下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
目标文化管理的业务环节中，哪个环节最为关键，是目标制定、目标分解、目标过程管理、目标评价/绩效管理，还是目标结果应用？在我们看来，以上都不是。员工从思想上理解和认同目标管理方式，敢于直面困难，敢于接受挑战，大胆提出新追求，即使屡战屡败也要屡败屡战，这种作战的精气神，就是一个企业的目标文化，这是目标管理中最为关键的环节。
“相信‘相信的力量’”是目标文化的核心，企业应该用这样一种信念来牵引目标的达成，从年初开局的时候就建立起“首战即决战”的信心，在精神上战胜目标，在行动上达成目标。
目标文化是企业内部形成的一种价值观、信仰和行为准则，其在结构上分为三层，分别是企业核心价值观、各层级人员的目标感、目标复盘文化，每一层都有其独特的作用和意义。
如图2-2所示，企业的核心价值观是一组基本的信念和原则，它定义了企业的文化和行为准则，引导企业及其员工的行为和决策。这些价值观反映了企业的精神文化和战略目标，是企业内部决策和对外交往的重要依据。因此，目标文化依附于企业核心价值观，是企业的灵魂和精神，是企业的文化特色和价值观念。比如华为核心价值观中的“以客户为中心，以奋斗者为本”，其中“以客户为中心”是以“质量好、服务好、价格低”为宗旨虔诚地服务于客户，以客户为目标，建立创造客户价值最大化的目标文化。“以奋斗者为本”，就是强调基于岗位责任结果的评价体系和分配体系，只要完成了目标就一定可以得到应有的物质和精神上的回报。
图2-2 企业目标文化框架
老板的战略方向感、高层主管的目标使命感、中层主管的目标责任感以及基层员工的目标饥饿感共同构成了目标文化的中间部分，是组织中不同层级对目标的追求和分工。
目标复盘文化是目标文化的基础，是企业对目标计划和达成过程的反思与总结，形式包括但不限于关键事件复盘会、项目复盘会等，它能够帮助企业形成良好的反思和改进机制，帮助员工不断总结经验、吸取教训，推动个人和组织不断进步和发展，为实现下一阶段目标提供指导和参考。
目标文化的结构是一个相互关联、共同构成的体系，每一层都是构成目标文化的重要组成部分，企业需要注重构建和弘扬目标文化，不断优化和完善目标文化。
我有幸与近百位20世纪80年代创业的老一辈企业家交流过，我能感受到他们在创业和发展过程中面临的挑战和机遇是空前的。西子联合控股有限公司王水福先生描述他们这一代企业家的特质是胆识过人、艰苦奋斗、足智多谋和敢于担当。“胆识过人”意味着在当时尚未完全确定的经济环境中，他们敢于突破传统的束缚，捕捉商机；“艰苦奋斗”体现了他们从零开始的创业精神，面对困难不屈不挠；“足智多谋”揭示了他们对复杂商业环境的应变能力，巧妙驾驭市场的变革，善于抓住机遇；“敢于担当”展现了他们的责任心，无论成功或失败，都敢为自己的决策承担责任。这四大特质成了他们面对挑战、开创事业的坚实基础，也塑造了他们在商界的独特地位。
在当今全球化和技术快速发展的背景下，当代创业者和年轻企业家所面临的环境与老一辈有所不同，他们的优秀特质为持续创新、理性开放、长期主义、战略聚焦。“持续创新”体现了当今快速变化的市场对新思维、新技术的渴求，在竞争激烈的环境中，只有不断创新才能保持领先；“理性开放”指的是在全球化的背景下，他们秉持开放的心态学习、合作，同时确保决策基于事实和数据，不盲目拍板；“长期主义”强调对未来的承诺，而不是短期的回报，这有助于企业持续稳定地增长；“战略聚焦”表示在众多的机会中，他们能够清晰识别并集中资源在最具潜力的方向。
不管是老一辈企业家还是年轻企业家，都是企业的带路人，他们有坚定的方向感。“方向感”指企业家对发展方向的判断与把控，以及对未来市场趋势和竞争环境的敏锐洞察，企业家的个人方向感和企业的发展方向紧密相关。在实际经营过程中，需要具备高度的自我认知和自我管理能力，用辩证性思维分析自己，清晰地定位自己的个人目标和价值观，保持个人价值观与企业价值观的一致，同时反省自身的不足，通过分析与反思自己，对企业的发展方向不断审视和修正，引领企业朝着正确的方向坚定不移地前进。
