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前面提到，目标是依据一定的规则来制定的，那么，在企业制定年度目标的过程中，我们需要掌握和遵循哪些原则？
目标制定的原则主要有四个方面：第一，衔接战略目标；第二，目标能反映自下而上的业务实质；第三，目标能体现自上而下的管理意图；第四，目标的制定需要人人参与。
战略规划时制定的战略目标和年度目标是紧密关联的，战略目标是牵引企业实现长期可持续发展的目标，而年度目标则是落实战略目标的年度分解。
通过图3-1可以看出从战略规划到年度目标是一个系统性的框架，包括战略目标制定、战略解码、战略举措/关键任务、战略衡量指标和年度目标制定。
图3-1 战略目标与年度目标的衔接
“战略目标制定”是战略规划的一项核心活动，它涉及确定和规划企业在未来中长期（通常是3～5年）内需达成的关键成就，以实现企业愿景。这些目标不仅反映了企业的方向性和综合性规划，还明确了企业的“下一步行动”。在制定战略目标时，企业会考虑核心竞争力、市场趋势、技术进步、客户需求等多方面因素，确保所定目标既富有远见，又能有效推动企业持续成长。例如，深圳永亿豪电子有限公司在其2023年的战略规划中提出，未来五年内要成为“国产工业散热风扇第一品牌”，这表明公司将专注于提升其在工业散热风扇领域的品牌影响力和市场占有率。
“战略解码”是将企业的宏观战略目标转化为具体的、可执行的行动计划的过程。这一过程涉及战略对齐和落地，确保企业的战略意图被具体化并分解到组织的各个层级，再从组织单元分解到个人。 战略解码包括制定关键战略举措、确定战略指标和设定重点工作任务，通常利用工具如战略地图和平衡计分卡来实现这些目标。 例如，深圳永亿豪电子有限公司要实现其成为“国产工业散热风扇第一品牌”的战略目标，就需要从多个维度进行战略解码，如提升市场地位、提高市场占有率、拉大产品竞争差异、增强商务竞争力、保持全面质量控制、确保产能支持等。通过这些具体的策略和行动指南，公司能够系统推进各项计划，从而实现战略目标。
“战略举措”是实现企业战略目标的具体方法和手段，涉及深入理解商业本质、识别关键矛盾和明确成功路径后制定的关键任务。 战略举措通常分为两大类：业务增长举措和能力建设举措。业务增长举措包括客户关系管理、产品营销、业务拓展、产品开发和交付等；能力建设举措包括组织变革、流程建设、平台搭建和技能提升等。 例如，深圳永亿豪电子有限公司为提高市场占有率，可能采取分级管理客户、优化主打产品选择、建立大客户销售体系、构建立体式客户关系、设定匹配年度目标的激励机制、着力减少重大质量问题等战略举措。这些举措合理地支撑了企业的战略目标，助力企业在竞争中获得优势。
“战略衡量指标”是用于评估企业是否成功实现其战略目标的关键绩效指标（KPI）。这些指标直接源自战略解码过程中定义的关键任务和目标，是绩效考核的主要来源，大部分会被直接纳入绩效考核体系。战略衡量指标的设计旨在提升作战效率、强化责任担当、促进团队合作、强调核心价值以及衡量战略贡献。例如，深圳永亿豪电子有限公司的战略目标之一是提升企业在国产市场上的影响力，相应的战略衡量指标可能包括国产市场占有率达到20%及以上，行业TOP10客户的销售收入占比达到50%及以上。这样的战略衡量指标有助于明确和量化公司在追求其战略目标过程中的具体成就和进展。
在战略目标制定之后，如何保障战略目标与年度目标之间有效的衔接呢，我们认为主要有以下4个方面的衔接：机会点的衔接、策略的衔接、目标的衔接和时间的衔接。
1.机会点的衔接
战略规划的主要目的就是找机会点，包括存量市场的机会点，以及增量市场或第二增长曲线的新机会点，并思考如何抓住这些机会点。
如何找机会点，可以使用战略规划时“五看”的市场洞察方法，“五看”即看宏观环境、看行业趋势、看客户、看竞争对手和看自己。
