1.3　组织进化之路

组织进化有三个视角：组织本身如何得到发展，组织中人力资源活动以及组织流程的管理水准。我们首先以人力资源管理实践的成熟度为主线进行讲解，然后再结合组织和流程的视角进行总结。

有远见的组织领袖都知道，组织发展的最终目的仍旧要回到人的发展上来。人一辈子的黄金时间都是在组织中工作，一定要向组织中的人力资源进行投资，形成人力资本，也是实现个人的成就与成长。组织的投资与社会、家庭联合起来的教育投资不同，它一定是要追求效率的！那是否存在这样一条高效率的路线图，能够帮助组织在业务发展的过程中，实现组织与人力资源的共同发展、繁荣呢？

本节就尝试阐述这样一条道路：在不同的阶段，如何开展人力资源管理，采取适合组织阶段的策略，不断地投入时间和各类资源，使之形成组织不同阶段的人力资本，进而形成竞争优势，并形成可以复制的模式。

1.3.1　随机发生

组织刚刚创立的时候，不一定有专门的人力资源岗位。但无论怎样，组织总要发薪，总要开会，总要招人，这些就是基础的人力资源管理工作。

有的组织创立时，已经自带了大量的投资；有的组织创立时，只是得到了一个项目机会。无论如何，这个时候的工作大部分靠少数人之间的协调来完成，有资源的利用资源优势，有知识的利用知识优势。此时由于人数少，还称不上有序的人力资源活动，目的是活下去。如果从这个节点看人力资源的管理策略，就是建立领导机构，培养核心管理者，一旦核心管理者逐渐成熟起来，能够推进业务的发展，这个时候无论是否设置“人力资源”这个部门，都可以认为这个时候的组织是持续存活的。有的组织，终其“一生”，都会处在这个阶段，有的组织可能会搭上时代的列车而规模发展得很大。在这种情况下，人力资源本身的定位就是执行组织领袖的命令以满足组织生存需求。

1.3.2　专业主义

随着组织规模的扩大，专业人士开始进入组织，他们带来专业知识，用专业知识来建设或改造原来的流程、惯例，以满足业务发展的需求。之所以叫专业主义，其有两个含义：一是有专职人员从事人力资源这项工作，组织有资源在这些方面进行聚焦，使得这个领域开始建立流程；二是这个阶段的HR工作是相对独立的专业领域，是相对被动接受需求的，有明显的专业深井限制，与业务的结合不紧密。那么在这个阶段，组织一般需要在人力资源的哪些领域进行聚焦呢？

第一个领域是招聘与人员配置活动， 一般是指建立一套正规的程序，确保业务部门所承诺的工作与其资源相匹配。通过这一干预过程，合格的人员被招聘、选拔并配置到岗位上。这个专业人力资源管理活动之所以重要，并被放在组织重点投入的范畴，主要原因有：招聘活动质量的高低决定了组织人才的基线；能够解决人员配置质量和数量不足，并提供关键解决方案；是组织绩效得以实现的基础。更重要的是，招聘与人员配置活动能够赋能组织承诺文化，并有效控制超负荷工作，能够带来员工满意度。

组织在进行人员配置活动时，需要关注以下四个目标： 一是个人和团队参与其所在部门的工作量分配讨论，通过平衡工作量来确定招聘需求；二是公开招聘员工；三是根据对能力的评定和其他有效的专业标准，做出招聘决定以及工作分配；四是以有序的方式将员工调入或调出岗位。

设定以上四个目标，主要是为了解决组织中常见的人员招聘与配置问题。讨论工作量平衡来确定招聘需求，主要是解决量化的评估工作量，而不是靠一个人“拍脑袋”。通过工作量的量化讨论，使超负荷工作在一线得到关注和控制；通过工作量讨论，让员工进一步有责任感，有主人翁精神，乃至看到自己的发展机会，这正是在组织内部讨论工作量的原因之一。当组织资源缺乏时，尤其需要这样的活动来激发内部的活力。通过讨论，也能看清楚当前人力资源的知识、技能差距，并采取满足当下知识、技能培训的措施。同时，清晰地描述招聘需求，可以为明确的招聘标准奠定需求。

公开招聘员工主要为解决三个问题： 一是没有明确的职业发展通道，新的招聘需求就是内部员工的一种发展机会，组织要及时予以提供；二是将有限的候选人在组织内部资源共享；三是公开招聘使业务需求部门参与招聘的机会增加，会有人直接找到需求部门来沟通，有利于需求部门提升参与度，这一点是非常需要被持续关注的。

