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1975年4月一个清冷的早晨，道格·卡塞拉抱着一杯唐恩都乐咖啡爬上他的皮卡车，准备去佛蒙特州拉特兰的几个顾客那里收垃圾。他用高中打零工攒的钱，加上卖掉自己爱车的钱买了这辆皮卡车。这被证明是一项睿智的投资，道格的事业迅速发展了起来。
创业不久，道格就对他的哥哥约翰说：“你应该和我合伙。”当时约翰正试图在房地产行业闯出一片天地，他感觉机不可失。出于兄弟情谊，他并没有犹豫。与许多“钛经济”公司的创始人一样，卡塞拉兄弟在1997年公司上市后仍然大权在握。目前，约翰担任公司首席执行官，道格担任董事会成员，兄弟二人继续领导公司的发展。
我们经常能在美国东北部看见印有卡塞拉废弃物系统公司（Casella Waste Systems）标志的卡车。该公司不仅是当地首屈一指的废弃物处理公司，更是ESG（环境、社会和公司治理）领域的领军企业，在回收和可再生能源生产方面大胆创新，利用人工智能机器视觉等突破性技术大力推进实现可持续和无废弃物的未来这一目标。
卡塞拉兄弟之所以能够取得成功，是因为他们坚持不懈追求创新亮点，发现了被业内多数大公司忽视的黄金机会，结合先进技术与传统工艺，坚持创新。可持续发展的未来不仅取决于以安全环保的方式处理废弃物，还取决于能否找到重新利用废弃物的方法，包括将其转化为清洁能源、肥料以及许多其他类型的新产品，就像卡塞拉兄弟正在做的那样。
然而，无数创新者的独特贡献及其创造的惊人收益与回报大多被媒体忽视了。尽管废弃物管理方面的进步并没有成为晚间新闻，回收利用从经济角度来说也经常被认为不切实际，甚至在头条新闻中被报道为“必死”行业，但卡塞拉公司等“钛经济”创新者的实践证明，废弃物处理实际上是一个成熟行业，可以赚取令人羡慕的利润，同时还可以保护地球环境。
卡塞拉从两个人的公司发展成“钛经济”领域的佼佼者，并没有追逐风险资本，也不需要像硅谷的很多公司那样在创办初期拼命炒作。卡塞拉兄弟只是全身心地投入业务学习中，并与客户及其他“钛经济”创新者建立牢固的关系，再利用这些资源不断推动突破。简而言之，只有努力工作才能换来业务，但卡塞拉兄弟从未被工作的辛苦吓倒过。
“我们从小就搅拌水泥、搬砖。”约翰回忆说，表示兄弟俩的父亲“至少可以说是一个工头”。他们帮父亲盖了一座红砖汽车旅馆，父亲自己经营并住在里面。旅馆坐落在4号公路上，位于拉特兰乡村和佛蒙特州著名的滑雪胜地基灵顿之间。20世纪50年代初，父亲雷蒙德和母亲图尔利从纽约州扬克斯搬到佛蒙特州，他们从战后滑雪度假村的盛行（截至1948年，佛蒙特州新开了55家滑雪度假村）中看到了机会。雷蒙德是一名注册施工工程师，他把灯挂起来，以便在晚上工作，而全家人就住在帐篷里。
经营汽车旅馆也是全家人的事情，约翰和道格平日忙于在餐厅内收拾桌子，在冬天铲掉覆盖整个停车场的积雪。为了维持生计，雷蒙德还带着两个儿子做些建筑的活儿，或者打打其他零工。
毫不奇怪，雷蒙德的工作精神影响了他的儿子们。很快，兄弟俩就在佛蒙特州中部经营起了拖运生意。他们白天收垃圾，晚上处理生意上的文书工作，直到垃圾拖运路线多到远远超出预期，他们才把开车的工作交给别人。他们事事亲力亲为，并与所服务的社区建立了牢固的关系，而且由于性格迥异，他们成了佛蒙特州一带的名人，被称为“非常两兄弟”。道格脾气暴躁、容易感情用事，约翰则比较圆滑。不过，他们对公司未来的展望是一致的，即迅速适应新出现的机会，在20世纪70年代末和80年代的经济动荡里灵活驾驭风险。
