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由于我们在通信领域已有良好的市场及开发资源，所以在近期，我们在产品范围上坚持做通信多元化产品。我们要继续坚持“压强原则”，即集中力量，在一个点、一个面上有重大突破，这样，逐步改善公司的总体条件。
——1995年1月9日 任正非在中央研究部干部就职仪式上的讲话《坚定不移地坚持发展的方向》
发展，就是要争夺市场。中国要发展，不仅要抢占国内市场，也需要抢占国际市场。国际市场本来就是别人的，如果我们不够强大，像华为这样的公司被消灭是极其容易的。
——1996年8月11日 任正非在市场部内部竞聘现场答辩会上的讲话
1997年、1998年我们要确立国内地位，21世纪初要确立国际地位。1997年、1998年我们在国内要尽快地走到最前面来，这要做出艰苦卓绝的努力。从研究开发、中间试验、制造、市场营销到企业管理各方面都要严密地配合起来，只有在20世纪末打好了在中国的地位基础，21世纪初我们才能真正走向世界。
——1996年12月28日 任正非在优秀员工报告会上的讲话
我们说，要以客户需求为导向，但是客户需求是什么呢？不知道，因为我们没有去调查，没有融进去。让我们看一个例子，波音公司在777客机上是成功的。波音在设计777时，不是自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入产品开发团队（PDT）中，由采购主管们讨论下一代飞机是怎样的，有什么需求、多少个座位，有什么设置，他们所有的思想就全部体现在设计中了。这就是产品路标，就是客户需求导向。产品路标不是自己画的，而是来自客户。
——2003年5月26日 任正非在PERB产品路标规划评审会议上的讲话
我们要把质量提高、把服务做好，同时把成本降低。大家都认为成本低就是指料本低，其实成本的构成是方方面面的。每一个部门都要冷静反思，我不赞成过度地降低成本，但是我也不接受不认真研究降低成本问题。
——2003年 任正非在华为研委会会议、市场三季度例会上的讲话
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。几年的时光一晃就过去了，华为从一家小公司逐渐成为一家有实力的公司，更有机会向市场提供良好的服务，售后服务的成本也在降低。在当前市场外患内乱、不正当的竞争几乎把国内厂家逼到濒临破产的状况下，我们一定要坚持提升技术的先进性，不断提高产品质量的可靠性，建立及时良好的售后服务体系。在当前产品良莠不齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚地为用户服务的心一定会感动“上帝”，一定会让“上帝”理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。
——1994年6月7日 任正非对公司人员的讲话《胜利祝酒辞》
华为是由于无知，才走上通信产业道路的。当初只知市场大，不知市场如此规范，不知竞争对手如此强大。一旦走上这条道路，就如上了“贼船”，要么沉没在商海中，要么强大到年产值数百亿元，有自立的能力。没有第三条道路可走。
——1995年12月26日 任正非在1995年总结大会上的讲话《目前我们的形势和任务》
近年来，我国在程控交换的研究和生产上，出现群体性突破；在SDH光传输通信上，也会再次出现群体性突破；在计算机工程上，中国已拥有足够的基础。因此，建设一个通信支撑网的几大要素，中国已经具备。可以有信心地说，十年之内中国在设备研究上充分满足中国网络的更新换代是有可能的。
——1995年12月26日 任正非在1995年总结大会上的讲话《目前我们的形势和任务》
一个国家拥有高科技实力，不仅能在市场上获得巨大利益，而且是国家综合国力的象征。国家没有高科技，就像没有军队一样软弱无力。程控交换机在高科技产品中，更关系到国家安全，国家一定会重视这种产品的国产化。
——1995年12月26日 任正非在1995年总结大会上的讲话《目前我们的形势和任务》
我国通信网持续高速发展了十年，而我国的管理与计划并没有达到极高的水平，总会出现一个调整的时期，这时通信网的任务是加强内部调整。对于我们单一产品的公司而言，可能一下子没有了订单就会十分艰难，我们一定要密切重视这一动态，保持准确的分析判断。在这一时期未到来之前，加快成熟产品的技术升级、系统化、成套化；加快产品多元化；逐步增强对起动较晚的省、市市场的力量，在全国衰落的时候，这些地区反而可能在局部上成长；加快国际市场的开发；全面开展增产节约，努力降低成本；优化管理、简化程序，精简人员、提高效率。除此之外别无出路。
——1995年12月26日 任正非在1995年总结大会上的讲话《目前我们的形势和任务》
你们的目标要瞄准爱立信，要在产品的水平、研究的手段、人员的数量与质量上，逐步与之靠拢。为了活下去，20世纪末，我们将达到3000～4000名研究人员。中研部永远是会战的战场，永远是富有创造力的年轻人的天下，我们要注意研究他们、爱护他们。要使功臣有归宿，有很好的人才输送和晋升的机会，要使年轻人源源不断地争相涌入。
——1995年12月26日 任正非在1995年总结大会上的讲话《目前我们的形势和任务》
到本世纪末，通信技术的飞速发展急剧改变我们每一个人的生活。华为公司将全方位地发展骨干支撑网核心技术，开发个人通信、多媒体、数据通信等多方面技术，给千家万户带来科技进步的享受。
大力发展大型汇接交换局、长途交换局、大型信令转接点（STP），基于UNIX的大型电信网络管理系统，国际长途交换，以智能网为中心发展各种电信技术，开发大量智能网软件。全力配合改善我国电信网的服务质量，加大力度开发622M、2.5G以上的SDH传输设备，融交换、交叉连接、传输系统和管理于一体。
开拓无线通信和个人通信领域，在数字微蜂窝、无线本地环路上首先突破，进而发展无线通信的主流市场。进入欣欣向荣的多媒体领域，发展视像技术和CATV技术，为千家万户带来科技的享受。未来的计算是基于网络的计算，数据通信和ATM宽带交换技术是实现信息高速公路的基石，华为公司将成长为信息高速公路建设的主力军。