按标准做出招聘决定和工作分配主要解决三个问题： 一是如何在当前的条件下确定招聘的资格标准；二是如何根据标准确定对应的评估流程；三是如何让优秀的员工参与到选拔优秀员工的过程中来。 强调员工 有序地调入和调出主要聚焦于解决三个问题： 一是专业的招聘流程一定是有效的，不可能招聘不来候选人；二是要求员工进入组织后由人力资源部门安排其熟悉环境，承担工作；三是如果发现招聘到的员工无法胜任工作，要及时调换岗位或者有序地安排员工离开组织。

当我们从人力资本管理的视角再来审视招聘流程时，会发现其和人力资源管理视角有很多不同。主要不同之处在于：招聘决策注重员工的参与，注重为员工提供发展机会，注重员工的责任感和参与度；注重在绩效承诺这个前提下开展工作；注重员工能力的动态平衡；根据组织现状，做到实事求是地、有序地解决员工调入和调出问题。更重要的是，可以让员工流动和组织业务管理进行有机融合。

在第二个领域，我们来说管理绩效， 此领域旨在建立可供业务部门、个人对照承诺的工作衡量工作表现的指标，并且依据这些指标讨论工作绩效，从而达到持续提高工作绩效的目的。同样地，从人力资本的视角看管理绩效的话，其重点就不仅仅在于绩效评估一个环节，而是建立了组织这个持续改进绩效的系统。通过人力资本管理视角，组织才能在员工技能改善、工作流程和资源配置优化等方面进行持续讨论和改进，并促进绩效的提升和获取。

系统的绩效管理有四个目标： 一是书面记录部门、个人与承诺工作相关的绩效目标；二是定期讨论承诺工作的绩效，以制定、调整下一步措施；三是管理绩效实现过程中出现的问题；四是认可并表彰卓越的绩效。

设定以上四个目标主要是为了解决组织中常见的管理绩效问题。书面记录部门、个人与承诺工作相关的绩效目标主要解决组织中的以下问题：以指令代替目标，部门和员工缺乏责任感和目标感；尽量用量化的指标来评价人的绩效而非主观地评估；开展定期评审目标活动，以免目标过时。定期讨论承诺的工作绩效以制定、调整下一步措施，主要聚焦于：持续地关注以保障目标的正确性和上下一致性，聚焦于目标的实现而非讨论员工的个性；组织持续关注提升和改进的机会。管理绩效实现过程中出现的问题主要是为了保障：流程的公平性；员工有申诉之机会；组织面对问题并着手解决，而不是避而不谈。认可并表彰卓越的绩效，主要解决组织的一个重要问题：按照一致的操作准则，及时地表扬、认同及奖励，打造组织内部的公平性和激励文化。

当我们从人力资本管理的视角来看待绩效流程时，就要关注改进而非评估，关注持续的、清晰的指标而非领导指令，使得各个专业领域的工作者能够聚焦在自己的专业领域努力，而非根据指令来回变动。

以上两个领域是在专业主义这个阶段，必须由组织主动建设组织能力，进而发动各类资源（时间、资金、制度建设、对失败的总结与反思等）聚焦的专业领域，既聚焦于在各个领域需要做出杰出绩效以满足客户与竞争需要的人才，也聚焦于这些领域的人力资源活动（招聘与配置、绩效都是需要管理者花较大精力去从事的基本活动）。在这两个专业领域的建设中，要设定对应的目标，解决组织中的人才配置和管理绩效问题。需要强调的是，这两个领域的改进必须解放思想，实事求是；必须从组织领袖开始，身体力行，为组织中所有的管理者做出榜样，才有可能实施成功，这两点可以称为组织人力资源管理的基本功，也是观察一个组织是否拥有合格人力资源管理基本功的风向标。

除去以上两个领域，还有四个专业领域，分别是沟通与协调、培训与发展、薪酬管理和工作环境。这四个领域从人力资本管理的角度看，可以作为在专业主义这个阶段的第二优先级。之所以说是第二优先级，是基于重点聚焦有限资源的需要。在人员配置和管理绩效的过程中，也会多少涉及与这四个领域关联的内容。第二优先级不是说这些领域不重要，而是随着组织越过专业主义阶段，由于业务变革会对培训与发展提出更高的、深入业务的要求，使之成为激发生产力发展的主要方式，那么在业务变革阶段，它就会升级为胜任力分析，进而通过培训与发展的方式成为那个阶段重点关注的专业领域。沟通与协调亦然，它会成为团队建设的基础方法并被重点关注。但在专业主义阶段，我们优先建议将组织资源导向人才招聘与配置以及管理绩效。下面我们来看第二优先级的四个领域，仅描述其定义、目标及对应的解决的问题。

