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经营会计主要有七个工作，我们通过一个案例来说明。一家公司的加工车间有三个大的工段：裁断、磨光和喷涂。裁断工段要定价，然后卖给磨光工段；磨光做好之后，再定价卖给喷涂工段。为什么要做定价呢？裁断工段裁错了材料，损耗多了，谁负责呢？以前是老板负责，导入阿米巴经营模式之后，就是裁断工段负责。磨光工段也是一样，由机器磨光，磨坏了，损耗也很多。以前员工拿固定工资，做快做慢都不影响收入；现在做交易定价，只有保质保量才有更多收入。
加工车间有车间主任，还有文员等，这些人员不属于这三个工段。假如裁断工段做好了产品，定价为10元/件卖给磨光工段；磨光工段核算费用之后，定价为12元/件卖给喷涂工段；喷涂工段核算费用之后，定价为15元/件。加工车间在不做利润的情况下，定价为17元/件卖给组装车间。
然后，组装车间也有很多的工作要去做，也有材料和人工费，因此，组装车间加上了20元，还有其他各种费用，成本价为50元。
组装车间上面是生产部，生产部还有各种车间和人员，费用分摊下来，再加上10元，所以，生产部的定价为60元。假如生产部以60元的成本价卖给销售部，那销售部费用分摊下来，还要加上分摊费用、销售费用、税金等。由于生产部是没有利润的，那么公司所有的利润全部放在销售部，因此销售部就成为一个利润巴，不仅要考虑内部采购成本，还要考虑公司的利润、公共费用等，全都算进来，才能定出一个对外的价格。
这就是经营会计的一个路线图。下面我们讲解阿米巴会计核算的七个工作（见图1-10）。
图1-10 经营会计的主要工作
你有收入项和开支项，要定义好哪些收入算你这个阿米巴的，哪些收入不算你这个阿米巴的。企业要界定清楚，否则阿米巴最后的数据是不准确的。数据不准确，最后跟员工的奖励关联起来，企业就无法说清楚了。
例如，在阿米巴会计核算中，巴长一算，我们这个巴的奖金应该有80万元；老板一算，这个巴的奖金只有20万元；财务部门一算，这个巴还要倒贴30万元。这就出问题了，问题的根源在于我们第一步没做好财务科目的界定，科目不清楚。
举个例子。柏明顿的客户中有一家钢铁企业，销售部门的收入全部是预收款，然后把款交给财务部门。我就问财务：“你用这个款做投资，年化收益率是多少？”财务说：“有时候高，有时候低。”
我说：“你告诉我最近三年平均年化收益率是多少？”财务说：“最近三年的行情不太好，平均年化收益率是2%。”我说：“怎么才2%？放到银行都不止啊！银行还是无风险投资的。”
然后我就再跟销售部沟通：“财务部门做的投资现在只有2%的年化收益率，公司如果要求销售部的目标是2.5%，你们能不能完成？”销售部负责人说，肯定能完成。销售部门在业务开展的过程中就形成一个思维——不断挣钱和创造利润。
该公司的业务模式是，经销商提前一个月把购买钢材的款全转过来。于是，销售人员就跟经销商商量：“你们作为经销商跟我们做生意有10年了，体量规模也比较大。这样子好不好？我们现在不收你一个月的全部预收款，只收你50%，但是我们的钢材涨价，在同等价值的基础上涨5个点。”
这个经销商听后十分开心，他相当于用现在资金的一半就能够周转，剩余的资金可以拿去做其他生意。这个合作模式是双赢的。
所以，导入阿米巴，必须把每一个巴的收入和开支的科目定义清楚。不仅收入如此，开支也是一样。我们举个柏明顿的客户案例。这是一家江苏的企业，有一次，这家公司人力资源部计划到上海参加国际人才交流活动。公司老板说一定要招几个海归，因为他要拓展国外的业务。以前招聘了好几次，但是都没有找到合适的人才。老板就说，这次三方一起去，人力资源部负责做初级的基本素质审核，用人单位做专业的人才评估，应聘者有些什么特殊的待遇要求，由老板当场定夺，这样招聘效率更高，效果更好。
在开支方面，以前的招聘活动，人力资源部门有两三个人出差，一般选择乘坐高铁，住的是普通的连锁酒店，在招聘现场吃的是盒饭。但公司老板去参加人才交流活动，费用支出就不一样了。公司老板一般不坐高铁，他有司机，还要带着秘书。住宿也不住普通的酒店，而是住五星级酒店。吃饭的话，企业老板也不可能吃盒饭，而是选择在高级餐厅。总之，公司招聘活动之后，这个秘书就拿着费用清单到财务部门去报销，科目是招聘费用。但财务部门说：“既然是招聘费用，就要通过人力资源总监审核，你得找人力资源总监签名。”
