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上一节我们就什么是组织进行了阐述，使我们认识到组织本身是一个协调系统，但当我们去看这个协调系统的时候，发现各个组织的协调系统并不相同。那么这个不同，会给我们带来什么样的价值呢？这一节在认知组织的基础上，让我们来理解组织成熟度这个概念。这就像我们看不同的人，其思想的成熟度不同。
组织成熟度的英文单词是organizational maturity，这个概念发展自瓦茨·汉弗莱（Watts Humphrey）的能力成熟度模型（Capability Maturity Model）。简言之，瓦茨·汉弗莱认为组织的改进应该有一个路线图，分阶段来实施能力的提升与改进，而无法一步到位地改进太多、太快，而这正是为了应对现实中组织变革失败而提供的方案。瓦茨·汉弗莱注意到了组织，但他的能力成熟度模型更多关注的仍是流程，后来发展到人力资源流程和活动。正是基于这个视角，使得各类成熟度实践在中国落地困难重重，多数以取得认证为主。因为大家将更多的焦点放在了专业领域，而不是聚焦于利用组织力量满足由外而内需求的整体改进与变革。
根据笔者的观察和思考，很多中国人，尤其是有一官半职的干部都很有雄心，也很有忧患意识，但在实际工作中却常常找不到方向和头绪，有时候甚至找不到切入点。举个例子，曾经有一位计算机硬件上市公司的董事长朋友问笔者：如何设置研发人员的绩效目标使之保证研发出来的产品能够大卖成为爆品？这位董事长有30年以上的从业经历，对组织的责任感和兴趣都很高，但显然对组织的了解太少。他无法理解组织在迈向产品开发成熟的道路上要迈过多少坎。在他的脑海中，爆品就是和研发人员的绩效目标设置直接关联的。这位企业家对研发人员胜任力管理、动机激发和持续创新、组织氛围营造、结构优化和流程拉通等方面对爆品的影响几乎没有考量，存在思维盲点。第二个例子是笔者曾经历过的另一家上市企业所实施的变革项目，企业想利用员工工作环节的“标准化”手段来显著地提升组织流程绩效，这虽会产生一点效果，但显然搞错了成熟度的级别。说句更容易理解的话，以上两个例子都是想在一楼看到二楼、三楼的风景，但无论如何努力地“向上跳”，都是无法做到的。这两个案例中的企业在中国远称不上是反面典型，但是代表了中国一些业务发展相对较好的组织在面临组织改进时的认知和实践困境。
当我们在说成熟度时，大家可以理解为它是一个流程能力发展路线图，或者说是一个阶梯，这个阶梯是对各类专业流程发展阶段
的描述。图1-1为人力资源能力成熟度模型中的成熟度框架描述，为了将其发展到组织成熟度视角，笔者对其进行了改进（其他章节均沿用了这个改进），见图1-2。
图1-1 人力资源能力成熟度模型中的成熟度框架描述
资料来源：Humphrey（1989），Paulk et al.（1995），笔者翻译整理。
图1-2 组织成熟度阶梯
资料来源：笔者改进后绘制。
凡是成立的组织，如果不有意为之，那么它就很难表现出来一致性和可重复性；一旦组织开始做可重复性的实践，那么它就到了等级2的水平，这些可重复的实践为什么变得可重复了呢？因为专业知识进来了，专业人员根据专业知识让组织运营中的事件流程化、惯例化，因此变得可重复了。从等级2到等级3是组织管理的涅槃之战，也是最难的。能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，CMMI）、人员能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）认证领域有句话，叫“Level 3 is enough”，就是说组织成熟度达到第3等级就足够了，后续的两个等级都是在等级3的基础上做改进，可见等级3的重要性和难度。那等级3难在哪里呢？难在协调和深度整合胜任力（整合流程视角和岗位视角）！等级3之后，组织的能力开始可以预测，应对变化的能力增强了，此时我们称之为等级4，能够适应环境的变化，也可以自主地提出改进目标。等级5是指在等级3和等级4基础上纳入大众智慧的持续优化与创新。也就是说通过对组织不同协调方式的描述，总结出不同阶段的特征、目标和实践，进而成为其他组织管理实践的参考。下面我们通过几个例子进行了解。
