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要回答清楚中国企业快速实现创新追赶的根本原因，我们认为必须从中国企业所处环境的独特情境去寻找答案，为此，本章聚焦于阐述非对称创新理论的基本逻辑与企业追赶的实践策略。
“非对称”在物理学意义上指图形或物体对某一点或直线在内容、大小、形状和排列上表现出的差异性。后来，“非对称”这个概念用于经济学、管理学领域，最具代表性的是“非对称信息”（asymmetric information，包括非对称时间、非对称内容等），它指某些参与者拥有但另一些参与者不拥有的信息。
要判断事物之间是否对称，从物理学意义上说，需要有一个中间镜像（对称轴）。但在经济学、管理学场景中，往往不存在某个客观镜像，而是存在大家公认的一种观照，比如，一种被普遍接受的自然状态，以惯例和规则为形式而存在的文化传统、价值判断等。如果实际出现的事物或行为与公认观照不一致，就存在“非对称性”。以军事领域为例，我把常被提及的“非对称战术”概括为四种类型，“相生相克”“各打各的”“迂回战术”和“死缠烂打”。所谓“相生相克”就是兵来将挡，水来土掩，以己之长击他之短。比如，你生产航母，我制造导弹；你生产卫星，我制造干扰雷达；你生产芯片，我控制稀土等。所谓“各打各的”就是你打你的，我打我的，各自扬己之所长，独辟蹊径攻击对方，不被对方的战术干扰。比如，你做塞班系统，我做安卓系统；你做GPS，我做北斗系统。所谓“迂回战术”就是明修栈道，暗度陈仓。比如，华为的产品国际化走“农村包围城市”的道路，先盯周边市场，再攻主体市场。这是后发经济体企业最常见的非对称战术。所谓“死缠烂打”就是想法困住对手的手脚，使其难施拳脚，就像拳击比赛中你猛击，我死缠——你要脱钩，我就用市场需求来绑住供应链。
从管理学视角建构“非对称性”存在已久。我们查阅了 Academy of Management Journal，Strategic Management Journal，Administrative Science Quarterly，Journal of International Business Studies，Organization Science，Research Policy 等管理学重要期刊在过去20年出现了“非对称”“非对称性”“不对称”等词的文章共859篇，通读上下文并了解内涵后，选出了58篇文章，发现非对称观点（asymmetry-based view）在战略管理、国际商务等宏观层面主要出现在资源和能力两个方面。非对称资源被描述为特定企业拥有的其他企业难以模仿的要素，虽然相关差异本身可能并不必然存在价值，如团队组成、项目、过程、资产、知识或产品等独特的难以被其他组织模仿的要素（Mille，2003）。非对称创新能力则被描述为企业在一般甚至劣势的资源地位上隐藏的潜力被发挥出来而使企业获得竞争优势（Miller，2003；Madhok and Keyhani，2012）。
要定义“非对称创新”，先要界定两个前提概念：“非对称资源”和“非对称创新能力”。
非对称资源特指与发达经济体企业相比，后发经济体企业所拥有的稀缺和差异化的资源，而这些资源在发达经济体企业来看不是核心竞争优势的来源。
这一概念来自Miller（2003），其原意是指企业的竞争对手不会或难以用可承受的经济成本进行复制的技能、过程或资产。我们运用非对称资源这一概念，突出
非对称资源的核心内涵在于独特性和不可模仿性，以及由此带来的潜在优势。
同时，这类具有独特性但暂时可能还不是核心竞争优势来源的资源植根于中国独特的市场、制度和技术情境。中国企业正是通过重组那些蕴含于所谓的制度缺位中的非对称资源，形成了于全球竞争的独特核心能力。比如，四川电信逐步形成了供应链双元金融模型来弥补融资制度的不完善，并最终使之演变成了竞争优势。
非对称创新能力则特指相较于发达经济体企业，后发经济体企业依赖于所处的情境，以特定实践将非对称资源嵌入组织流程，转化为有价值的资源过程和组织惯例的能力。