那么，一位优秀的企业家如何保持战略方向感呢？我们对企业家有如下建议。
保持战略定性和战略耐性，不偏离创业初心。企业家需要保持对企业长远目标的坚定信念，并在战略方向上持续稳健地推进，不被市场波动和短期利益所左右，同时也要有耐性和恒心，不轻易放弃或改变创业初心。
经常拜访客户，多听取客户意见。坚持“以客户为中心的”经营理念，客户是企业发展的根本，企业家需要时刻关注客户的需求和不满，及时调整经营策略和产品服务，以提高客户满意度和企业的市场竞争力。
善于抓主要矛盾和矛盾的主要方面，管理“不撒胡椒面”。企业家要善于识别和抓住企业内外部环境的关键矛盾，有效地管理和解决核心问题，同时不要过于松散或一刀切地管理，以保证企业管理的高效性和灵活性。
甩掉签字笔，加大对业务、财务和人事的授权。经常看到企业员工排队找老板签字，老板需要适时、适度地授权给高管，让员工在职责范围内有更大的自主决策权，同时减轻老板的工作负担，让老板有更多时间和精力关注战略和决策，以增强企业的执行力和协作效率。在自我批判方面，做到率先垂范、身先士卒。不断自我批判，自我觉醒。多留一些时间总结过去，不断革新自我，才能引领企业打造更强的竞争力。企业家做出榜样，会让整个组织都具备自我批判思想。持续地自我批判，是组织进步的核心驱动力。
高层主管的目标使命感是指他们对组织目标的坚定承诺和追求，是组织进步的引擎。目标使命感驱使他们做出明智的决策，塑造积极的团队氛围，“不达目标不罢休”，并确保资源的高效使用。通过持续的战略执行和团队激励，高层主管强烈的目标使命感不仅能够推动组织不断前进，跨越挑战，还能够实现卓越的自我成就。
（1）要让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路就是胜利之路。
“要让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路就是胜利之路”，这是美军马丁·邓普西上将的名言。这句话被刻在了华为松山湖基地的石墙上面，员工上下班和来访的嘉宾都能看到，都能感受到这样的文化氛围。
面对目标，干部别无选择，只有义无反顾带领团队不断努力去达成。只有不断打胜仗，才能有质量地活下去。面对巨大的外部压力和目标的挑战，宁可向前一步死，绝不后退半步生。在思想上要首先战胜自己，才能最终战胜困难，达成年度目标。
这样的干部从哪里来？华为从2010年开始就很少使用从外部空降的高管， 坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，以“上过战场，开过枪、受过伤”为基础，基于责任结果，优先从具有一线成功实践经验、从影响公司发展的关键事件中、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的人员中选拔干部。 这样的干部基本都是华为内生出来的，业绩也是靠干部自己打出来的。
（2）干部是第一位的，干部的战斗意志、战斗意愿所起到的作用大于能力，干部因素大于资源因素。
干部是组织的核心力量，只有强烈的决心才能使团队不断突破乌江天险，取得胜利。他们的战斗意志和战斗意愿，直接决定团队的执行力和凝聚力。 将军是在实战中打出来的，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。干部要用内心之火点燃希望之光，以“自燃型”人格，用个人的内心之火点燃组织对目标达成的热情。
（3）越是在困难的时候，干部就越要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