以深圳永亿豪电子有限公司为例，在做市场洞察时就采取“五看”的方法论找各种存量机会点和潜在机会点，以此识别企业的增长点和爆发点在哪里：
看宏观环境，目前工业散热风扇领域的国产率不到10%，市场长期被德国EBM、日本Nidec、意大利SPAL等国外高端品牌占据，国产替代是未来3～5年最大的机会窗。
看行业趋势，目前工业散热风扇国内市场每年有1000亿元的规模，随着新能源汽车、光伏、AI大模型、智能制造等产业的高速发展，每年行业增长率超过15%，行业空间巨大。比如汽车座椅通风系统，未来单价10万元以上的汽车都将安装座椅通风系统，这一个变化趋势就为工业散热风扇领域带来近100亿元/年的市场机会。看客户，客户对产品性能、生产质量和商务价格越来越敏感，期待质量好、服务好、价格低的供应商。同时从供应连续性来看，行业大客户都在引入国产供应商，并增加国产供应商的份额。
看竞争对手，目前市场上国外巨头占据行业头部位置，用高品质和高价格抢夺最优质的客户。国产设备商群龙无首，国内竞争对手年销售收入规模都在1亿元以下，企业普遍规模不大，行业还没有实现充分竞争，处于“打群架”的状态。
看自己，企业自身要充分聚焦特定行业，如新能源汽车行业、光伏储能行业和AI行业的大客户，提升大客户的市场占有率是迅速占领头部位置的关键。通过管理变革全面提升管理水平，通过吸纳行业优秀人才改变内部人才结构，通过数字化转型提升内部运营效率，这一切都是迎接国产替代窗口的基石，要做好行业大爆发的全面准备。
以上是战略规划时做出的机会点分析，战略规划时对企业的发展充满信心和期待，到了做年度规划的时候，不能忘记了这些机会点，要以这些机会点为基础，在下一个年度里老老实实地落地实施，确保抓住这些机会点。
2.策略的衔接
这里的策略是指实现战略目标和年度目标的方法和路径。因此，策略分为两类，一是实现战略机会点的策略，二是实现年度经营目标的策略，两者之间需要握手，做好衔接，确保战略规划时的想法在年度经营里落地。
以深圳永亿豪电子有限公司为例，在战略规划时识别国产替代是一个巨大的机会窗，未来3～5年一定要抓住这一个风口。那么通过什么样的策略去抓住这一波红利呢？
产品品质是基础，确立产品质量方针，明确质量目标，设置企业质量红线，贯彻质量是企业的生命线的理念，全面推行“质量免费”活动，把“一次性把事情做对”作为每个员工的行为准则。
确保技术的先进性，通过引入优秀人才改变现有人才结构，加大研发投入，在核心技术上跟随国外同行，在非核心技术上领先国外同行。与国内高校哈尔滨工业大学、深圳大学等成立联合实验室，共同研究新技术、新产品。把研发中心从工厂里搬到地铁口，吸引优秀人才加入企业。
改变客户结构，聚焦行业大客户，服务好大客户。虽然企业自身能力与大客户差距较大，但大客户这位导师会带着企业往前跑，通过2～3年的沉淀，企业的综合能力将得到巨大提升。大客户销售占比是决定企业经营的底盘，帮助企业抵御经济周期的棉袄。
提升企业品牌价值，参加各种高端技术论坛、展会，通过直播平台进行各种科普知识宣传，优化企业官网，优化企业形象，自购物业、改善办公环境，增加专利数量、体现产品优势，积极策划IPO，期待成为工业散热风扇第一股。
推动全面组织变革，对准标杆企业学习，提升内部管理水平，把个人经验变成组织能力，在持续打胜仗中提升组织战斗力，通过物质文化和精神文化建设来激发组织活力，时刻准备好迎接更大的战役。
实施以上策略3～5年，目的就是抓住工业散热风扇国产替代的机会窗。这一战略目标一旦确立，就需要逐年分解，2024年做什么，2025年做什么，制定每年的年度业务规划时围绕这些策略反复研讨，不断审视和修正，确保逐年实施这些策略，最终实现战略目标。
3.目标的衔接
企业在做战略规划时，一定要制定战略目标，并且战略目标需要用数字量化表达，因为没有数字的战略规划就是在讲故事，是在吹牛，最终只是纸面战略，很难落地。如果战略目标只有数字，没有业务逻辑，那么这些数字就仅仅是一个个电话号码，喊喊口号而已，也难以落地。