沟通与协调旨在保证组织内部信息及时交流，员工有互相分享信息及有效协调活动的技能。一般来讲，沟通与协调设置三个目标，分别是：第一，组织内部信息是共享的；第二，个人或者团队可以提出他们关注的问题，这些问题应由管理层进行处理；第三，个人及团队协调他们的活动以完成承诺的工作。其中信息共享主要应对三类常见问题：一是价值观不清楚；二是员工无法得到公司内部的、工作所需的重要信息；三是缺乏双向沟通的渠道建设。强调管理层处理个人或团队提出的问题，主要是为了解决日常工作中员工、团队的不满、恐惧心理，以及要求管理层持续跟踪并解决员工与团队关注的问题。个人及团队协调他们的活动以完成承诺的工作，主要是培养员工基本的沟通、协调技能，特别是掌握会议管理的技能，在组织中杜绝低效会议。

培训与发展旨在保证员工具备完成工作所需的工作技能并提供相关的发展机会。它在这个阶段的目标设定只有两个，分别是：员工根据部门培训计划，及时接受完成工作所需的培训；员工能够通过工作追求发展的机会，从而实现个人职业发展目标。前一个目标强调组织本身应该事先识别培训计划，及时开展培训，避免员工自己无力应对承诺的工作，这一点和前面的管理绩效是一致的。第二个目标主要关注通过个人的积极主动，能够在内部讨论并获得发展机会。

薪酬管理旨在基于员工对组织的贡献和价值为员工提供相应的薪酬和福利，包括薪酬管理的策略、薪酬管理的计划及薪酬管理的决策三方面内容。一般设定三个目标：计划并执行薪酬策略及活动，并向员工传达；薪酬是与一定的技能、资质和绩效相关的；薪酬调整基于明确定义的标准。组织的薪酬策略和人才配置中的人才策略其实是绑定的，这种绑定基于业务周期，也基于组织本身的选择。因此公开向组织内部讲述薪酬策略是有益的，有助于与人才配置策略同步，进而稳定组织内部的员工关系，同时为未来演进提出方向。在薪酬策略的基础上，实现外部的竞争性和内部的公平性，并在这两个考量中进行调整。从这个角度看，外部竞争性并不是和外部的平均水平比较，而是和组织期望设定的水平比较。最后一个目标是要求组织在实施调整的过程中有明确的流程，以绩效评价作为重要参考并及时沟通调整情况。

工作环境旨在建立并维护一个良好的物理环境，提供资源使员工及工作组可以高效率、不分心地完成工作。这一部分工作在国内往往属于行政管理范畴，不属于HR（Human Resources，人力资源）范畴，但这是一个与员工工作感受相关度高的领域，因此一并纳入考虑。当我们说工作环境时，是指不同类型的员工开展工作所需要的环境和工具，是被认真分析后按标准配备的，并能够及时地维护及跟随时间进行改进和提升。一般设定两个目标：一是提供物理环境及资源，以便员工完成工作任务；二是尽量减少工作环境中的干扰。很多人认为这个不重要，其实这一点在阻碍工作效率中往往非常明显：供给不及时、环境与工具不具备、工具性能低下、存在有害因素、干扰过大都是工作环境中常见的问题。

专业主义是一个初级阶段。在这个阶段中，HR这项职能以一个专业领域出现，对业务的主动影响较小，主要在自己的专业领域内开展工作。因此从组织视角看，这个时候的要求是HR能够按照专业原则开展工作，达到各个领域设定的目标，解决组织中常见的问题。如果从投入产出的角度看，一般来讲，投入组织精力和资源到人员招聘与配置、管理绩效方面，对组织来说是收益最大的领域。但仅仅是上述两个领域的投入，很难对组织产生系统性的、改变全局的影响。如果要达到整体效果，则需要能够找到真正高水平的人将组织带领到下一个发展阶段。

要想达到更高的成熟度，组织就要有计划地跨过专业主义，到成功的业务变革阶段。我们在后续组织成熟度的环节也会讲到，这个跨越对组织管理来讲，跃迁是最大的，是管理组织成熟度的“涅槃之战”。

1.3.3　业务变革

一定有读者会问，这部分讲什么样的业务变革呀？也有人会问，讲人力资源怎么讲到业务变革，这是不是跑题了？我们先举两个例子，在本节的最后再予以说明。

首先来看一个互联网组织的例子，阿里有名的“中供铁军”，他们在拜访客户时的资料准备（见图1-4）。

很多人对此会大吃一惊，原来一个客户拜访的资料准备竟如此复杂（而这只是一个目录，实际的情况会比这个更深入且是可落地执行的）！这才了解铁军之所以为铁军的原因所在。这样的准备程度和毫无准备的客户拜访取得的效果能一样吗？显然是不一样的！这就是业务变革后的状态！没有这些业务变革，HR不存在从专业主义跨越出来的必要条件，只能在自己的专业深井中“坐井观天”。

