没有哪家企业能够通过外包取得数字化转型的卓越成效。数字化转型意味着拥有自己的数字化人才队伍，例如产品负责人、体验设计师、数据工程师、数据科学家、软件开发人员等。他们需要与业务同事并肩工作。 1

因此，数字化和人工智能转型首先是人员和人才的转型， 2 而且需要尽快启动，因为企业需要动员技术人员开始按照数字化路线图提供服务。与其他优先事项相比，确保所需的人才到位需要的时间最长。

某些传统企业的高管认为只有硅谷的公司才能培养出顶尖的数字化人才，然而事实并非如此。某些传统企业对员工的工作安排非常鼓舞人心且具有启发性，它们以行动兑现对员工的承诺，成功地自主培养了一批数字化技术专家，在这方面有许多成功案例。

能产生最佳效果的数字化人才计划除了包括招聘，还包括提出并落实员工价值主张（EVP）、提高人力资源流程的敏捷度与数字化程度、创造良好的发展环境让优秀人才持续成长。本部分将围绕“如何做”展开全面分析。

第八章：核心能力与非核心能力——战略性人才规划。 企业应清晰了解自己的人才状况、所需要的人才，并制订相关计划来缩小两者之间的差距。这看似容易，做起来却很难。

第九章：懂得如何构建数字化人才库的专职团队。 企业要培养一个专业人才团队，该团队知道如何发掘、聘用并留住数字化人才。

第十章：招聘数字化人才是一道双向选择题。 不是只有科技公司才能吸引顶尖人才，传统企业同样可以：提出有吸引力的员工价值主张，基于候选人和员工的期待与需求设计招聘体验和入职体验。

第十一章：慧眼方能识才。 这一点也是知易行难。企业要能将顶尖技术人才与普通人才区分开来。除此之外，在不推翻现行人才管理框架的情况下，企业要为数字化人才规划双轨职业发展路径。

第十二章：培养精益求精的工匠精神。 当今技术发展日新月异，这就要求数字化人才强化学习，持续精进，你也应该这样做。

注释

1．Sven Blumberg,Ranja Reda Kouba,Suman Thareja,and Anna Wiesinger,‘Tech talent techtonics:Ten new realities for finding,keeping,and developing talent’,McKinsey.com,April 14,2022.https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/tech-talent-tectonics-ten-new-realities-for-finding-keeping-and-developing-talent.

2．“In disruptive times the power comes from people:An interview with Eric Schmidt,”McKinsey Quarterly, March 5, 2020, https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/in-disruptive-times-the-power-comes-from-people-an-interview-with-eric-schmidt. zJOq6h8xcmHmfM3uwVj2ih8oro5omPNtoeCMS2ZZknIExFTr2G472Sk5t1LSM/M4