我们评审过很多企业的战略规划报告，有的企业整个报告PPT有100页以上，大量篇幅都在讲述各种机会点，市场前景一片大好，但是要用数据来量化目标的时候就用一两页PPT带过，或者拍板定一个数据，这样的战略规划本质上就是在讲故事，是没办法去支撑战略目标达成的。
那么应该如何制定战略目标，以及做好战略目标和年度目标的衔接呢？
以深圳永亿豪电子有限公司为例，2023年战略规划时制定未来5年的战略目标，立下了未来5年要成为国产工业散热风扇第一品牌，销售收入翻2倍的宏伟目标。将这一战略目标按照年度分解下去，2024年销售收入同比增长率至少要达到30%以上。结合战略目标的诉求，最终根据市场占有率、客户投资计划、竞争态势和自我追求等综合评估，2024年的年度目标同比增长率定在40%。这就是战略目标和年度目标的握手。
4.时间的衔接
在一个完整年度里，什么时候做战略规划，什么时候做年度业务规划，在时间上是有讲究的。
华为每年从5月到9月审视和制定“5年8××战略规划
”，每年9月中下旬开始第二年度的全面预算开工会，从时间上看战略规划和全面预算是衔接的，但事实上两者之间的数据差别较大。
每年在做战略规划时，各业务部门都充分打开了想象空间，对未来充满信心，承诺要做到多大规模，而在做全面预算时却感觉处处都是困难，于是就出现了战略目标与年度目标数据的较大差距。9月做完战略规划，10月底做出全面预算第一稿数据，前后就相差一个月，战略目标和年度目标相差巨大，为什么数据会出现这么大的差异，这一个月到底发生了什么，做战略规划时所有吹过的牛在制定年度目标时就忘记了吗？
将战略规划与年度规划在时间维度上做一个完美的衔接，做战略规划的最佳时间是5～9月，花3～4个月的时间充分了解宏观环境、行业趋势、客户、竞争对手以及评估自我，从而生成战略规划报告。9月做完战略规划之后，10月开始启动第二年的年度规划。在间隔的这一个月的时间里，要防止出现战略规划和年度规划“两张皮”的现象，不能在做完战略规划后就将报告放到抽屉里，年度规划时又另起炉灶，完全按照另外一套思路来做，要确保在时间上完全衔接战略目标和年度目标。
生成目标的依据从哪里来？从订单中来。
谁给企业订单？客户给企业订单。
为什么客户给企业订单？因为企业给客户创造了价值。
以上三个简单的问题没有回答清楚，是很多企业年度目标靠拍脑袋的主要原因。客户是目标制定的基础，订单是目标制定的源头。
对ToB企业而言，客户每年的投资计划是企业年度目标制定的主要依据，是目标制定的业务实质。客户投资计划是指客户每年对特定产品和服务的预定采购量和采购金额。 这包括了计划购买的数量和单位购买的预算金额。例如，如果A企业计划每年采购10万台办公电脑，每台电脑价格为8000元，那么A公司在办公电脑上的年度投资计划是8亿元。这种计划对于供应商来说，是制定年度目标和进行资源配置的重要依据。
是否能拿到客户的投资计划，是衡量销售人员和客户关系好不好的主要标准。每年制定年度目标时，明确要求销售人员摸清楚客户的投资计划，结合客户的投资计划和企业期望的市场占有率，计算针对这个客户的订单目标。比如A企业每年在办公电脑上的投资计划为8亿元，B企业希望在A企业办公电脑的市场占有率达到20%，那么从A企业这个客户应该获取的订单金额是8亿元×20%=1.6亿元。
进行年度业务规划时，每个销售组织和销售业务员都需要逐一拜访客户，尤其是大客户，根据客户投资计划和市场占有率，得出每个客户的订单目标，汇总起来就是企业层面的订单目标，如图3-2所示。
图3-2 客户投资计划示例
对ToC企业而言，区域销售组织的最小经营单元可能是自有门店、电商平台、分销商等。结合行业空间、竞争态势、产品类型、上年业绩和增长诉求，制定各经营单元的目标，以此层层向上卷积，最终形成企业的总体目标。企业在不同销售模式下的目标制定逻辑不一样，后续内容将详细阐述。