我们用一个较为宽泛的视角，把非对称创新定义为后发经济体企业通过识别和重新定义非对称资源，运用非对称创新能力，逐步获取竞争优势，实现创新追赶的过程、机制和战略。
需要指出的是：一方面，非对称创新中的“非对称”指代识别独特但无价值的非对称资源并将之转化为独特且有价值的“对称资源”的过程；另一方面，非对称创新更一般地表征中国企业另辟蹊径，从国际领先的竞争对手不重视的要素出发，逐步形成优势，而不是与国际领先的竞争对手按照它们所主导的范式进行“对称竞争”。
例如，Williamson总结海尔等企业的竞争优势在于成本性创新：以低价格方式开发高技术、多样化和定制化的产品，并把原本定位于细分市场的产品重新定位于大众市场，带来“物超所值”（value-for-money）的革命。
这种创新战略跳出了国际市场上的主流“游戏规则”，而这一另辟蹊径的举动得以实现的根本原因，一是本土市场的规模足够大，其“细分市场”的规模可能比某些发达经济体的“大众市场”的规模都大；二是本土市场上高度专业化的制造体系让低成本实现多样化和定制化的产品制造成为可能。海尔等企业正是通过撬动蕴含于中国独特情境中的非对称资源并将之转化为竞争优势这一非对称创新战略逐步实现了赶超。
基于上述定义，要将情境、资源、能力、行为统一起来去理解非对称创新——正是因为发达经济体和新兴经济体之间存在情境的巨大差异，非对称创新才能具有强大的生命力。由此，本章从情境逻辑和行为逻辑提出非对称创新理论的核心内容。关于外部情境逻辑，即中国市场体制的独特性、制度形态的独特性、技术体制的独特性（MIT模型），这三者是中国企业非对称资源和非对称创新能力形成的重要来源，构成了企业非对称创新追赶的基础。这一部分是我们前期探索的重点，接下来将详细阐述中国独特的MIT模型如何为中国企业提供非对称资源基础（见图2-1）。
图2-1 MIT模型
中国独特的市场特征，具体包括市场规模宏大且发展不均衡，市场高度动荡等。
在市场规模上，根据世界经济论坛发布的《全球竞争力报告》
，约14亿人口组成了世界上最大的市场，规模指标持续位列世界首位。但同时，中国市场的另一个重要特征是发展不均衡。发展不均衡具体表现在区域间和区域内部市场成熟度、消费者需求和购买力的巨大差异，例如东西部、城乡之间的市场差异。规模宏大且发展不均衡的市场蕴含的重要的非对称资源是未被满足的低端利基市场以及从低端到高端的阶梯式全链条市场。一方面，这种市场的不均衡特征将规模宏大的市场天然分隔为多个利基市场，处于低端的利基市场往往为在位企业所忽视。
事实上，2023年中国乡村人口仍然占比34%左右，
这一规模宏大的中低端市场往往不是国际领先企业的重心所在，这就为缺乏核心资源的中国企业提供了生存和试错的空间。另一方面，从低端到高端的阶梯式全链条市场的存在，为中国企业逐步试错和学习提升能力提供了足够的市场空间。
把蕴含于规模宏大且发展不均衡的市场中的非对称资源转化为竞争优势的常见路径是以低成本、节约式创新满足低端市场的需求，再通过自下而上的颠覆式创新逐步积累能力，实现对国际领先对手的赶超。
此外，
转型经济背景下的市场特征被刻画为具有高度动荡性，具体表现在市场需求多变、消费行为差异化程度高、市场竞争激烈和市场机制不稳定等。
市场的高度动荡性一直被认为是企业的“负债”而不是“优势来源”，但换个角度看，其存在亦为中国企业获取非对称资源提供了可能。多变的市场需求、差异化的消费行为、激烈的市场竞争和不稳定的市场机制等特征交织在一起，形成了中国市场的“天然隔离带”：所有企业要想赢得竞争必须深入理解中国的市场特征。例如，联合利华（中国）总经理提及：“我们必须对中国的所有统计数据进行‘解构’。如果我们试图向全国的消费者销售同一种产品，我们注定会失败。”
中国企业基于对本土市场的天然和深入的理解，能够把蕴含于高度动荡的市场中的非对称资源转化为竞争优势。
中国独特的制度形态包含强政府、制度缺位和复杂制度环境等，这些特征蕴含了驱动中国企业构建核心竞争优势的关键非对称资源。
第一，强政府通过要素供给驱动企业创新。转型期的中国政府掌握着大量的关键资源，例如土地、资金、技术等核心要素资源，并通过控制和分配要素资源引领创新方向。直接的制度支持已经被证明对中国企业的创新能力提升有重要影响，