——1995年12月26日 任正非在1995年总结大会上的讲话《目前我们的形势和任务》
前不久郑宝用率团参观了上海贝尔，感叹贝尔在生产管理与工艺装备上的巨大进步，真是堪称世界一流。由于规模大，必然成本低。他们的管理很科学，质量很好，十年的引进，使他们较快地与国际接轨。我们的竞争伙伴04机、大唐、中兴新都有十分明显的进步。04机市场的覆盖面比我们大，党中央对他们也比较支持；大唐有着十所十来年国家级科研打下的底子，在科研的深度上、广度上都得天独厚，有着国家的帮助，他们对电信的系统认识比我们深刻；中兴新公司与我们同处深圳，朝夕相处，文化比较相近。中兴新在“做实”这个方面值得我们基层员工好好学习。华为在“做势”方面比较擅长，但在做实方面没有像中兴新那样一环扣一环，工作成效没有他们高。
——1996年6月30日 任正非在市场庆功及科研成果表彰大会上的讲话《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
与国际著名公司相比，我们还缺乏可比性。在国际市场的竞争中已明显地暴露了我们的弱点。外国公司的人评述，你们的设备很好，但太年轻，缺少国际经验。我们的队伍年轻，敢想敢干，在局部突破一些技术的前沿，取得了进入国际市场的资格，但面对国际复杂网、多网合一，我们年轻的队伍是否受得了？看看世界，比比自己，还需要百倍的努力。
——1996年6月30日 任正非在市场庆功及科研成果表彰大会上的讲话《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
永远没有固定的对手，使用固定的方式和固定的产品同我们竞争。这就迫使我们不可能有固定的职位，也迫使所有人都不能故步自封。对手调整了方位，我们也要相应地调整战略，所以大家要永远去努力。
——1996年8月11日 任正非在市场部内部竞聘现场答辩会上的讲话《胜负无定数，敢搏成七分》
明年和今年是有区别的，明年和后年可以有很大的进步，年年都有进步，就可以把优秀人才选出来。你不要以为大比武没有用，眼前看不出成果，二三年以后华为公司绝对是最优秀的。大家知道是这么回事了，就会不断努力，时时感觉到压力，就会不断地去学习。
——1996年11月15日 任正非在劳动工资汇报会上的讲话《实行低重心管理，层层级级都要在做实上下功夫》
我和很多国际大公司的领导人沟通的时候，他们都认为电信行业是一个门槛很高的行业，他们没想到华为敢攀这个门槛，更让他们不可想象的是，西方企业花了一百多年时间，而我们只用了二十年就达到了同样的水平。所以，我们要肯定研发付出的努力、艰辛和贡献，要肯定研发领导的贡献，贡献的过程甚至是痛苦的。
现在我们已经走在了通信业的前沿，要决定下一步该怎么走，其实是很难的。正如一个人在茫茫的草原上，没有北斗七星的指引，如何走出去？
这二十年，我们占了很大的便宜，有人领路：阿尔卡特、爱立信、诺基亚、思科等都是我们的领路人。现在没有领路人了，就得靠我们自己来领路。
——2010年8月26日 任正非在2010年PSST体系干部大会上的讲话《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》
领路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引领通信领域前进的路。
这是一个探索的过程，在过程中因为对未来不清晰，可能会付出极大的代价。但我们肯定可以找到方向的，找到照亮这个世界的路，这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。
——2010年8月26日 任正非在2010年PSST体系干部大会上的讲话《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》
虽然今天我们的生产形势不错，但明天不一定很好。竞争越来越激烈、越来越残酷，我们面临的竞争对手是世界著名公司，他们已经提出口号：“在中国市场上谁亏得起，谁就是最大胜家！”我们没有这个经济实力。我们还有95%的人没有房子，没有更多的资金“赌博”。我们唯有一句话：“提高工作效率，降低工作成本。”业务流程重整就是以具体的操作方法来完成这一任务。
——1996年 任正非在管理改革工作动员大会上的讲话摘要《不要叶公好龙》
我们公司经历了八年的艰苦奋战，1997年将是公司走向飞跃的一年。我们原计划将1997年的发展速度调整到50%，但从目前的形势发展看，1997年整体发展过程中会产生一系列飞跃，我们的国内外市场要超大规模扩张。而面对大好时机，首先要求我们内部是一个非常稳定、有序的整体，各个方面都要适应它，也就是说，内部管理的高水平是1997年大发展的起点。公司近几年在发展上是十分保守的，这与我们的指导思想有很大关系，怕出乱子，破坏了发展前景，所以有许多发展机会都控制而不发。
——1996年 任正非在管理改革工作动员大会上的讲话摘要《不要叶公好龙》
最使我们欣慰的是，我们的电源公司（莫贝克）经历了三年承包的发展低迷之后，使十八个省的股东认识到自由发展的机遇，解开承包的绳索后，迅猛地奔跑，不仅取得了可观的经济效益，而且为1997年打下了大发展的基础。他们提出的1997年、1998年联合几个国内厂家的市场占有份额，将会大大地超过进口电源、合资企业生产电源的总和，并逐步扩大到占绝对的优势。中国人终于在一个产品上要站起来了。
——1997年 任正非在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
我们的竞争伙伴都是年销售值几百亿美元的厂商，我们整个市场加起来，还不到十亿美元。因此，和国际大公司相比，我们还非常非常小。我认为三年以后，华为公司的销售值会在20亿～30亿美元，我们还是一只很小的蚂蚁，很容易被爱立信、AT&T这些大象踩死。所以说，我们一点不敢睡觉，我们要随时注意大象什么时候走过来，要赶快跑，不要被大象踩死。
——1997年10月1日 任正非与HAY专家在任职资格考核会上关于研究部分的对话《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》