第一个例子谈谈干部管理。干部管理是组织管理中的重中之重。俗话说“火车跑得快，全靠车头带”。每个组织都有管理者，目前即使在互联网领域，也逐渐有干部负责管理了。
每个组织都有干部，那每个组织的干部是如何被任命的呢？这个时候会有一部分人跳出来说：“什么任命，我早就跟着老板干30年了，还任命什么呀！”在现实中，还存在不少这样的组织，即使有的组织年营收已经超过1000亿元了，但仍然没有设计出可复制的干部任命制度。老板仍然紧紧掌握干部任命权力，一旦有想法了，老板就可以对人选进行升职、撤职或调动。这样的组织无论规模多大，从成熟度的角度看，其干部管理就是等级1，即典型的不一致的管理，是老板随机应变的管理。
这个时候就会有人问，人家等级1就做到了1000亿元以上的营收，不也挺好的吗？笔者想说的是，这样的组织大部分都是乘上了改革开放的东风，依靠资源发展起来的，在今天的中国这种模式还持续得下去吗？30年内，这个千亿帝国也许就会成为人民和政府的负担。所以这样的组织目前也有改革的冲动，他们看到了前车之鉴，这样的企业对企业家个人的依赖特别重，一旦企业家个人有点风吹草动，组织就直接垮掉。
等级2的组织怎么样呢？干部有相对明确的任期，任命有公示，有纪检和监察部门；做得好的，还会对干部的工作进行定期的反馈或辅导。目前社会上比较像样的组织，基本上都能做到这个层级了，做到这个层级不算难，再加上有政府做模板，很多组织都能达到这个层级。从一开始就建立起这样的流程和制度，这样组织对干部就产生了一定的约束，干部对自己也有预期，对自己的行为也有规范的意愿。
那么为什么还需要等级3呢？这就要问一个问题，如果干部管理要提升组织竞争力，应该如何去做呢？每个组织的答案都不一致，这里举一个美国通用电气公司（General Electric Company，GE）的例子供读者参考，见图1-3。
图1-3 GE人才管理C会议
资料来源：拉姆·查兰、比尔·康纳利，《人才管理大师》，刘勇军、朱洁译。
可能有很多人会认为这个图很好，也有人会疑惑：这个顺序可能是错了，因为战略决定组织，有组织了才会有干部，因此人员的会议应该放在最后，逻辑性才更好。但GE认为，战略和组织只可能在合适人才的头脑中出现，如果你连某一项事业的领导者或者领导团体都没有搞对，其他都白费了！这个认知是非常高的！GE用相对流程化的方法做到了。大家想一下，如果按照这个优先级，干部是不是GE的第一优先级？这种情况下是不是需要干部的上级和干部管理部门对干部的历史、行为模式、专业能力都非常清楚？且需要持续地观察和澄清，才能有一个坚实的干部队伍。而且在这种情况下，GE将成为业内干部的“黄埔军校”，接受其他公司的“挖角行动”，它的继任计划必须灵活而有效。做到这几点，我们可以说GE的干部管理达到了等级3的水平，它把干部管理定义成了它的核心的竞争力，与业务上“数一数二”的战略相互辉映，这成为杰克·韦尔奇掌舵GE的标志。
我们的组织要达到这个程度，创始人必须呕心沥血！
笔者对华为公司参与业务领先模型（Business Leadership Model，BLM）引入的干部做过访谈，问他们如何看待战略和干部匹配这个问题，华为干部认为讲这个需要领导艺术！华为把这个环节放在战略之后的干部排兵布阵环节，就是主要干部拿着业务的规划去解码其如何实现。但是如果一号位的第二次汇报还不能通过，第三次就要让副手来汇报了。这实际上意味着华为在业务部门领导班子的安排中，也是充分考量干部能力的。这样的制度也需要在组织中有可复制的管理模式，以保证人才有充足的储备。
很多人常引用毛主席的话，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。针对这句广为流传的话，笔者想做两点引申：第一，政治路线确定是最需要高级干部着力的点，以毛主席为“班长”的决策层曾经长期具备这样的能力，所以群众信赖他们；第二，在毛主席领导中国的阶段，中国的生产力水平还非常低，如果在那个年代把干部管理提升到等级3，就能激发巨大的活力和战斗力，你认为在组织里面可取吗？他会对你提出什么新的要求？看看三大战役，看看抗美援朝，看看将军做外交为当下中国开辟的外交舞台，或许你就能明白需不需要把自己的干部管理等级呕心沥血提升到等级3。
