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什么是共感经营？共感经营是指在企业经营或业务推进时，以共感为起点，在直观
事物本质的过程中提出“跳跃性假设”
，最终实现业务创新并取得经营上巨大的成功。在这一过程中，共感会体现在各个环节，共感的力量会成为驱动力或推动力，推进仅靠逻辑无法推进的事情，实现仅靠分析无法达到的目标。
共感经营体现在各种关系中，例如我们与客户的共感，与高层管理者、上级以及员工的共感，团队成员之间的共感，客户与企业的共感，等等。共感经营以人与人之间的共感为基础，而当我们面前的对象为物时，通过全身心地投入，达到物我合一的境地，我们也会形成共感。
野中郁次郎十分推崇管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）。德鲁克曾在其著作中预测，21世纪，“知识社会”将会到来，知识将是唯一有意义的经营资源。他还指出，组织的运行不再以物质和信息为基础，而是进入了转变期，人们将从知识的角度出发，重新反思。德鲁克还期待新的理论出现，表示“我们现在需要的是一套将知识置于财富创造过程中心的经济理论”。而野中郁次郎构建的知识创造理论与此不谋而合，该理论将知识定位为除人力、物力、财力和信息外最重要的经营资源。
知识创造的起点便是共感。共感可以使我们将无法用语言或数字表达的思想、理念或其他隐性知识与他人共享。本书将共感比作“第六种经营资源”，它在经营企业或业务推进的过程中有非常重要的意义。这里举两个很有意思的例子，来说明共感在人类活动或行动中的重要性。第一个例子源于本书作者的调查试验，调查的内容为日本东京日立制作所推出的人工智能“H”在客服中心投入使用的效果。
客服中心会通过电话进行销售，由于日期与地点不同，每天的接单率会有差异，最多时有3倍的差距。该公司决定用一个月的时间，让话务员佩戴名片大小的感测器，以调查影响接单率的主要因素。感测器会记录佩戴者细微的身体活动，感测他们在何时、何地与谁接触，以及接触了多长时间，再将收集到的数据交由H分析。
以往的研究结论表明，人类的身体活动和自身的幸福指数相关：幸福指数高的人，做出发言、点头表示理解、步行、打字等举动的频率更高；幸福指数低的人则相反。
进一步的试验结果显示，接单率与话务员当天的幸福指数直接相关，而与话务员的能力无关。话务员的幸福指数高于平均值时，他们的接单率比指数低于平均值时要高34%。
作者通过这项试验发现了一个影响话务员幸福指数的意外因素，那就是话务员在休息时的身体活跃度。在休息时间，话务员闲聊得越尽兴，整个客服中心团队的幸福指数就会越高，接单率也会提高。另外，话务员在休息时能够闲聊起来的主要因素也有所凸显。数据显示，管理者在工作中对话务员提出适当的建议或进行鼓励具有重要作用。在受到管理者的鼓励后，团队幸福指数有了提升，接单率也连续提升了20%以上。
第二个例子发生在某家具店卖场。我们开展了人类和人工智能H哪一个能卖出更多商品的竞赛试验。人类一方的代表是两位在物流行业成就突出的专家，他们调查公司和店铺、勘查现场并查阅数据，最终决定以LED灯泡等为主打商品，展示在显眼的货架上，并设置POP
广告。
另一边，H方则由店长、店员和顾客佩戴名片型感测器，以此检测购物时相关人员的行动并分析数据。在为期10天的试验中，H不仅要测算顾客、店员的身体活动和店内行动的数据，还要分析销售终端（POS机）的销售数据和店内商品的配置信息。
结果，H为如何提升销售额提供了令人感到意外的答案，那就是让店员一直待在某个特定的位置。H预测，一段时间内，如果在正对入口的通道尽头，即“高灵敏度点”
，让店员每次多停留10秒，那么在这段时间里，店内顾客的平均消费额就会提升145日元。
一个月后，胜负终于揭晓，H获胜。专家们想出的对策几乎没有为销售额带来任何影响，而H指示店员尽量在高灵敏度点多作停留，使他们的停留时间增加了1.7倍，最终使整家店的顾客平均消费额提升了15%。
数据能显示出H的方法对家具店产生的影响。店员若长时间停留在高灵敏度点，总体上接待顾客的时间就会增加，行为也会较为活跃。值得注意的是，店员接待来店顾客的场景变多后，在周围看到这一场景的顾客也会活跃起来，停留时间也会延长，前往昂贵商品区域的顾客也会增加，从而提升消费额。简单来说，这种店员配置的变更会让店里显得更加热闹，最终提升销售业绩。
