什么样的人”这一主观意志和价值观具有非常重要的意义。这一战略极其强调以人为本，因此会推动人们去探究人类的生存方式，从而创造生活价值和工作价值。
Voice 杂志曾刊登了记者与麒麟啤酒前副总裁田村润的两次对谈。当时，田村润的作品《为什么我家的冰箱里都是麒麟啤酒》销量已超过20万册，并还在持续畅销。之后，他出版了《要将习惯了失败的员工转型成“战斗集团”只有一个方法》，在书中用知识创造理论解读了他自己的管理方法。
田村润创造的“高知分店的奇迹”，正是在日本企业陷入3大疾病的状况下，凭借共感的力量和叙事型战略实现的。
1995年，45岁的田村润就任麒麟啤酒高知分店店长。由于当时他在某件事上和上司产生了冲突，所以公司内外也将这次异常的人事变动称为“左迁”。就任时，朝日啤酒Super Dry系列正在热卖，挤占了麒麟啤酒的市场，导致后者销售额一路下滑。高知分店的业绩在所有分店中排名倒数第一，后来还被朝日啤酒夺走了高知县市场占有率第一的宝座。
当时，总公司根据市场数据分析，下达了相关政策指令，分店只需执行这些政策指令即可，因此店内员工毫无危机感。每个月的指令包括完成15～20项工作，员工每天都在为完成工作而奔波，即便没有取得应有的成果，也没有时间去思考是哪里出了问题，因为一个个指令会接踵而来。分店店长也忙于向上级报告工作，没有时间指导下属。可以说，分店的反应能力已经退化到只会遵从总公司指令的地步。
田村润后来以副总裁兼营业部部长的身份回到了总公司。通过对公司内外两方面的观察，他意识到，总公司之所以不断发出指令，实际上是因为管理层和战略部门希望通过这一举措来获得一种安心感：战略部门只要附上数据，提出无人反对的新对策，会议就会圆满结束。管理层只要有了新对策，就对股东有了交代，便能够放下心来；而战略部门看到自己提出的对策在会议上通过，也能够放下心来。如果没有达到预期目标，那么一定是因为实际执行者没有按照指令贯彻执行，如此一来，责任便转嫁到了一线，而总公司就能回避责任。这正是分析型战略导致的“分析中毒”“计划中毒”。
曾担任高知分店店长的田村润决心打破这种现状。他不停地思考，既然公司已经处在了悬崖之上，那么还有存在的价值吗？最终，他决定迈出一步，进行基于理念的分店改革。他提出了“让高知县人民都能开怀畅饮美味的麒麟啤酒”这一理念，描绘出“无论在何处都可以喝到麒麟啤酒”的蓝图，并实行具体策略来填补蓝图和现实之间的鸿沟。
具体策略是，让营销人员彻底践行基本的业务内容，即勤跑餐饮店、卖酒的店铺和量贩店，哪怕多跑一家也好。有的营销人员一个月光顾的店铺数量达到200家之多，这都是为了尽可能把握住与交易对象接触的机会。渐渐地，店主们也对这些并非单纯推销，而是怀揣着理念前来拜访的营销人员产生共感，交易量由此逐渐增加。最终，在改革的第四年，即2001年，麒麟啤酒重新夺回了县内市场占有率第一的宝座。
以前，这些营销人员只是一味地依靠惯性工作，但他们通过实践具体策略，逐渐与田村润提出的理念产生共感，重拾干劲，不停奔波，才取得了这些成果。在这段时期，高知分店对总公司发出的指令不是搁置处理，就是应付了事。不久，总公司也意识到，高知分店的做法不仅是为了提高分店收益，还包含着为高知县的消费者带来快乐的理念，这不是利己，而是利人。县内甚至有人共感于此，组建了啦啦队为高知分店助力。
之后，田村润在四国及东海地方
总部实行了同样的改革，也取得了成果。为了改变总部频繁开会的现状，田村润提议禁止开会，因而员工能跨越部门与部门、团队和团队之间的障碍，多多接触，自发创造机会，哪怕只是片刻闲谈也能够产生共感。田村润以公司副总裁的身份回归后，带领麒麟啤酒于2009年夺回了全日本市场占有率第一的宝座。
田村润实行的正是基于共感的管理，其策略是，让员工前往未知世界“旅行”，经过重重考验，达成目的，最终回归。这种传奇故事或英雄事迹，正是叙事型战略的精髓。
陷入3大疾病的日本企业应从“未知世界”中重新找回的，正是共感经营和叙事型战略。