首先说这样的业务变革，更确定地说是业务流程细化带来了什么改变。第一，招聘人员的标准大大降低了，如果流程细化到这个程度，一般的高中生都能完成。组织招聘的人力资源池是不是被大大扩展了？第二，如此细化的流程能强化对候选人的吸引力，因为候选人知道，即使你给的待遇低一些，但经过短期的培养，员工个体在市场上的价值会急剧升值。第三，培训工作变得简单，员工自己学习，自己看之前的案例就好，人才培养的周期从不确定的数年能够缩短到3个月左右。第四，员工发展不再是一句空话，只要组织有机会，员工是可以根据这些细分专业路径一路升迁的。第五，当专业流程细化到这个程度，行政领导想擅自修改流程，用指令来指挥的难度就大大增加了，专业人员的地位得到尊重。第六，组织的创新有了基石，员工可以在这个基础上进行创新，进而帮助组织进入不断创新的循环中去，组织在业务中的人力资源此时被激活了。

上面是一个销售的例子。接下来说一个笔者作为项目经理开展的关于商业机会洞察的例子。针对组织内的行业营销经理和产品规划经理，我们来看其框架设计（见图1-5）。

对于行业营销经理和产品规划经理来讲，每个机会的分析都应按照这个结构来，组织提供模板，提供案例，提供在流程难点、关键点中的常用知识、技能与工具。有多少初阶产品经理不能够3个月左右学会呢？而这些涉及公司创新和营销建设的流程一旦如大河奔流般运行，组织的效率怎么会不提高？组织能力如何会不显著提升？对人力资源的要求就超越了专业主义，就到了流程能力和人员胜任力的层面。

这个业务变革难吗？非常难！前面我们以华为IPD流程变革为例进行了说明，最初华为整理出来的阶段只有12项，在IBM专家的要求下整理出200多项任务，但最后真正实施的活动是2000多项。只有在这个颗粒度下，组织才“削足适履”，达到国际一流的水平。华为也借助于这个流程的成功实施，掌握了组织变革的能力。

那么这些业务流程的变革与HR有关系吗？是HR牵头的吗？一般来讲，核心业务流程一定是由业务部门牵头居多的，这个时候也是HR最容易掉队的时候。但如果你的组织还没有开始这样的改进，那HR不妨与优秀的业务负责人合作，在小范围内试点。如果HR一号位作为项目经理与CEO配合在组织内部开展此类的改进，则是对HR发展更好的事情。干部管理、营销管理、产品创新都可以成为HR牵头的业务变革项目。HR在这个阶段要作为重要变革参与者的角色出现，因为HR要将这些变革项目中涉及的流程与相关岗位的胜任力分析、发展结合起来，才能落地，才能形成持续的人才梯队和正确的文化。

这一部分开头我们用较多的文字来描述业务变革这个过程，来说明业务变革对HR的影响。在这个过程中，HR扮演战略伙伴和变革支持者的角色。从组织视角来看，这个阶段的聚焦策略是投入为客户产生价值的核心流程、人员和工具上来，HR在这个阶段的专业活动，主要包含以下几个方面：

第一个优先级是胜任力分析与胜任力发展，进而有效地实施员工的职业发展。员工发展迭代升级后，要考虑团队的开发，进而全面实现业务变革，使组织的人力资本管理策略累积成流程、工具和技能的升值，转化为客户端的成果。基于这个框架来开展人力资源规划活动，激发参与文化，同时对专业主义阶段的实践进行升级迭代。

第一，我们来看胜任力分析。胜任力分析旨在识别组织进行经营活动时所需的知识、技能以及过程能力，进而将它们加以开发并用作人力资源管理活动的基础。我们讲的胜任力是指人员胜任力，是员工为完成组织的某一类型工作而应具备的一系列知识、技能和过程能力。从流程的角度看，它又是员工执行流程所必需的；从组织的视角看，某些流程被组织中某几类专业人员高质量地执行，便形成了组织的核心竞争力。

当我们讲胜任力分析时，它涵盖的范围包括以下三个目标：一是定义并更新组织经营活动所需的人员胜任力；二是对人员胜任力所使用的工作流程进行定义并加以维护；三是组织追踪其每项胜任力上的能力。如果用更通俗易懂的语言来描述，则是这样的：完成组织的任务需要哪些人员执行什么任务？如何定义这些任务的执行流程及标准？目前人员胜任力和定义相比较，胜任力的情况如何？通过这样的分析，就建立起了一个基于人员胜任力分析的组织框架，同时对任务的执行进行定义，并定期追踪员工的达标情况，使之形成改进闭环。当人力资源以此为框架开展工作时，它便完成了HR与业务的融合。