美国可以在产品技术得以突破之后，高举产品的大旗，招聘有各国工作经验的人才，就可以打遍全世界，而华为公司取得产品技术突破之后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。我们作为小公司，也可能会有世界级的发明、超时代的发明，但这个发明一旦被西方大公司察觉，他们在很短时间内完全可能做出超过我们很多的产品，当他们的产品覆盖全世界时，我们的产品就不可能卖出去了。因此，现在华为公司决心构筑优良的管理与服务，一旦出现新的机会点，抓住它，我们就有可能成长为巨人。现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打一个小胜仗，把大量的国际市场让给了西方公司。因此，我们新技术的出现往往不能给我们带来巨大的利益，这个巨大利益怎样产生呢？那就是优良的管理和良好的服务。
——1998年 任正非《不做昙花一现的英雄》
1993年初，当郭士纳（Lou Gerstner）以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：①保持技术领先；②以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；③强化服务、追求客户满意度；④集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
第4条是针对1992年IBM所面临的解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。
历时5年，IBM裁减了15万名员工（其中因裁员方法的不当，也裁走了不少优秀的人才）。销售额增长了100亿美元，达750亿美元，股票市值增长了4倍。
——1998年 任正非《我们向美国人民学习什么》
（华为）核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是“追求企业的最大利润率”，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持在一个较为合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号，特别在前几年。但正是这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。
——1998年 任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处级以上干部座谈会上的发言《华为的红旗到底能打多久》
今年我们的产值在100亿元左右，年底员工人数将达到8000人，我们和国际接轨的距离正逐渐缩小。今年我们的研发经费是8.8亿元，相当于IBM的1/60，产值是它的1/65。和朗讯比，我们的研发经费是它的3.5%，产值是它的4%，这个差距还是很大的，但每年都在缩小。我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为对电子网络产品，大家担心的是将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们最近制定了要在短期内让接入网产品达到世界级领先水平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，就是经历了10年的卧薪尝胆，开始向高目标冲击。
——1998年 任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处级以上干部座谈会上的发言《华为的红旗到底能打多久》
以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求、一点一滴地实现。
我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，是瞄准业界最佳，现在的业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
——1998年 任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处级以上干部座谈会上的发言《华为的红旗到底能打多久》
公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。我们发展很快，问题很多，但管理不上去，效益就会下滑。当务之急是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价体系，请的是美国HAY公司来提供顾问服务。通过自己的消化吸收，一点一点地整改。任何整改都得先刨松土壤，这就要从自我批评入手，才能听得进别人的意见。
——1998年 任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处级以上干部座谈会上的发言《华为的红旗到底能打多久》
在电子信息产业中要么领先，要么就灭亡，没有第三条路可走。华为由于幼稚走上了这条路。当我们走上这条路，没有退路可走时，我们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康。后来的人仍不断在消磨自己的生命，目的是达到业界最佳。沙特阿拉伯商务大臣来参观时，发现我们办公室柜子上都是床垫，然后把他的所有随员都带进去，听我们解释这床垫是干什么用的，他认为一个国家要富裕起来就要有奋斗精神。奋斗需一代一代坚持不懈。
——1998年 任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处级以上干部座谈会上的发言《华为的红旗到底能打多久》
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。我们建立的是产品线管理制度，贯彻产品经理是对产品负责而不只是对研究成果负责。因为不对产品负责任，产品经理就不会重视产品商品化过程中若干小的问题，而只重视成果的学术价值，就会使研究成果放置无用，这就是我国火箭做得好、打火机造得不好的根源。紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销……负责任，贯彻了沿产品生命线一体化的管理方式。这就是要建立商品意识，从设计开始就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。