这个秘书说：“公司总经理都签名了还不行吗？”
财务部门说：“公司内部有财务权限，如果你填的科目是总经办费用，当然总经理签名就可以了；如果是招聘费用，就得需要人力资源总监签名。”
这个秘书找到人力资源总监，总监一看报销单就傻眼了。老板参加了一次招聘活动，报销费用就有6万多元。如果只是人力资源部门五个人的话，才5000元。那这个费用该不该算招聘费用呢？
那秘书就说：“老板去上海，是不是为了帮助你们部门完成招聘任务呢？谁受益谁承担，那不是你的工作受益了吗？所以老板发生的费用不是应该由你们部门承担吗？”
这个人力资源总监哭笑不得，这样下来，才两个月就花光了人力资源部门半年以上的招聘费用。他后来就找到柏明顿咨询顾问，顾问说，总经办有做费用预算，那么总经理的活动费用就应该算到总经办，而不是招聘费用。尽管总经理这次出差是为了参加招聘活动，但这是总经理日常活动的一些费用，单独有一个预算科目，那就不应该算到招聘费用里面去。总经办的费用是一家分摊到了各个巴。
所以，会计科目一定要分清楚，否则这个账就算不清楚了。账算不清楚，给员工的奖金就算不清楚，阿米巴经营模式的激励效果就会受影响。所以，会计科目是很重要的。
公司总部有些费用要分摊下去，该怎么分？有人说按照营业额来分，按照利润来分。从多个维度来分，这个是可以的。比如说保安部有保安人员，产生保安的费用等，那么他们的费用分摊怎么做呢？一般来讲就按照成本巴和利润巴的人头数来分摊。那人力资源部如何分摊呢？也跟人数有关系。员工数量多，人力资源部的工作就会多一些。那人力资源部的所有人员的工资、社保、费用，就按照人头数分摊下去。如果是招聘费用，可以不按每个巴的人头数分摊，而是按照招聘需要的人数来分摊。所以，不同的财务科目，要做不同的分摊，不是一刀切。不同的科目，你要找到费用分摊的合理点。这样做，其实也是为了公平。要从不同的维度去分摊，这样才比较科学。
也有人问我，这个费用能不能不分摊？因为各个巴的情况，它似乎也不可控。我认为可以不分摊。例如，生产部把产品做好了，它并不是直接和销售部形成交易。有的企业老板不想让销售部知道生产到底是多少成本。生产部只是按照标准成本的要求，不断地降低成本，产品做好了以后，不会直接以这个成本价给到销售部，而是通过财务部加了一个价格。相当于你的产品做好了，卖给公司，公司加了价，再卖给销售部，销售部再卖给客户。这样的话，销售部交易的对象不是生产部而是公司，而公司给到销售部的也不是真实的成本价，而是另外一个价格。在这种情况下，由于一部分的利润留在公司总部了，那么公司总部的公共费用就不一定要去分摊了。
所以，不分摊可不可以？也可以。但是如果下面的各个职能部门、各个巴都直接形成交易，公司总部的公共费用，就要分摊下去了。不分摊下去，势必会影响经营效果。有一家这样的企业，由于公司总部的费用没有分摊，销售部接到制造部的成本价，如果产品的销售不定价，它就没有市场压力传递。比如说，成本价100元，我们加上30%的毛利空间，就定价为130元，看起来加价比较多，但事实上，减掉各种费用以后，可能至少要定价为135元，才能做到成本与利润的平衡。所以，公司内部没有分摊，就会导致销售部的内部成本压力不能有效地传递出去。
内部定价，你有交易就一定要定价。定价的方法，笔者在《阿米巴经营会计》中讲得特别详细。
内部定价对于阿米巴经营模式来讲，是一个至关重要的环节。你没有定价就无法形成内部交易。稻盛和夫讲过，买卖即经营。也就是说，你作为一个经营者，是不是具有经营的意识和能力？
培养巴长的经营能力，重点要从培养定价能力开始。定价的方向，主要有以下两种：
一种是从外到内。例如，一款产品面临白热化的竞争，你做别人也做，产品都差不多。那就是从外到内，由客户来决定我们的价格。这种很多是竞标的，特别是工业品、中间品，你没有议价空间。
另一种是从内到外。针对终端品，如果你有自己的渠道、自己的品牌，就可以由你自己定价。所以，也不能说价格是市场定的，优秀产品是可以去引导市场价的，关键还是看品牌。当这个价格有议价空间的时候，我们一般采用从内到外的做法。这些都是定价的方向。