第二，我们来看胜任力发展，它旨在持续地提高员工完成职责的能力。一旦基于组织核心流程的胜任力框架开发出来，组织对人员胜任力的提升就会极为关注，因为这和组织的绩效紧密相关，是组织愿意加大投资的领域。因此组织期望其成员不断地突破，持续刷新。

在一般情况下，组织会为胜任力发展确定三个目标，分别是：组织为员工提供机会来发展其人员胜任力；员工按照组织的人员胜任力来提升自己的知识、技能及过程能力；组织使用自身的员工能力资源来发展其他员工的人员胜任力。通俗的表述就是：组织主动创造各种各样的机会来发展员工胜任力（工作分配、交流、设置导师、知识库学习等）；员工抓住一切机会来发展自身的胜任力；组织为整体的人员胜任力发展提供支持，包括胜任力团体、各类委员会以及对应的知识库。员工在发展过程中会有标准可遵循，得到具体的，基于案例的和基于细节的反馈，在获得绩效和发展的同时，也为自己的职业发展铺平道路。

第三，我们来讲员工的职业发展，旨在给员工提供发展人员胜任力的机会，帮助其实现职业发展的目标。由于是基于核心业务流程被定义，并与岗位的职责、任务相结合，因此员工发展在这个时候才开始脱离“行政管理”这条道路，而进入多通道发展之路，员工也更容易从一个岗位序列跳到另外的序列。

一般来讲，组织应该为员工职业发展确定以下两个目标：组织提供能促进其人员胜任力发展的职业发展机会；员工通过自身的职业发展（包括知识、技能、过程能力）来提升自身对于组织的价值。到这里，由于员工的发展已经定义化、标准化，双方基于职业发展的认知一致性大大提高，人员胜任力发展的效率已经不会成为瓶颈，组织能力的开发成为可能。

第四，我们来讲工作组（团队）的开发，旨在围绕提高过程能力来组织工作。也就是说，从人员胜任力角度和流程角度进行分析之后，纳入日常工作的场景（例如项目组、变革团队等）中，还是要涉及不少的剪裁和协调工作，基于此，工作组的开发是必要的。

一般来讲，组织应该为工作组的开发确定以下四个目标：一是为了优化相互依赖工作的绩效而建立不同的工作组；二是工作组通过剪裁标准流程和角色来制订计划和开展工作；三是工作组的招聘活动关注点集中在组织人员胜任力的分配、发展和未来的部署方面；四是工作组的绩效是按照文档化的承诺的工作目标来管理的。

在人员胜任力被分析和发展之后，工作组的组建本身会自然拥有组织的流程及对应资产，为不同专业间的协同创造了最小化依赖条件，为不同工作组、不同专业间的组织机构设置提供了量化的参考标准。同时，不同专业人员组成工作组时，对每个成员的人员胜任力是清楚的，有利于定义其角色及不同专业间的接口，按照工作组的工作场景应该进行哪些剪裁也是可以清楚识别的。此外，工作组的人员选拔、解散、资产管理、管理绩效也更加清晰和有依据。

以上4个专业领域是在业务深入变革时期，HR管理活动可以重点投入的领域。在这个阶段，业务负责人通常是变革的发起方，HR是支持方，是重要参与方。除了这4个领域，还有3个领域可以作为第二个优先级，分别是参与文化、人力规划和基于胜任力的实践（人员胜任力确定后对专业主义阶段改造提升）。下面分别介绍。

参与文化旨在使组织对影响其经营绩效的活动作决策时，能运用全体员工的智慧和能力。在专业主义阶段，仅强调沟通与协调；在这个阶段，由于员工具备了对应的专业能力，因此也应该具备专业的决策权，在这个时候鼓励员工参与对应职责的决策是合理的，是组织进化之路上的必然选择。

一般来讲，参与文化在组织层面会确定三个专业目标：一是经营活动和结果的信息在整个组织内广泛地沟通；二是决策的制定能够授权到组织合适的层级；三是员工和工作组参与结构化的决策制定过程。只有实现了这样的目标，更进一步的高密度人才团队才成为可能。

人力规划旨在在组织层级以及业务部门层级来协调人力资源管理活动，以满足当前及未来的业务发展需要。这里主要是指战略目标与人员胜任力目标的量化对比，也就是回答人员胜任力在多大程度上满足战略需求，在不满足的部分应该开展哪些活动来实现。

一般来讲，组织为人力规划确定三个目标：一是组织应定义每个人员胜任力方面的量化发展目标；二是组织规划当前及未来的经营活动所需的人员胜任力；三是业务单元按计划开展人力资源管理活动来满足当前及战略的胜任力需求。