目标一定是极具挑战性的，在达成目标的过程中一定会困难重重，领导力被置于考验之中。他们则宛如黑夜的明灯，为团队指明前进的方向。此时的主观能动性，代表着面对困难时的主动出击，而不是被动等待。他们的坚定与鼓励，是激发团队战斗力的关键，能够确保每个成员都心怀必胜之志，勇往直前。干部需要具备这样的觉悟，认识到自己在团队中的核心作用，持续地提供方向和信心，将挑战视为通往胜利的必经之路，从而引领团队达成年度目标。
中层主管的目标责任感是他们对实现年度目标的坚定承诺和行动力。他们在组织中扮演着关键角色，负责将高层战略转化为具体任务，并确保团队按计划执行。这种责任感使他们能有效组织和激励团队，使团队的工作方向与组织目标保持一致，及时纠正偏差，确保团队在正确道路上前进，从而推动组织持续发展和成功。
（1）这个我来负责，这个我来领导，虽然这很难，但我们可以搞定。
中层主管应当积极承担责任，无论是对自己、依赖他的人，还是整个组织。他们需要展现出决断力和领导才能，明确团队的方向。在遇到挑战时，他们应鼓励团队合作，共同寻求解决方案，而不是回避问题，通过充分沟通，保证团队成员对目标有清晰的理解，并获得必要的资源与支持。中层主管应坚信，尽管目标难以达成，但有自己的引领和团队的努力，目标一定是可以实现的。
（2）要么带头，要么跟上，要么离开。
这句话强调了对责任和效率的追求。中层主管首先应主动带头且承担领导角色，推动团队落实年度目标。面对新的经营策略，他们需要迅速学习并适应，同时确保团队也能跟上步伐。如果发现自身或团队成员无法满足要求，应立即进行坦诚沟通，寻找解决方案或做出相应决策。作为中层主管，不仅要对自己严格要求，还要引领团队不断前进，实现企业目标。
（3）基于岗位责任的首问负责制，基于绩效结果的干部选拔制（能上能下），基于组织绩效的获取分享制。
基于岗位责任的首问负责制，要求中层主管对其岗位的目标和发生的问题承担首要责任；基于绩效结果的干部选拔制，则依据中层主管的业绩和表现进行选拔和晋升；基于组织绩效的获取分享制，将年度目标设为衡量中层主管所在组织绩效的关键，结合企业的奖金方案获取对应的激励。 这三种制度都旨在将个人收益与组织成果挂钩，从而增强中层主管的目标责任感，促进组织目标的达成。
基层员工是企业中数量最多的群体，对企业目标的实现和长期发展至关重要。员工的目标饥饿感是指他们对企业和个人目标的追求与渴望。为了培养这种饥饿感，基层员工应在企业目标的指引下努力工作，不断挑战自我、突破极限。通过这种方式，他们不仅能实现个人目标，还能帮助企业达成宏伟目标，这是激发基层员工动力和承诺的关键因素。
（1）先过思想这一关：敢想才敢干，敢干才能赢。
基层员工从战斗一开始就要在思想上树立“敢想才敢干、敢干才能赢”的战斗精神和战斗意志，如果缺乏这种意志导向，他们就会缺乏积极性和创造力，从而影响企业目标的顺利完成。这种意志能够驱动他们相信自己、相信组织、相信企业。如果看到目标的第一反应就是摇头，就是抵抗，那就是思想这一关还没有过，就会有畏难情绪。
（2）市场没有眼泪，只有战斗和血性。
在激烈的市场竞争中，销售人员面临严峻的挑战和销售目标压力。市场不会对个人努力展现同情，只看重结果。因此，销售人员必须不断战斗，保持旺盛的斗志和对销售的热情，即所谓的“血性”。为了实现销售目标，他们需要不断自我超越，创新销售方法，深入理解客户需求，“死磕”客户并优化销售策略。我辅导过的一家企业，在一次销售例会上，我痛斥其某子公司销售组织太“面”，第二个月他们的作战会议室就拉上了“市场没有眼泪，只有战斗和血性”的横幅，以警示团队要随时进入战斗状态。
（3）目标只是底线，目标是用来超越的，而不是用来讨价还价的。
很多人对年度目标的认知是“目标不一定都是拿来完成的，目标是一个天花板”。而我们所主张的是，“目标是一个底线，目标是用来超越的，而不是用来讨价还价的”，企业只有在企业自上而下对目标的认知达成这样一个共识后，员工才会通过自我驱动去实现目标，而非通过领导压制来实现。