——1998年 任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处级以上干部座谈会上的发言《华为的红旗到底能打多久》
我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中是争论很大的，最后被肯定下来，是因为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处于激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在困难得多，这就迫使企业必须把产品的性能做到最好、质量最高、成本最低、服务最优，否则就很难销售。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
——1998年 任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处级以上干部座谈会上的发言《华为的红旗到底能打多久》
落后者的名言是抓住机会，而发达国家是创造机会，引导消费。机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术。技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会，这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中，最重要的还是人。国家和国家的竞争，实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争，技术优势是由教育基础构成的。
——1998年 任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处级以上干部座谈会上的发言《华为的红旗到底能打多久》
我们广泛吸收世界电子信息技术最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先核心技术体系。我们专注在电子信息领域发展，不受其他投资机会诱惑，树立为客户提供一揽子解决问题的理念，为客户服务。公司从创业到现在，紧紧围绕着通信发展，后来扩展到信息。大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代：一个是房地产，另一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出淤泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。
——1998年 任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处级以上干部座谈会上的发言《华为的红旗到底能打多久》
我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键是核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。
可以举个例子，华为将作为世界大传输厂商角逐世界市场，为什么？传输的芯片是我们自己开发的，使用的是0.35μ的技术，而且功能设计比较先进。可以肯定的是，在2.5G以下我们做得比国外的好。例如，华为在新一代传输体制SDH中展现出强大的活力，2.5G以下级别交叉能力是全世界最强的，实现了低阶全交叉连接功能，十分适应中国电信网络复杂的需求。在自行设计的芯片中，完成复杂数字运算的功能，大大地提高了光同步传输设备的业务接口在抖动、漂移等方面的指标特性。支撑网中适应高精度定时要求的网同步技术，延伸了SDH设备在节点数和距离方面的应用。
只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争。我们的08机之所以能进入世界市场，是因为我们的核心知识产权没有一点是外国的。
——1998年 任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处级以上干部座谈会上的发言《华为的红旗到底能打多久》
我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。
——1998年 任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处级以上干部座谈会上的发言《华为的红旗到底能打多久》
我给市场部的人讲过一个故事：50年前有两个青年在搬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么？”其中一个青年告诉他：“我在搬石头。”另外一个青年则说：“我在修教堂。”50年过去以后，大家回过头来看一看，说搬石头的人还在搬石头，说修教堂的人已成了哲学家。这个故事是谁告诉我的呢？是阿塞拜疆科学院院长到我们公司访问的时候，他跟我讲到这个故事。他讲华为公司现在每天都在修教堂。为什么？我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在搬砖头、搬石头，但是总目标是公司核心竞争力的提升。所以我们每天都在修教堂，50年后你们可能就修成了，大家都成为哲学家，成为企业家，成为很好的管理者、很好的工人、很好的专家。大家想想：在公司里你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在变化吗？
——1999年 任正非在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话《在实践中培养和选拔干部》