基于胜任力的实践旨在确保所有人力资源管理活动是支持员工的胜任力发展的，是在定义人员胜任力后对上一个阶段活动的重新设计。主要有三个目标：一是人力资源管理活动聚焦在提升组织在其人员胜任力方面的能力；二是业务单元的人力资源管理活动鼓励并支持个人和工作组开发并应用组织的人员胜任力；三是组织设计薪酬策略以及认可和奖励实践活动，以鼓励发展和应用其人员胜任力。也就是说，招聘、培训与发展、薪酬要参照人员胜任力标准进行重新迭代升级。

在业务变革阶段，HR的实践领域主要是上述内容。从组织人力资本管理的视角来看，此处也分了两个等级，主要关注的是构建基于核心业务流程的人员胜任力，继而发展这些人员胜任力，同时便发展了工作组建设能力和员工的职业生涯。人力规划、参与文化和基于胜任力的实践被看作水到渠成的工作。

在本节的最后，我们来解释本节讲人力资源的成熟度时为什么会提到业务变革。HR业务本身作为组织流程的一个大类，也是可以率先实现变革的，并不是说只能等着主要业务来变革（就像我们前面提到的率先进行干部管理的变革，政府、组织变革率先从选拔人才开始等都是这方面的例子）。但从人力资本管理的视角出发，笔者认为率先选择HR这个领域来开展业务变革，是在商业领域资源相对紧缺阶段比较少见的管理策略，故而这个阶段沿用了业务变革的说法。

1.3.4　适者生存

有不少人认为，达到业务变革这个层级就可以了。但从专业的角度看，确实还有进步的空间，亦有重点聚焦之价值。基于此，我们来阐述第四个级别：适者生存。在这一级别，共有6个专业领域，分别是导师制度、赋权的工作组、基于胜任力的资产、胜任力整合、组织能力管理和定量的管理绩效。在这个级别，笔者不再推荐优先聚焦领域，而是根据各个组织的实际情况来开展相关人力资源活动，且达到这个阶段的组织已经有能力自行判断。

导师制度 旨在传播人员胜任力中的经验，以改进其他个人或工作组的胜任力。与一般概念上的导师不同，这里的导师具备帮助组织提升人员胜任力的能力，并参与基于胜任力的资产的建立和维护。通常组织在这个领域设置两个目标：一是建立并维护导师制度，以达成定义的目标；二是导师向个人或工作组提供指导和支持。此时导师在组织中发挥非常明确的专业权威职能，其对业务过程和人员胜任力的影响大大解放了“行政管理者”一般意义上的绩效与成长辅导活动时间。

赋权的工作组 旨在赋予团队职责和权力，让其决定如何最有效地开展自身的业务活动。当在等级2的时候，团队是依靠协调技能的；到等级3，使用了让员工去剪裁流程以达到协调的作用；在等级4，领导开始无为而治，由团队成员决定如何有效地开展活动。一般来讲，组织在这个领域设置三个目标：工作组对工作流程负有责任，并被赋予权力处理工作过程中的问题；组织人力资源管理活动，鼓励并支持赋权工作组的发展及其工作的开展；赋权的工作组在内部开展人力资源管理活动。

基于胜任力的资产 旨在获取在实施基于胜任力的过程中开发的知识、经验及工作成果等，用于提高能力和绩效。与上一个等级关注人员胜任力的开发活动不同，这个领域开始关注流程能力。一般来讲，组织在这个领域设置三个目标：一是基于胜任力的过程中收获的知识、经验和工作成果被纳入基于胜任力的资产中；二是基于胜任力的资产被有效地推广并利用；三是人力资源管理活动鼓励并支持开发和使用基于胜任力的资产。

胜任力整合 旨在通过整合不同人员胜任力的过程能力，提升相关工作的效率及灵活性。在专业主义的时候，组织靠协调冲突的技能来解决问题；在业务变革之后，组织靠工作组内部的协调来解决问题。在这个等级，根据组织的经验，已经形成了整合的人员胜任力要求及对应的流程，也就是已经跳出了人际关系的解决方式而靠流程定义相互协调的规则。一般来讲，组织在这个领域设置3个目标：一是由不同人员所使用的基于胜任力的过程被整合到一起，以提高相互依赖工作的效率；二是将整合后的基于胜任力的新过程应用于包含多个人员胜任力的工作中；三是改进人力资源管理活动来支持多领域协同工作。这个过程是业务变革的必然，当业务流程在某一个领域被定义的时候，自然涉及流程的上游和下游，因此这些活动会逐渐被整合。需要注意的是，组织要跟踪这些组合并予以推广，使其纳入更新的人员胜任力。