我们强调的是强政府主导模式下的中国企业对非对称资源的获取。例如，我们提出制度型市场的概念，用来指代“由政府战略性地、适时地创造出的独特市场，并配以政策和资源的支持”。
[1]
这一市场对所有企业（包括本土企业和国际企业）开放：一方面，吸引了全球企业的进入，让本土企业有了技术学习的机会；另一方面，基于对中国制度运行逻辑的熟悉，本土企业可以敏捷地反应，进而有可能形成自己的竞争优势。例如，海康威视、大华等民用安防企业就是从“平安中国”“智慧城市”等的相关政策中寻求机会，把政府创造的市场与自身能力结合，形成了非对称创新能力，逐步成为世界安防领域的领导者。
第二，制度缺位促使企业通过制度创业驱动创新。“制度缺位”和“强政府”是一枚硬币的两面，政府的强力介入会牺牲市场制度的有效性。中国的一些领域存在制度不完善或执行不完备的状况，这就为企业通过制度创业获取非对称资源并转化为竞争优势提供了可能。中国企业在规则不完备的条件下，对自身所拥有的能力和特质进行创造性的拼凑组合，逐步构建新的优势，这反过来会促进制度的建设。
我们把将制度缺位蕴含的非对称资源转化为优势的战略概括为政治战略和结网战略——当正式制度相对不完善的时候，非正式制度能扮演重要的补充作用。
通过政治战略和结网战略，中国企业可以在与利益相关者不断互动的过程中，把制度缺位之下的许多运营障碍转化为优势，进而赢过与其直接竞争的国际领先企业。
第三，复杂制度环境可包容企业的多种形式创新。转型经济体的制度复杂性主要指场域内多重不一致，甚至相互矛盾的制度逻辑。
具体来讲，制度转型过程中的中国有着复杂的制度体系，例如政府机构、行业协会、战略集团、社区等不同主体之间存在制度逻辑复杂性，中央政府、地方政府等不同层级之间存在制度逻辑复杂性，正式制度与区域文化和规范之间存在制度逻辑复杂性，不同所有制组织之间存在制度逻辑复杂性等。举个例子，复杂制度环境的存在，不仅有助于吉利的收购行动筹集大量资金，还在整合阶段促成了沃尔沃制造基地在中国的成功落地，从而使吉利与沃尔沃实现了共赢。
技术体制被定义为技术机会、创新独占性、技术进步累积、知识产权的集合。
技术体制通过决定企业研发活动投入与产出的关系，影响后发企业的创新追赶。
事实上，中国市场中的发达经济体企业拥有先进的核心技术，并在很长一段时间内引领了产业技术的变革，而经过多年的发展，尽管有些中国企业的技术水平达到了世界领先水平，但总体而言二者还是存在巨大的差异。
尽管如此，中国企业还是在弱技术体制中逐步识别出了许多非对称资源，并将其转化为竞争优势。事实上，早期，中国企业技术能力薄弱，弱知识产权保护体制和以代工为主要模式的大规模制造帮助中国逐步形成了完善的制造体系。例如，浙江涌现了一大批产业集群，如台州汽摩配集群、桐庐制笔集群、诸暨大唐袜业集群等，它们就是在弱技术体制背景下成长起来的。由于早期知识产权独占性体制缺位、隔离机制失效，加之集群的地理临近性特征，先进技术可以在集群内实现快速传播和溢出，由此培育了大量专业化中介组织和标准化模块生产企业，而通用部件的大规模生产使得单个部件的成本大幅下降。在弱技术体制下形成的这一完备、高效率的制造体系，逐步成为中国的国家竞争优势，为后期我国制造业的快速发展和转型升级奠定了坚实的基础。
中国企业在弱技术体制背景下实现追赶的一个重要策略就是把高效率的制造体系这一国家竞争优势转化为企业的竞争优势。例如，以小米公司为代表的大批以“性价比”为卖点的企业所依托的正是逐步完善的制造体系。
中国企业战略性地把非对称资源和非对称能力嵌入企业所在的市场体制、制度形态和技术体制情境中，通过特定的实践行动实现创新追赶。本节就来回答企业是如何把非对称资源和非对称能力直接转化为竞争优势的。在大量案例研究的基础上，我们把行为逻辑分为学习机制、组织架构、追赶路径、组织治理和创新生态五方面，由此揭示中国企业实现非对称创新的五大策略性设计（见图2-2）。
图2-2 LARGE框架
