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在持续到半夜的部署会上，陈秋桂提出了一个大胆的设想——召集整个珠三角地区熟练掌握贴纸工艺的工人，集中力量打一次大的战役。他利用中泰在行业内熟人多、人脉广的优势，发动公司全体员工的力量，动员他们各自联系在珠海、江门、东莞、佛山、深圳等地的亲朋好友；从每一个地区选拔一名有能力、有资源的人作为工作小组长，再由这些小组长负责组织当地的熟练工人成立临时生产小组，同时解决了熟练工人和工艺流程的难题。
次日，生产工人的召集令从中泰一经发出，很快就收到各方的响应。于是，一个临时组建的生产大军在一两天内迅速结集完毕，工人们带着亲属家眷从周边城市赶来。一时间，中泰人声鼎沸，盛况空前。工人们夜以继日，加班加点，原来的三条生产线全部转型，后勤人员也主动请缨加入第一线的生产者队伍。
哥哥为弟弟把质量关，妹妹同姐姐商量工作细节的场景，在生产线上随处可见。为了照看孩子，来自各地的女工们想出了一个办法：她们在车间的地板上铺了一层珍珠棉，让孩子们排成一排在上面玩耍，她们就在一旁工作，如此工作照看孩子两不误。只见活泼可爱的孩子们排成长龙玩起了老鹰抓小鸡的游戏，他们的四周则是忙碌的生产线，时不时儿呼娘唤，别有一番情致。
热火朝天的场景天天都在上演。作为全厂唯一一个熟悉贴纸生产全套工艺流程的人，陈秋桂天天泡在车间里，已经主管全面工作的他繁忙程度可想而知。
多年后，陈秋桂回想起这段时光时仍不禁感慨：当年，从上到下，从管理者到工人，大家不分彼此，同心协力，不考虑工资和回报，只为一个共同的理想信念：中泰人能做到，中山人能做到！一定要赶出货来！可谓是一个奇迹。
第十四天凌晨，送走了最后一辆货柜车，整个战役圆满结束。陈秋桂吩咐管理人员给每一位工人送上一份夜宵。这一仗，不是他陈秋桂个人的胜利，而是全体中泰人的胜利，使“不可能”变为“一定能”。这批产品最终得到了订购方领导的高度肯定，不久后还收到了该省人民政府的感谢信。
如果问陈秋桂从他父亲那里学到的最重要的特质是什么？那一定是敢为人先的精神。第一个吃螃蟹的人是勇士。只有做别人不敢做、做不到的事情，才能体现自己的人生价值。从中泰崛起的那一刻起，敢为人先的精神就一直伴随着陈秋桂走到今日。
2002年，除了这笔大额订单，中泰的油漆加工中心、港口迪森办公设备相继投产，富盟家具有限公司也于同年成立。
在陈秋桂的带领下，中泰书写着一个又一个传奇。陈秋桂能得到大家的认可，离不开他身上的领导力。
陈秋桂是天生的领袖型领导者。自小在困难和挫折中成长起来的他，不畏艰险与挑战，有魄力，善于思考。这些闪光的品质，成就了他在困难面前所表现出来的坚韧和毅力，与人交流过程中的共情和换位思考能力，以及处理危机时的勇敢沉着和智慧。这些耀眼的人格魅力，在无形中改变和影响着中泰，让每个中泰人都心甘情愿地追随他，并推动中泰逐渐成长为行业领航者。
领导力分为三种。一种是雇佣型：一个人想做一件事，拿钱雇人来帮忙。雇主是领导人，钱是领导力。第二种是行政型：大领导限于时间和精力，为了提高效率，建立管理的层级，指派一些小领导分管工作。小领导也是领导者，只不过领导力来自大领导和组织。第三种是领袖型：一群人，想去一个地方，领路的人就是领导人，其他人是追随者，经验和判断是领导力。
这三种领导力出处不同，性质也各异。第一种和第二种其实非常相似，其来源都是“硬实力”，即用交换或者胁迫的方式让别人听从自己的指挥。特别是雇佣型领导力，必须伴有激励机制，除了钱还可以是官职、名誉、级别、待遇，甚至是暴力。行政型领导力是组织力量的衍生品，取决于大领导自身的领导力及其对小领导的信任程度，是二者的乘积。由于这种行政力量带来的领导力本身具有强迫性，因而其来源也是“硬实力”。
领袖型领导力和以上两种区别较大，依靠的是吸引和说服而非胁迫和交换。这种领导力的基础是“软实力”，包括视野、智慧、品德、经验、格局、亲和力等对人能够产生自然吸引力的要素。这种领导力的一个重要特点是领导人和追随者目的的一致性。大家在一起并不是要走领导人要走的路，而是要走大家本来就要走的路。领导人代表着群体的利益，其作用是让群体协作更加有效率。与此相对，在基于硬实力的组织中，领导人和下属的根本目的往往不同。下属之所以听话、与领导人目标保持一致，可能只是为了获得奖赏或避免惩罚。
只要有人数超过一个人的地方，就会有领导力的存在。社会是一个等级森严、权力关系复杂的金字塔形体系。在扁平的社会体系里，领导力大多是雇佣型和领袖型。有领导力的人要么是创业者，要么是社会组织者。在垂直的社会体系里，行政型的领导力则是主流。由于行政型的领导力来自上级，为了获取更多的权力，人们往往把让领导高兴放在工作的首位，而把做好事情置于次位，使企业逐渐成为“一言堂”，滋生“马屁文化”，降低了整体的创造性和运营效率。
领导力最深层次、最有持续性的源泉不是硬实力，而一定是来自思想、道德这些软实力。相比来源清晰、直接，容易标识且可以持续积累的硬实力，软实力看不见、摸不着，往往容易被人忽略。然而，从长期的视角来看，硬实力的寿命不长，随着领导人的退休或者死亡便会烟消云散，而软实力却可以产生超越生命、绵延不绝的影响力。
在基于硬实力而建的组织中，领导者和下属在利益上的根本区别会造成高昂的体系成本、高度的信息不对称和道德风险。在权力结构过于垂直的体系中，汇报真实信息往往不一定得到嘉奖，反而会受到惩罚。因而在基层办事的下属为了保持自己的信息优势，不会主动、及时地向上级汇报，造成了信息不对称。道德风险则是在信息不对称的情况下，基层下属做任何事情时都习惯性地把自己的私利放在第一位，偷懒、腐败甚至假公济私。组织越庞大，层级越多，受到的效率损失就越大。因此，为了解决信息不对称和道德风险的双重问题，组织就不得不建立一套严密的监督体系和激励机制，而这些东西都伴有成本并且只能解决一部分问题。
反之，如果一个组织的领导力大部分源自软实力，那么信息不对称和道德风险的问题就自然较小，体系的运转效率也会较高。因此，培养软实力是发展领导力的关键。
军井未掘，将不言渴。上有所好，下必甚焉。领导者可以通过榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制，以自身行为激发下属的动机，从而调动其工作学习的积极性。