令人惊讶的是，H还可以用定量的方式预测顾客购买行为与店员应对周围状况方式的关联，推导出人类想象不到却更像是人类才会做出的假设。
由此可见，解读这两个试验结果的关键词是“相遇”
和“共感”。客服中心的管理者对话务员提出建议或进行鼓励时，双方会有所接触，进而彼此产生共感。在休息时间话务员间的闲聊也是这个道理。家具店的顾客和店员有所接触，也进而会对店员的接待行为产生共感。这样的相遇和共感让客服中心的接单率增加，也让家具店内的顾客进行了更多消费。这两项试验结果显示了相遇和共感，特别是共感是如何推动人类的活动和行为的。
人与人之间的共感，肉眼是无法看到的。如果我们有像夜视镜一样的“共感眼镜”，能够看到共感，就会发现，在客服中心和家具店，共感到处散发着独特的魅力。
所以，要想提升客服中心话务员的工作效率，就要向他们提出更多建议、给予更多鼓励；要想提升家具店的业绩，就要让店员站在高灵敏度点，延长与顾客的接触时间。人工智能从庞大的检测数据中找到了特定的模式，得出了“真正的答案”，而这两个答案都不是通过逻辑或分析就能推导出来的。如果仅通过逻辑、分析来寻找答案，结果就是客服中心需要加强技能培训，家具店则会像专家建议的那样，把重点放在主打商品上。
那么，我们应当怎样找到真正的答案呢？这时，共感经营学就变得尤为必要。在经营过程中，我们要与他人进行接触，站在他人的立场，进入他人的情境，与之共感，而不是从外部分析他人。这样一来，我们的视角就会由“从外部看”切换成“从内部看”，并直观以往没有察觉到的事物本质。在此过程中进行思维跳跃，就可以推导出跳跃性假设。在客服中心的案例中，运营负责人或管理者要与话务员共感；在家具店的案例中，店长或店员要与顾客共感。 通过直观本质，提出跳跃性假设，得到真正的答案，这就是共感经营。
人际关系的本质在于共感。本书基于9个案例指出，企业经营或业务推进上的创新和巨大成功，不是通过逻辑分析，而是通过“共感—直观本质—提出跳跃性假设”这一过程实现的。
共感、直观本质和跳跃性假设到底是什么？这一过程为何能够实现创新或巨大成功？本书将通过野中郁次郎提出的知识创造理论，说明什么是共感经营，这便是本书的主旨。
本书将通过实例来印证，在以共感驱动创新的情境下，以市场数据为基础的分析型战略（Analytical Strategy）几乎无法实现目标，所以要针对当下的状况，一次次做出尽可能完美的判断，再执行叙事型战略（Narrative Strategy）。在对“叙事型战略”一词命名时，本书没有采用名词性质的“故事”，而采用了动词性质的“叙事”。
那么，叙事型战略是如何形成的，又应如何实践？这要从“情节”（Plot）和“行为规范”（Script）两方面阐述。另外，推行共感经营需要什么样的管理？推动叙事型战略的条件是什么？要回答这两个问题，就需要我们找到让创新成为可能的知识方法，也就是看透知识创造的思考和行动模式的本质。
本书的特点在于，将具体的实践案例与对案例的理论解读相结合，这一模式只有通过记者和经营学学者的合作才能实现。这一组合也造就了本书的独特性。
作为作者之一的野中郁次郎自2002年以来，就在人力与组织这一领域的管理类杂志 Works 上，连载“成功的本质”系列文章，已持续18年。文章中的案例取自日本企业和组织的创新或成功事例，截至2020年4月，已经连续记录了多达107个案例。基于这些案例，野中郁次郎还出版了《创新的本质》《创新的实现方式》《创新的智慧》和《全员经营》等图书。
本书从2015—2020年现场采访的案例中，选出了通过实践共感经营、推动叙事型战略，实现创新并获得巨大成功的典型案例。每一个都是读者关心、社会瞩目、话题性强的案例，作者也对案例主体的做法有着强烈的共感。
本书的案例部分由记者胜见明执笔，经营讲义部分由野中郁次郎负责撰写，而胜见明也会适度增添一些内容。另外，本书中人物的头衔原则上使用他们当时所担任的职务，数据也已根据需要更新为本书出版之时的最新版本。
希望本书能够让读者产生共感，帮助读者通过叙事型战略推动共感经营。