非对称创新的核心逻辑是把传统意义上并不是竞争优势来源的资源逐步变成核心竞争力，而后逐步掌握国际话语权，这就要求中国企业采取特定的组织学习模式。后发企业向海外技术领先者学习是实现技术追赶的关键路径，而不同的学习模式各有优劣，
适当的组合才能够更有效地利用中国的市场体制、制度形态和技术体制三类独特情境中的非对称资源。例如，我们在分析制度型市场内涵与特征的基础上，系统识别了制度型市场与技术不连续交互驱动效应下企业所采用的学习模式，包括“并进式”“内控式”“外植式”和“采购式”四种类型。
例如，在强制度型市场和高技术不连续性条件下，企业同时进行高内向学习和高外向学习的“并进式”学习更有益于实现技术追赶。该学习模式的特征在于，依托中国的超大规模市场，通过内部学习将国际先进技术导入国内以掌握核心技术，又在外部通过分支机构的设立充分获取前沿技术以持续保持领先。以中国南车股份有限公司（简称“中国南车”）为例，在内向学习的过程中，中国南车持续高强度地引进“日本大联合”（川崎重工、三菱电机、日立等六家企业）的核心技术，在整体研发系统架构内进行再创新。在外向学习的过程中，中国南车通过与庞巴迪、通用等机车、轨道制造巨头共同组建海外合资公司，在美国建立海外研发中心等方式，尽可能地获取领域中的前沿知识和技术以及先进的管理、运营和项目孵化经验，这使其更快实现了关键技术的突破，并在核心领域保持竞争优势。
由于制度和技术的差异，后发企业在构建全球研发网络的过程中面临着外来者劣势、新兴者劣势、来源国劣势等多种挑战。
因此，后发企业如何设计全球创新网络组织形式，对于其自身依托全球化机会进行资源配置，进而提升技术创新能力有着重要意义。首先，在全球跨边界研发系统的设计规则上，我们分析了在技术差距、制度差距的背景下，后发企业在目标选择、系统组建步骤和协调策略三个方面针对全球研发系统的设计规则，并归纳了四种不同的技术架构和组织架构的模块性实现路径。此外，进一步揭示了中国独特的制度和技术情境下，中国企业研发系统架构的设计规则，即应当综合考虑技术差距和制度差距带来的影响，通过研发系统架构构建过程中目标、步骤和协调机制的设计，实现技术架构和组织架构之间的协同，从而获得研发“走出去”的成功。
其次，在全球研发海外进入模式选择上，我们系统分析了后发企业研发国际化动机和进入模式选择的内在逻辑。具体来讲，在技术和市场的双元驱动下，中国后发企业表现出三种研发国际化动机，即新技术探索+国内市场竞争力提升、已有技术利用+海外市场扩张、新技术探索+海外市场扩张。中国后发企业应根据不同的研发国际化动机下的内外部合法性需求对研发海外进入模式和组织结构进行安排。在这一过程中，中国后发企业逐步实现从通过自主研发和合作创新积累一定的技术基础“走出去”进行海外市场的扩张，到撬动海外新技术并“拿回来”服务本地市场的飞跃。随着技术和市场方面的积累，中国企业开始瞄准海外的先进技术和广阔市场，实行“两手抓”，力图全面实现技术和市场的双重追赶，最终实现国际市场的“走进去”和“走上去”。
最后，在并购后整合的架构设计上，中国后发企业并不总遵循已有研究中的镜像假设观点来对被并购方进行整合，而是会综合并购动机、组织身份不对称性、知识差距和技术动荡性等情境的特征对组织模块化程度和技术模块化程度进行设计，从而更好实现对被并购方的知识与技术的整合。进而，我们全方面考察了来源国劣势下，在组织身份、并购动机共同构成的组织情境中，后发跨国企业对协调机制的设计和安排是如何帮助它们成功撬动自身和被并购方的知识基础与原有经验，从而推进新知识的创造和转变，最终实现能力提升的。
学习机制设计、组织架构设计、组织治理设计保障了中国企业通过独特的创新追赶路径实现超越。“走‘农村包围城市’的道路”这一创新追赶路径是许多中国制造企业实现追赶的策略选择。例如，华为一开始聚焦于被国际主流电信巨头忽视的农村市场，在中国市场占据一定地位后进入非洲、亚洲等地区十几个第三世界国家，而后逐步包围发达经济体，慢慢打开市场。这一策略的好处是通过进入边缘市场可以获得大量资金以支撑技术的开发，同时，边缘市场中的独特需求往往蕴含着许多创新机会，甚至可能颠覆主流市场。此外，“从互补技术到核心技术”亦是一条常见的非对称创新追赶路径。例如，吉利一开始就依托广阔的低端市场，专注于降低互补技术部件的成本，而核心技术通过购买的方式获取，快速累积知识，而后逐步通过跨国并购等策略掌握核心技术，最终实现追赶。这一路径的优势在于避开了技术壁垒，通过特定细分市场获取资金并积累行业相关的知识基础。