第二个例子就是上文提到的研发爆品的事情。一般的商业组织，都是有产品或服务的。那么这些产品或服务是从何而来呢？当然是由一些核心的骨干或者领导者带领团队干出来的，不仅当时干了出来，后续还陆续做了改进，成为组织主要的产品线。他们干的时候没有流程和规则吗？当然有！那为什么现在开始讲爆品了呢？因为以前的爆品遭遇增长瓶颈了。实际上，随着竞争的加剧，组织规模化以后效率变低，以前的管理方式出现问题。这个时候，企业就有了变革的需求。
在我国，不少高科技组织（特别是硬件产品居多的高科技组织）都想模仿集成产品开发（Integrated Product Development，IPD），花了重金引进IPD流程以后，效果并不尽如人意，基本上会以失败告终。如果说还有些成效的话，也就是做产品的部门和干部找到了一些可以对比、对照的方法，并在组织内部引入相关机制，同时在组织内部建立起评审产品开发中的市场代表、财务代表和质量代表等制度。除此之外，大部分组织在现阶段基本上找不到更好的办法。
那么IPD流程如何才能更好落地呢？产品开发流程最关键的是需求理解。需求理解正确了，这个事情就相对容易一些。需求这个事情说起来容易，做起来很难。在商业层面可以叫作生意机会洞察，在产品设计层面叫需求管理。请问各位读者，您的组织里究竟有多少人在从事生意机会洞察，频率怎么样，是分行业的还是分产品的？还是已经瞄准了颠覆行业的创新机会？如何才能做好一份洞察？除此以外，组织里面有多少人在从事需求的传递，对这些需求的描述真实吗？如何才能在产品层面还原一个需求，如何评价一个需求是好的需求，如何才能把一个需求纳入设计？上述职责应该由谁完成并形成一个系统的能力？认真思考上述问题以后，就可以看到不少组织对上述问题没有进行系统思考，也没有机制进行管理，更没有主体负责闭环。那么，这个流程的落地应该从什么地方切入呢？
首先，应该从与集成产品开发相关的岗位开始。产品规划经理应该负责什么工作？由谁来支持这个工作，这是要认真分析并实现的，否则组织中的其他岗位不会听他的调遣。产品规划经理自己的工作应该达到什么标准，按照什么流程和其他岗位沟通，从这个工作思路开始分析，才能将与产品开发相关岗位的职责、任务、过程和工具梳理清楚。在这个过程中，还需要不断借鉴组织内外，特别是组织内的优秀实践经验。从这一步开始，产品经理对其他人的要求明确了，自己工作的标准和产出也明确了。
其次，应该提高评审的能力和质量。这个难度也不小，我们通常认为评委都是胜任的，都是有经验的。但真的到了评估节点上，会发现原来的想法是错的。因为评委之前按照经验评价就可以了，现在需要在IPD的每个商业评审节点和技术评审点上说出自己的专业意见，这个真的变难了。对于组织来说，一定要细化评审点：每个评委应该如何评价？如何才是好的评审，这个也需要培训和培养。组织也是逐步试错迭代做好这一步工作的。
再次，就是要注意找堵点。什么堵点呢？比如产品开发做得不错，但是新产品推广的制度很差。和老产品一样，还需要有专门的人去区域拓展，告诉大家如何卖，如何和其他的产品集成方案卖，卖出去了之后每天还有一大堆的咨询服务，要有人去管理这些事情，必要的时候还要和产品规划去协调下一步如何改进。如果你的产品技术含量很高，你还要考虑创新方法的引进，这样你的产品才更加有竞争力。这个时候，从需求开始，到概念、计划、开发验证、生命周期管理再到退市，全部改变了，基于什么改变的呢？基于组织规模扩大了之后，集成产品开发的能力，组织所需要的人才、流程和工具的升级，涉及产品、营销、市场、供应链、服务、质量、财务等诸多环节的重新设计和运营，这些岗位都是革自己命的改革，没有企业家的强力支持能实现吗？不可能！这也是为什么这些尝试落地IPD的组织往往会以失败告终。