两兄弟早期的成功不可避免地招致了一些竞争对手的嫉恨，他们散布谣言说该公司效忠于黑手党，说黑手党在一些城市参与了此项生意。当这个谣言被戳破时，新的说法就变成了该公司被神秘的公司监工控制。真相是，两兄弟的成功在于迅速创新。
在两兄弟创业的那些年里，废弃物管理行业迫切需要变革。普通搬运工的眼里只有当地的垃圾拖运路线和垃圾填埋场，他们看不到回收利用、有害物质清理、减少废弃物和可再生能源生产等更大的潜力。相比之下，卡塞拉兄弟意识到社会面貌正在发生变化。由于担忧污染、不受监管的垃圾填埋场和不安全的水，消费者对“减少”“再利用”“再循环”这三个词越来越感兴趣。公司成立仅仅两年后，兄弟俩就以3 000美元的价格从缅因州的一家老磨坊购买了一台打包机。他们用打包机把纸板箱压成大捆再运往回收站，从而开设了佛蒙特州的第一个回收中心。
20世纪90年代，兄弟俩将创业的精力投入并购中，收购了50家公司，积累的路线包含68 000多名客户，并建立起一个由4个垃圾填埋场和8个回收设施组成的网络。在此期间，卡塞拉公司陷入业务过度多元化的危机，并且背负了很多债务。起初，公司通过吸收私人投资者的资金缓解危机，在1997年上市后则依靠股票销售。约翰和道格收购了一些自身专业领域以外的公司。总部位于新泽西州的废弃物处理公司KTI就是其中之一，该公司在绝缘材料生产和轮胎回收等行业也有业务。兄弟俩很快就发现自己扩张过度，并因此饱受批评。在收购KTI后的一年里，公司股价暴跌了70%，尽管兄弟俩在21世纪初曾试图扭转颓势，但2008年的金融危机使垃圾收集和处理的需求骤然减少，公司再次遭受重创。
面对这些挑战，卡塞拉兄弟意识到，要想重新在经济上取得成功，必须专注于他们所熟悉的垃圾收集、处理和回收利用业务。公司剥离了非核心业务，时任公司首席执行官的约翰也进行了管理创新，重组执行团队，下放决策权，让管理人员可以更加灵活地解决问题。卡塞拉兄弟能够做好反收购的准备，在很大程度上归功于他们采取的重建措施。他们在目标社区内建立的深厚根基（包括对若干慈善机构的热心支持），增强了股东对其领导能力的信心。
不久，股票价格又开始飙升。
此后的几年里，卡塞拉兄弟越来越倾向于发展绿色技术业务。他们将1977年开设的单一回收中心建成了覆盖美国东北部、包含25个设施的网络，一直走在行业创新的前沿。他们与垃圾回收公司再生银行（Recycle Bank）合作，该公司创立了一个项目，允许客户跟踪回收再利用的情况，并根据回收量在家得宝、星巴克等商家兑换优惠券。这次合作在目标社区取得了巨大成功。但卡塞拉兄弟知道，要想更有力地推动循环再利用业务，还需要更多的激励措施。他们也很快意识到单向回收的优势，大幅提高了回收计划的合规性。
作为再生行业的“老手”，卡塞拉兄弟非常清楚，很多人因为觉得垃圾分类太麻烦而不愿循环使用。后来卡塞拉兄弟了解到部分回收业务有了一些转机，即客户可以将所有可回收物品放入一个垃圾箱，再统一将这些物品运到回收中心进行分类，于是发起了“零分类回收利用”计划，允许客户“把垃圾桶填满，剩下的都交给我们”。这样的远见卓识使该公司得以获取80多万吨可回收材料，而且数量还在不断增加。但卡塞拉兄弟并没有沾沾自喜。
他们一直在投资最好的新技术，让回收利用更有效、更有影响力。卡塞拉兄弟的企业家精神和工作态度，使他们能够在工业领域汹涌的大潮中劈波斩浪，而许多传统公司还在努力适应不断变化的环境。