组织能力管理 旨在量化和管理员工胜任力，以及基于胜任力的关键过程。业务变革阶段我们讲人员胜任力发展，等级4主要讲通过遵循某一流程取得预期的一系列成果（这些成果有可能是为了适应变化，有可能是为了组织能力提升），更好地支撑组织绩效的达成。一般来讲，组织在这个领域设置四个目标：定量管理开发关键人员胜任力的进程；量化评估并管理人力资源管理活动对关键人员胜任力能力活动的影响；建立并量化管理关键人员胜任力的过程能力；评估和定量管理人力资源管理活动对关键人员胜任力所对应的过程能力的影响。一言以蔽之，这个时候具备了自主提升和适应环境的能力，可以面对适者生存的竞争环境。

定量的管理绩效 旨在预测和管理基于胜任力的过程，以得到可度量的绩效目标。在专业主义阶段，关注的是员工个体绩效，采用定期反馈的方式来跟踪；在业务变革阶段，我们重点关注工作组的绩效，一般是在流程结束的时候；在适者生存阶段，组织已经具备在流程中随时关注流程绩效的能力从而适应内外部变化。一般来讲，组织在这个领域设置两个目标：一是针对那些能显著促进绩效目标达成的过程，建立可度量的绩效目标；二是定量管理基于胜任力过程的绩效。也就是说在这个阶段，绩效目标已经完全具备量化管理的条件，同时根据流程能力基线 ，组织已经具备一定的灵活调整和持续改进的管理绩效能力。

1.3.5　持续优化

在这个等级只有三个领域，分别是持续能力改进、组织绩效的协调性和持续的人力资源管理革新。

持续能力改进旨在为个人和工作组提供一个改进的基础，以让他们持续改进其执行过程的能力。我们在等级3通过业务变革在组织内部建立过程；等级4实现了定量的管理过程能力，这个领域将在等级4的基础上持续实现个体工作过程和工作组工作过程能力的持续改进。一般来讲，组织在这个领域设置四个目标：一是组织建立并维护机制，以支持其持续改进基于胜任力的过程；二是个人持续地改进其工作过程方面的能力；三是工作组持续改进其工作过程方面的能力；四是基于胜任力的过程能力得到持续改进。一言以蔽之，组织在个体胜任力、流程能力、胜任力发展的管理能力以及组织的资源和机制方面都是支持持续改进的。

组织绩效的协调性旨在加强个人、工作组以及业务单元的绩效结果与组织绩效以及经营目标的一致性。在等级2的时候我们关注个人管理；在等级3，关注管理工作组绩效；在等级4，演进到管理流程绩效；在等级5，关注的是管理绩效的协调性。一般来讲，组织在这个领域设置两个目标：一是个人、工作组、业务单元以及整个组织的绩效协调性得到持续改进；二是持续加强人力资源管理活动在协调个人、工作组、业务单元及整个组织的绩效方面的影响。这样才能使整个组织方向一致、步调一致地实现高绩效。

持续的人力资源管理革新旨在通过识别和评估在人力资源管理活动与技术方面的改进或创新行为，并对有价值的活动进行推广。无论是偶然的改进，还是持续不断投入的改进，都应纳入组织持续改进的机制中。一般来讲，组织在这个领域设置三个目标：一是组织建立并维护机制，以支持其人力资源管理活动和技术上的持续改进；二是识别评估在人力资源管理活动和技术方面的创新改进行为；三是以有序的流程实施创新的或改进的人力资源管理活动和技术，使组织的人力资源管理活动做到“苟日新，日日新”。

1.3.6　小结

上述几个小节着重阐述了组织人力资源管理进阶路线和不同阶段的重点聚焦建议。这个过程我们采取了“成熟度-专业领域-目标（问题）”的方式，是为了使读者相对容易理解。按照组织成熟度模型，目标（问题）之下还有一些实践内容的设置。在胜任力分析方面，我们把人员胜任力对应在了任务/活动层面，也是一个简化，由于这些内容过于细节化，因此在叙述过程中省略了。

组织成熟度作为一个方法可以运用到各类业务流程，它包含专业领域，专业领域向下抽象为各类组织的共性，进而描述实践活动（以人员成熟度模型为例，它有5个等级、22个专业领域、87个共性特征、499个实践，对于读者来讲复杂度较高）。对应到组织维度，它其实帮助我们描述组织在该业务领域的人员能力，帮助我们确定专业领域建设目标，按照共性特征来实施或形成制度化流程，以及描述组织的管理活动。具体情况可参见图1-6。

