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沃茨水工业是另一家从自主制造关键零件中受益的“钛经济”公司。它成立于1874年，最初是新英格兰的一家小型机械厂，现已发展成跨国企业，销售用于管理商业和住宅建筑中水和能源流动的产品与系统。沃茨水工业拥有约4 000名员工，2021年的收入为18亿美元，市值50亿美元。
1959年，沃茨水工业在新罕布什尔州富兰克林市开设了一家铸造机械厂。2013年，沃茨水工业扩大规模，又开设了一家占地3万平方英尺的铸造厂，制造公司生产所需的重要材料无铅黄铜。2014年，罗伯特·帕加诺加入沃茨水工业并担任首席执行官。他在审视公司整体情况时发现，铸造厂并未达到最佳生产状态，尤其是在考虑到该领域所有新技术和工艺进步的情况下，于是他做出了一个具有先见之明的决定，即加大铸造厂此前已经进行的一项重大投资。他向外界（包括前任雇主）征求相关专业建议，以帮助稳定和改造工厂。此外，沃茨水工业还投入大量资金升级和改造自动化机械车间。
“这家工厂现在是美国最重要的无铅管道铸造厂之一，”帕加诺告诉我们，“因为没有其他公司干这行。”帕加诺另辟蹊径，转换视野从客户的角度看待业务，促使铸造厂提高本地加工能力，帮助沃茨水工业度过了供应链危机。“新冠肺炎疫情发生后，所有的供应链都中断了。在这段充满挑战的时期，我们依靠北美的铸造厂和机械车间维持生产，”帕加诺回忆说，“通过团队的专注服务，我们能够为客户提供他们所必需的产品。”
帕加诺的领导体现了“钛经济”公司内部业务转型的灵活性。垂直整合和战略聚焦正在推动企业持续发展，对于那些还未行动的公司来说，这也是一个榜样。
帕加诺刚到公司时，就告诉他的团队：“你们必须先保护好核心业务周围的一切。只有这样，才能扩张。”起初，依赖传统业务和单一来源采购的管理层抗拒态度明显。帕加诺描述道：“刚开始的时候，我们制定了13个新产品开发流程，但没人遵循。他们将客户而不是终端用户的声音视为准绳。因此，我们必须改变这一点。”
重塑沃茨水工业的策略还包括简化和标准化公司流程，并在可能的情况下强化现有企业资源计划系统。此外，公司还设计了一个商业智能系统，用于监管现有的企业资源计划系统，使帕加诺的团队可以查看涉及产品、客户和渠道赢利能力的关键信息。帕加诺说：“这很重要。有了标准化的报告和数据，我们就能培训更多的人用同样的语言沟通，用同样的标准做事，而不是各自为政。”
帕加诺还组建了一支新的高管团队，他们注重创新、现代化、生产弹性、客户服务和卓越运营。“在我上任前，只有销售团队能拿奖金，管理层一分钱都没有，”他说，“目标和激励并不一致。”另外，帕加诺还要求公司在并购上谨慎行事。“我们在为并购压榨核心业务。公司各个方面都走在前列，但外界都在抨击我们眼里只有并购，忽视了核心产品的现代化。”想起在前公司，一笔1 000万美元的资金申请了一年才获得批准，帕加诺希望加快沃茨水工业的决策速度。“现在我们几天内就能完成，”他说，“我的观点是，做决定就得灵活、快速。即使没有掌握全部信息也没关系，只要有85%以上的信息和一支经验丰富的团队，事情就可以马上开始推进。犯了错误也没关系，只要迅速承认、公开并改正就行。”
过去5年的业绩表明，沃茨水工业仍在蓬勃发展。事实上，2015—2020年，它的股东总回报的复合年均增长率达21%，可以与科技五巨头相媲美。
虽然特斯拉凭借富有远见的生产模式吸引了媒体和华尔街的关注，但它并不是唯一。沃茨水工业的敏捷领导、布雷迪公司的坚持不懈、固瑞克公司的积极进取，以及众多“钛经济”公司对创新驱动价值的拥抱，让我们相信真的可以实现新工业化时代的前景，孵化培育1 000家像特斯拉这样的公司。