与组织架构设计直接关联的是制度机制设计，特别是对撬动全球创新资源的企业内部网络和吸纳全球创新资源的企业外部网络的治理机制设计。中国后发企业在治理全球创新网络的过程中，面临外部合法性赤字、组织身份不对称等挑战，对此，后发企业应采取与之相匹配的治理机制来做出回应。为应对外部合法性赤字，我们分析后发企业海外子公司合法化战略选择的动态演化过程，发现后发企业海外子公司会在国际化的不同阶段，动态地切换应用反应型和前摄型两类合法化战略以有效获取并维持其在东道国的合法性。进一步地，我们揭示了后发企业克服来源国劣势的两类机制——直接获取机制和间接维持机制。
同时，我们聚焦于后发企业在发达经济体的分支机构（如子公司和被并购企业）所面临的组织身份不对称问题，发现后发企业可以通过隐性协调机制、实时沟通机制、协调人机制和模块化机制等的设计，缓解外部形象和地位的不对称，以及内部文化和惯例的不对称，从而破解自身跨国并购后的组织协同与学习障碍。例如，在万向并购A123的项目中，一方是中国的民营企业，另一方是美国“新能源明星”，二者身份的高度不对称引发了诸如研发人员大规模离职、双方技术协同困难等一系列问题。对此，万向创造性地采用了“反向吸收”的治理策略，将万向的电池业务反向并入A123的体系，由A123的团队负责万向全球业务的经营管理。此举不仅帮助A123最大限度地保留了原管理团队及研发人员队伍，在短时间内迅速扭亏为盈，还帮助A123在启停电池、储能等多项技术上实现了新突破。
随着数字技术带来的变革愈加深刻，产业创新生态愈加成为竞争的关键所在，构建创新生态系统吸引多方参与者成为企业获取外部互补资源的重要途径——企业需要与不同的参与者互动、合作来共同助力价值创造和非对称创新。事实上，数字变革时代，吉利、海尔、正泰等企业正进行重要变革：利用数字技术构筑面向全球的开放式创新生态，为中国后发制造企业实现创新赶超提供技术和需求机会窗口。
[2]
例如，吉利成立科技集团，积极布局新能源科技、智能驾驶、车联网、低轨卫星、激光通信等领域，尝试构建未来智慧立体出行生态；海尔创立卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台，不断摸索、迭代面向家电家居、能源、装备等行业的智能制造和数字创新服务模式；正泰推出“一云两网”战略，尝试构建以“正泰云”为载体，以工业物联网与能源物联网为依托的智能制造和智慧能源生态。这些探索启示我们，数字经济时代，企业间的竞争不仅仅是产品间的竞争，更多的是生态系统间的竞争，应该引入创新生态系统的视角进行深入剖析。
创新生态系统基于核心企业通过一系列的组织变革和制度设计，将自身建设成一个边界更加清晰的企业创新生态系统，即基于一个平台组织结构，由组织内外部不同的参与者构成跨层次的价值交换系统。由于结构和创新主体的异质性，企业创新生态系统在实现非对称创新时，其资源协调机制和竞争优势构建过程等都不同于传统的创新组织模式。
至此，本章对非对称创新理论逻辑框架进行了剖析。接下来，我们将聚焦于“情境逻辑”（第2篇）和“行为逻辑（第3篇）”，系统阐述非对称创新理论的内容。具体而言，第3章到第5章分别讨论“市场体制的非对称性”“制度形态的非对称性”“技术体制的非对称性”；第6章到第10章分别讨论“非对称学习机制”“非对称组织架构”“非对称追赶路径”“非对称组织治理”“非对称创新生态”。本书最后，我们从企业、产业和政府三层次阐述“大变局下的中国式技术赶超”（第11章），并基于“数字时代的非对称创新”（第12章）提出非对称创新理论的发展方向。
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[2]
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