最后，我们以华为引入IPD的简要例子来说明其过程的难度。1999年，华为在国际商业机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）的帮助下导入IPD流程。IBM专家首先要求华为研发人员对其业务流程“活动”进行分解，后者经过整理提交了12项“活动”，包括需求描述、概念形成、产品初步设计等。IBM专家认为，这是12个阶段，而非“活动”，要继续细分。随后，华为提交了200多项“活动”，IBM专家认为提交的是任务，而非“活动”。于是，华为与IBM专家一起工作，对流程进行深入分析，最终识别出2000多项“活动”，然后在此基础上再进行重新组合、设计，最终研发周期被大幅缩短。
说完产品集成开发，第三个例子来讲战略管理。战略管理的不同等级，笔者也都亲身经历过。
等级1的战略管理是什么样的？主要领导根据现实情况，写一些想法，有的激情澎湃一些，有的乏味一些，写完后还会集中起来发布。但往往没有核查流程，也没有前期调查流程，大部分都是基于脑中的想法。显然，这样的状况无论叫战略管理还是叫计划管理都无所谓，因为现实不可能和此“战略”一致，也没有人知道该如何去执行这些“规划”，更不用说这些“战略”背后的假设和思考。
等级2的战略管理是什么样的？此时引入了战略管理流程，从战略的预备会，到战略总结、找差距、找原因、找新机会、形成新一阶段的战略规划，战略中期回顾都会做。看起来像那么回事，但是仍然很难实现，很多动作都在重复，也都有步骤地进行，可惜就是不见效果。
那等级3的战略呢？是将其设计为一连串可执行的行动，你别小看这个过程，这是很难的。第一，可连续的行动说明组织已经有可以相信的能力了，例如只要渠道能够打开，产品就可以卖出去，这说明渠道管理水平可信了，在渠道的识别、培养、做大规模方面都有了一套行之有效的方法。这说明在渠道管理方面，人才、政策和流程、工具都很成熟了。第二，战略执行过程中管控的收放比较自如了，在每个战略执行的核查点都知道如何调节。各类战略会是很难开的，如何收集各类不同群体意见，什么时候收集，如何组织讨论，如何组织改进和落地，都是非常有讲究的。第三，与战略执行相关的数字化能力到位了。这个讲的是基础设施，例如客户需求管理、产品改进、回款、客户服务能力都被数字化赋能了。
这一部分主要讲了3个例子，通过例子让读者了解组织在任何一个专业领域
都是有成熟度等级的，等级2到等级3是组织管理的涅槃之战，是组织管理升级。整合知识和组织行为聚集成组织能力的关键是每个组织需要去定义和实现的，它是靠组织自己去定义的，是组织自己业务的变革，不仅要自己定义，还要在组织内部落地。
通过上面3个例子，相信大家基本了解了在组织领域实现等级3变革，就是一场呕心沥血的历程。那么，组织应该如何做呢？
笔者认为，第一步应该从组织的优势能力做起。因为人才和资源都在优势能力上，例如组织的渠道能力强，那你就审视渠道管理的人才、政策与流程及工具是什么，是不是已经达到等级3了；如果没有，应该基于这些问题去考虑差距：如何才能高效达到等级3？和自己比，如何每年实现不低于30%的增长？和其他同行比，如何构建组织渠道管理的核心竞争力和特色？
第二步是要抓主要矛盾，抓主要流程，要看它们的效益。我们要的不仅是在组织某个领域等级3的管理，更是客户收益和组织收益。因此，盯住主要流程建设至关重要。是从战略到执行，还是从营销到线索？是从线索到现金，还是从故障到解决，抑或是人才管理和财务管理？这是组织领袖必须回答的问题。
第三步是要培养干部。能达到等级3管理水平的干部，在组织的任何领域都是稀缺的。领导要亲自筛选年轻人，给他们机会。刚开始可能让他们在1个变革项目中历练，慢慢演变为2～3个。
第四步是持续地向外部学习。这个要和培养干部结合起来，要用学习来推动组织内部认知的“松土”，向外部有实际经验的组织学习，和他们交流。
第五步是有效利用降低成熟度的方法进行改革。历史上多次集权的改革以及改革从用对人开始都告诉我们：随着成熟度的增加，复杂度会出现，如果环境出现重大变化，这个时候就有可能需要利用降低成熟度的方法来实现变革，即抛弃原有的繁文缛节，从关注社会变化，关注客户需要开始，利用人才打破原有的掣肘，实现新的成长。
本小节到这里就结束了，下个小节我们将从组织成熟度的视角来看人力资源在不同成熟度的对应专业领域和实践内容。基于这个成熟度框架，每个组织都可以找出其在不同阶段聚焦于人力资本的管理和流程策略。