目标饥饿感是员工自发追求更高目标的驱动器，可使他们在面向目标的时候能有挑战自我的精神。如果说一个目标伸手就能摸到，那么这个目标是不具备挑战性的。 只有不断突破自己，才知道自己到底有多大能量，才知道自己能不能完成这样一个目标。
企业要从管理机制上驱动组织和员工自我挑战、自我管理，激发员工的饥饿感。这套机制就是基于绩效的获取分享制，“在干活之前就知道，干多少活，可以拿多少钱”，干得多拿得多，干得好拿得更多，通过这样一套机制来让整个企业的目标管理形成闭环。人的惰性是天生的，企业不要指望员工生来就会艰苦奋斗。通过这样一套机制可以保障基层员工基于结果导向去做过程管理，用目标来倒逼自己。
例如，四川某机床制造企业今年整体销售收入目标5亿元，销售部门总奖金包1500万元，整个销售团队40人。业务员小李年度业绩指标是2000万元，如果达成此目标，可以分到60万元奖金，但因为客户资源与订单的积累，为了追求个人成就且同时满足自己买房需求，小李希望拿到100万元奖金。在年初时小李主动将个人今年的年度业绩指标调整为3000万元，企业整体的销售收入目标也随之调整。正因为小李的个人成就驱动，驱使他挑战更高的目标，也拉高了企业整体目标值。这就是基层员工目标饥饿感自我驱动的力量。
目标复盘文化强调企业整体不断围绕目标进行反思、总结、改进和提升的工作习惯。成功时，应识别并复制成功因素，并将其转化为组织行为，增强组织能力，以便未来做得更好。失败时，则应避免沮丧，找出问题根因，目标是在下一次尝试中取得进步。这种文化是通过不断复盘和总结来迭代提升组织能力的。
目标复盘文化的核心是自我批判，整个团队倡导一种敢于自我批判和善于自我批判的理念。为什么叫批判，而不叫批评？批评是指出不足之处，自我批判不是为了批判而批判，也不是自我否定。我们今天做得很好了，但明天还可以做得更好。 只有优秀的人才会做自我批判，成功的人总是在找自己的原因，失败的人一直都在找别人的原因。
华为任总最担心的是没有人批判公司，最欣慰的是员工对公司的批判，让公司认清自身存在的问题和不足并及时改正。自我批判贵在高层领导率先垂范、身先士卒，难在认真、较真和坚持，它是个人和组织进步的驱动力。提高自我批判能力，是尽快成为合格干部的必由之路。干部带头进行自我批判，树立起企业自我批判的文化氛围，激发员工的批判精神，让整个组织都能够积极参与到自我批判中来，从而推动整个组织向更高水平发展。
华为每年1月中旬最大的盛会即市场大会，就是一次年度复盘和规划大会，一级部门总裁都会上台就上一年工作进行复盘总结并对下一年工作进行展望。在市场大会之后的一个月内，公司各级组织的管理者都需要进行年度述职，这也是一次复盘总结和规划大会。每一次客户拜访、每一次展会、每一个项目分析会，华为员工都会自发进行复盘总结。基于目标的复盘文化，已经融入华为员工的日常工作行为中。
月度经营分析会和每周销售作战例会是目标复盘的主要战场，第4章将就此展开详细讨论。
“说到做到”和“科学分钱”是构建目标文化的两大核心元素。这种文化强调，只有先创造价值，才能进行分配。 具体来说，分配机制建立在目标达成的基础上：如果未能完成年初设定的经营目标或战略目标，那么理论上就没有“粮食”可供分配。这种做法强调了先有创造再有分配的原则，即“先打粮才有粮，有粮才能分”。
为了强化目标文化，需要在各级管理者和员工之间建立强烈的目标感。这要求大家围绕目标展开工作，聚焦目标、聚焦客户和聚焦问题，将达成目标视为使命，优先解决外部矛盾，尽量减少内部纷争和责任推诿。通过一次次战役，不仅能建立战斗友谊，还能通过持续胜利激发组织活力。
这种目标导向的文化促使各级管理者和员工明确他们的责任和努力方向，强调实际行动与结果的一致性。通过这种方式，组织不仅能有效地管理和激励人员，还能确保每一个环节都贡献于企业的整体战略和长远发展。这种文化下的组织，倾向于使用明确的绩效指标来衡量成功，并以此为基础进行公正的资源分配，从而保证企业资源的最优配置和使用效率。