企业经营面临宏观环境影响、行业趋势变化、客户需求多变、竞争格局转变和自身经营环境迭代，处处充满不确定性，每年甚至每月都在发生变化，变化是常态。在多变的时代里，实现经营结果可预期和经营风险可管控，非常考验管理者对市场的洞察力和敏感性，要求管理者保持战略耐性和战略定性，要比员工市场看得远、问题看得深，并且要明确提出企业的管理意图，牵引企业全员为之努力奋斗。
在年度目标制定的过程中，首先，销售一线会上报第一版销售数据，第一版销售数据与企业管理层的预期都会相差很大，这是正常现象，也是人性的充分体现。即使反复让一线提交不同版本的数据，汇总金额跟管理层预期还是差距很大，这个时候怎么办呢？
对此，不同企业会有不同的处理方法。大部分企业都会选择让老板拍板，老板拍板的方式也简单粗暴，不是鞭打快牛（对业绩完成得好的人下达更多目标），就是欺负老实人（把目标分给轻松答应目标的人），或者把差额部分平均摊派给各个部门。这样目标是出来了，各一线销售负责人也都被迫接受了目标，但我们调查发现，年底大部分目标都没有完成，因为这个目标是老板拍出来的，是老板的目标，不是一线销售负责人的目标。
正确的处理方式又是什么呢？当一线上报的数据与管理者预期目标差额较大时，管理层首先要及时表达自己的管理意图，到底是希望做到100亿元，还是希望同比增长率不低于30%、不要让下属来不断试探自己的目标预期，或者不断写材料来汇报，这样很浪费时间。其次，根据企业的管理颗粒度，按照不同区域、不同产品、不同客户分开审视，力图扩大销售喇叭口（线索和机会点金额）、提升订单转化成功率，从而缩小目标差距。这样不断共同审视，把两者的差距缩小到20%以内。如果差距太大，会挫败一线销售的积极性，并且导致最终目标完成率较低。最后，如果差距小于20%，管理者按照自己习惯的经营风格拍板，确保如预期下达目标。
同时，我们反对管理者无底线地妥协。 销售人员擅长讲困难、讲问题、讲故事，只要管理层不经常见客户，不了解客户现场真相，就很容易被销售人员迷惑，就会对年度目标做出妥协。 这样会让团队认为“说服领导比搞定客户容易”，既然能通过说服领导降低目标，自己为什么还要去客户那里费劲呢，这样长久下去，就形成“以领导为中心”的文化，而不是“以客户为中心”，眼睛对着领导，屁股对着客户。
管理者期望的年度目标和一线上报数据存在差异，这是正常的。即使是华为这么成熟的运作体系，每年都还存在这样的问题。企业各级员工都要正确对待、积极应对，打开每个区域、每个产品、每个客户、每个线索、每个机会点进行分析，找到实现目标的路径，最终确立一个可实现的年度目标。
年度目标完成不好的一个原因就是很多销售人员不知道这个目标是怎么来的，只知道是领导定下来的，到自己这里就只能接受了，销售人员有苦说不出。同时也意味着完成年度目标这场战役怎么打，在基层是没有达成共识的，因为他们没有参与年度目标制定过程的讨论。
我们提倡年度目标的制定需要人人参与，尤其需要承担经营责任的组织和主管亲自参与到制定的过程中，主要基于以下两个原因：
提高目标可执行性：目标生成的过程本质上是一次目标执行的沙盘演练，是针对下一年的仗怎么打的“纸上谈兵”，让员工充分理解企业战略方向、战略目标、管理意图，才能确立自己的主战场在哪里，基于岗位的目标责任是什么，明确努力的方向。
增强归属感与认同感：员工参与目标制定，自然会对目标有更强的认同感，因为他们感觉自己是目标制定的一部分，不会认为这是一次简单的任务下派与被动接受。只有这样，大家才能积极地面对目标，并努力达成目标，而不仅仅是目标的执行者，这有助于提高员工的工作积极性和动力。
员工的参与不仅有助于目标制定的科学性、实际性和可执行性，还能促进团队的内部协同，加强沟通与信任，为企业的持续发展和成功创造更有利的条件。