通过以上描述，我们建立了一个变革的路线图，告诉大家在不同成熟度的组织内应该关注哪些人力资源专业领域，采取什么样的重点聚焦策略是最有效的。每一个成熟度等级的达成都需要约3年时间的沉淀（激进的组织、有基础的组织可以将第一步目标设定为挑战业务变革），从而为HR的整体战略演变提供了丰富的路线选择，形成组织级人力资本管理战略，形成人力资本。同时这22个专业领域也可以分为4类，成为细分专业上的演进路线：第一类称为塑造人力资源，从人员招聘与配置开始到人力规划，再发展到组织能力管理，最后形成持续的人力资源管理革新。第二类称为激发和管理绩效，从最基础的工作环境、薪酬管理、管理绩效到员工职业生涯发展、基于胜任力的实践，进而发展到定量的管理绩效，最后实现管理绩效的协调性，增强从上到下的一致性。第三类称为开发能力和胜任力，从培训与发展演进到胜任力分析与胜任力发展，进而发展到导师制度和胜任力资产管理，最后发展到持续的能力改进。最后一类称为建设团队和文化，从沟通与协调发展到工作组开发和参与文化，进而演进到赋权的工作组和胜任力整合，最后也导向持续的能力改进（见图1-7、图1-8）。需要说明的是，图1-8是对People CMM过程域（图1-7）的改进。这一方面是为了全面采用组织视角，对等级的称呼进行了改进，另一方面是为了在等级2和等级3的过程域中显示出一条高优先级的路线（过程域加粗和箭头标识部分）。

有路线图不一定会成功，还要选择合适的时机，有合适的发起人和项目经理，甚至要有合适的顾问来帮助组织开展基于成熟度的选择，或基于专业领域的选择。要切记的是，变革不是一蹴而就的，每一次成熟度的改变都可以看成是变革。从现在开始，就是最好的时候。

读者会问，我所在组织的人力资源活动目前处在什么等级呢？以笔者有限的观察，大部分组织无法完全满足等级2专业主义阶段的要求，会有诸多需要改进的地方；少部分组织开展了一些等级3乃至等级4的实践，但整体达到等级3成熟度的组织还是很少，一旦达到这个等级，我们就认为它的组织能力基本过关了，能对组织在人力资本方面的积累进行有效控制。

组织变革之所以有难度，是因为在各个不同的阶段，组织关注的人、流程状态、对组织协调机制的假设以及获取绩效的方式各不相同，见图1-9。正是组织获取绩效采取的协调方式不同，我们才定义了组织成熟度这个概念，并区分出不同的阶段。

至此，我们看到组织进化之路是与组织假设、关注人员范围、流程建设状态交织在一起演进和变化的，在不同专业领域（可以理解为不同专业流程）、不同团队中其状态也是不同的，但都可以评估、选择并采取对应的组织建设、人力资源管理实践、流程建设策略。

综上，当我们讲到组织时，对外展现的是其社会功能，对内是要提升不同的组织能力；当我们去看组织能力时，一方面是各类专业流程展现出的流程能力，另一方面是不同人之间的协调活动。因此，到这里我们可以完全引入组织成熟度概念，即组织成熟度是指拥有不同假设的组织，采取不同组织绩效获取方式下对应的流程与人力资源活动展现出的主要特征。由于各组织定义的竞争力不同，所以我们很难逐一描述其业务流程，故而该部分采取了描述较为统一的人力资源活动的方式。

首先，读者应该认识到，组织并不教条地存在一个百分之百属于某个成熟度的等级状态，例如组织可以既有老板说了算的情况，又有向专业人才赋权的情况，甚至这些专业人员还在核心竞争力方面累积了一些优势。因此判断一个组织、团队的成熟度在于抓主要矛盾，无须将所有表现与模型描述一一对应。传统的成熟度评估方法就是通过在实践层面一一对应判断的，这个判断只适用于专业的评估师，不在本书的考量范围之内。

其次，我们应该认识到，组织领袖对组织假设的改变是组织成熟度改变的最初动力，这也是它的难点所在。其中最难的部分是从专业主义到业务变革，因为这个时候要从信赖人转变为信赖流程，这是很多组织领袖难以实现的转变；与此同时，从原有业务变革逐渐走向成熟时，重拾专业主义的实践也是一个难点。

最后，不仅在一个法定的组织中，在组织中的某一个部门、某一个团队都可以使用成熟度的方法来实施改进。同时，组织的职能部门也可以针对不同业务线的不同成熟度采取不同的管理策略。

本章重点以人力资源视角，向大家介绍了组织、组织成熟度、组织成熟度视角的组织进化之路（以人力资源实践为主轴），对流程管理感兴趣的读者可以直接跳到附录《简说流程管理》章节去阅读。下一章我们将在组织成熟度视角下，对管理的演进以及对数字经济时代的意义进行阐述。 tpIwVe6UFkg6anR7kFWAB2JcnPCt2YfVPMW+62a3ZjGK+KK4TXsXRJnJRnF6DxyG