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“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”根据中泰的现状，陈秋桂在分出事情轻重缓急的基础上，应用四象限法则“快、准、狠”地解决问题。“快”——一旦做出决策，雷厉风行，上下一致，中泰所有管理人员都得落实；“准”——一般不轻易做出决定，一旦做了就得能治病、能解决问题；“狠”——企业管理要讲人情讲人性，但不能讲仁慈，必须快刀斩乱麻，犹如武德之中的疾恶如仇、爱憎分明。
四象限法则是时间管理理论的一个重要观念。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会能很好地计划和完成一件事，但因没能及时地去做，随着时间的推移便造成了工作质量的下降。因此，把主要精力有重点地放在重要但不紧急这个象限里的事务上是必要的，可以做到未雨绸缪，防患于未然。同时，需要安排好时间，一个好的方法是建立预约。只有建立了预约，自己的时间才不会被他人占据，从而有效地开展工作。
把要做的事情按照紧急、不紧急、重要、不重要进行排列组合后分成四个象限，有利于对时间进行深刻的认识及有效的管理。
第一象限包含的是那些紧急而重要的事件，具有时间的紧迫性和影响的重大性，既无法回避也不能拖延，必须优先解决。
第二象限包含的事件不具有时间上的紧迫性，但是伴有重大的影响，对于个人或者企业的存在和发展以及周围环境的建立维护都具有重大意义。制定计划的目的是把那些重要而不紧急的事情按部就班地高效完成，从而获得最大的回报。
第三象限包含的是那些紧急但不重要的事件，这一象限的事件往往因为紧急从而占据了人们大量宝贵的时间，因此具有很大的欺骗性。
第四象限的事件大多是些琐碎的杂事，既没有时间的紧迫性也没有任何重要性，这类事件与时间的结合纯粹是在浪费生命。
在员工管理上，陈秋桂在公司内实行大范围的人员调整，以此达到分化、瓦解帮派的目的，最终形成员工团结的局面。其一，他把“小圈子”的成员分配到不同的车间和岗位。其二，清理员工，将那些长期无心工作、擅长起哄闹事的人辞退，净化员工队伍。其三，团结员工，陈秋桂借鉴当年国企改革的经验，能者多劳多得，整个公司实行竞争上岗。通过个人表现结合领导考核，从员工中选拔优秀者进入车间管理队伍，从车间管理队伍中提拔人员到公司中层管理队伍，再从中层管理队伍挑选骨干组建一支生产、品质、技术、销售队伍，使其成为一个在现代商业竞争中能打胜仗的管理团队。
企业经营过程中的管理既有科学的成分，也有艺术的技巧。陈秋桂在整顿中泰时本着科学的态度运用科学管理的四象限法则，刚柔相济，收到了很好的效果。
第一，科学不蛮干。工人的工作效率不高，与其操作方式有关。一直以来，中泰厂的老员工都是凭经验做事，应对工人们的操作流程进行科学的研究并采用更为高效的操作方法。
第二，工人素质优先，对人员和岗位进行匹配。过去，中泰招聘时主要看工人力气大不大，能不能干活，并不关注员工的素质，也没有针对性地选择员工，而工人也是凭借自身喜好随意选择岗位。这次整顿着重考察了员工的个人素养，并根据岗位需求与工人自身特点，将人员和岗位进行匹配，同时施以培训和教育使其成长。
第三，增进交流。陈秋桂认为，工人是企业发展的生产力，管理者不可能脱离工人而存在。因此，这次整顿要求管理者与工人加强交流，确保工人的工作符合公司的发展计划与方向。
第四，职能分开、各司其职。基层管理者与工人之间的权责不清晰，导致工厂出现问题时无法追根溯源。因此，陈秋桂在整顿过程中在管理者和员工之间建立了清晰的责任制——管理者负责规划工作，员工负责执行并及时反馈进度。
经过雷厉风行的整顿和有效措施的推行，仅仅三个月，公司风气焕然一新。一些干实事的人觉得有奔头，看到了希望。公司士气逐渐恢复，不良风气得以纠正，公司在产供销各方面的运作基本步入正轨。此时的中泰公司在经营上开始大有起色，朝着健康有序的方向稳步发展。
陈秋桂为整顿公司付出的心血和表现出来的超强工作能力，彭总都看在了眼里。为了长久地留住他，彭总邀请陈秋桂成为公司股东。然而陈秋桂并没有立即答应，他认为公司虽然有了不少变化，但远没有达到自己心目中的样子，尚未实现他对中泰的诺言，未来仍需努力，他肩上的责任依然很重。
陈秋桂在与管理人员讨论企业的发展时确立了振兴中泰的中长期奋斗目标，并列出公司改变现状的“三步走”策略：第一步，实现规范化管理；第二步，打造公司骨干团队；第三步，实现产品再定位。为了进一步深化公司变革，陈秋桂运用关键绩效指标（Key Performance Indi-cator，KPI）来衡量员工的绩效；将公司的战略目标进行科学的分解，使公司上下对各级的工作职责和绩效要求有了清晰的共识，确保各类员工努力方向的一致性，有力地推动了公司战略在各个部门的执行。
KPI通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置，衡量流程绩效、明确部门的主要责任以及部门人员的业绩指标，是绩效管理计划的重要组成部分。
应用KPI进行考核时，需定期计算和回顾KPI执行结果，从而清晰地了解经营过程中的关键绩效情况参数，及时诊断存在的问题并采取行动予以改进。这是一种通过制定科学的发展目标，激励员工为之奋斗，最终达成目标，满足自我实现需要的激励方式。确立了发展目标，就明确了工作方向，促使广大员工在实现发展目标的过程中不断提高自身素质，实现自身价值。
进行KPI目标激励时要注意两个方面：一是要根据岗位职责和工作任务，制定一个科学合理、切实可行的量化目标，防止目标不切实际、遥不可及；满足SMART原则，即目标要具体（Specific）、可以测量（Measurable）、可能达到（Available）、指标具有相关性（Relevant）、目标要有时间期限（Time Bound）。二是要注意对员工在实现目标过程中的绩效情况进行动态反馈，并做出公正的评价，进一步坚定员工的信心、激励员工的热情，同时纠正工作的偏差。