定价方法，主要有成本推算法、利润逆算法、收益切割法、市场参照法等。成本推算法，就是根据材料、人工等费用来定价。利润逆算法，主要是倒推的方法。收益切割法，主要根据历史数据来测算，我们把毛利分成销售部门和生产部门两部分，比如把毛利的70%留给销售部，30%留给生产部。市场参照法，就是直接参照市场上同类产品的价格。
例如，有一家食品企业，是一家上市公司，主要做面包的生产和销售。在跟这家公司老板交流的时候，我就建议他暂时不要用市场倒推法，因为他们的产品竞争力比较强，议价能力比较强，毛利空间也比较大，不需要用市场倒推法，可以根据市场和产品竞争力来定价。
有定价就一定要有交易规则。例如，销售部将1000支笔的订单给到制造部门，20元一支，前提是只有七天的交货时间。这20元是定价，七天交货的前提就是交易规则。如果你晚一天交货，我就从20元里面扣10%，就是扣了2元，这也是交易规则。如果客户发现产品有质量问题，导致客户被处罚扣款的，那我就在被客户处罚的基础上，再增加50%对你的惩罚。也就是客户对我罚款10元，我要罚你15元。这都属于交易规则。反之也是一样，你给我的订单是1000支笔，所以才有10元一支笔。假如是800支笔呢？10元的价格是无法生产的，材料和人工费肯定是上涨的，一支笔的价格就涨到11元。这都属于交易规则。
所以，不存在只有定价，没有交易规则。反过来也一样，也不存在只有交易规则，没有定价。没有差异怎么交易？
你这个巴大概做到什么业绩？如果是成本巴，你的标准成本是多少？你准备把成本降到多少？这是目标。如果是利润巴，今年的利润目标是多少？你把目标定出来。如果是资本巴，投资回报是多少？这个比较容易理解。本节详细的内容可参考《阿米巴经营会计》。
阿米巴模式中每一个巴都有一份损益表，其模式见表1-1。以前是一个公司有一份损益表，财务部做好账表之后提交给老板看。老板也不常看。当然有需要的时候，他就会问财务部门，例如，公司的现金流怎么样？公司的市场覆盖怎么样？等等。
表1-1 经营损益表
每一个巴都要做自己的损益表，阿米巴损益表很简单，即使财务人员也能看得明白。何谓损益？就是收入部分减去开支部分。收入部分又包括外部收入、内部收入和内部购买。我们举个养鸡企业的案例。采购部把鸡蛋卖给公司内部，就称为“内部收入”。采购部把鸡蛋卖给公司外面，就称为“外部收入”；内部购买就是比如成鸡卖了100元，可是内部买进小鸡的时候就花了60元，那么商品的附加值就是40元。如果不减掉内部采购的60元，那么我的销售额就是100元。很多阿米巴做报表的时候，阿米巴单元划分得越多，重复计算就越多。所以，内部收入、外部收入，如果不减去内部采购的话，各个巴的收入加起来就很多，但实际收入没有那么多。如果扣减了内部采购，那就没有那么大的附加值了。
支出分为两个部分：巴外分摊和巴内支出。
巴外分摊：不是你这个阿米巴单元的经营活动直接关联的、直接发生的，甚至巴外的，比如财务、审计等产生的费用，叫巴外分摊。
巴内支出：可以细分为固定成本和变动成本。固定成本包括厂房、设备、通风、照明灯；间接人员报酬、办公费用等。变动成本就跟你的产品和服务有关系，包括原材料、包装；直接人员报酬、销售佣金等。
对于经营目标的达成，不是以这个损益来算的，而是看你有没有达到预定目标。例如，A巴上年利润100万元，今年利润120万元，那该不该给这个巴发奖金？但是这个巴的利润目标是150万元。那么利润为什么低于目标呢？原因主要是加大了市场费用的投放、加大了产品的开发。
所以，整个阿米巴经营的考核指标是指实际与目标的对照，而不是以损益来计算的。
阿米巴报表一目了然，每个人都能够理解。因为有这个报表，就能够倒逼经营人员、管理人员去改善经营，改善管理。例如，柏明顿咨询公司有一家企业客户，在导入阿米巴经营之后，这个报表就有手机版和电脑版。手机版的表格数据是通过财务预先植入的，上面的金额能够提醒员工怎么去做改善经营。阿米巴报表就像开车的仪表盘，是快了还是慢了，你得自我调节。阿米巴报表也像我们的一个指挥棒，你关注什么，什么就成长得比较好。如果你不理利润，不理进度，那么利润就变少了。
阿米巴报表真正的价值，就是要让巴长、巴成员根据这个报表去努力工作。如果工作业绩不理想，那也没关系，我们进行经营分析，多问“为什么”，就像苏格拉底一样，问来问去，道理就在你心中了。你已经知道怎么做了，只是以前蒙蔽了，没有注意，无法让你的能力发挥出来。
阿米巴经营会计的主要工作是为公司创造价值，创造收益。然后员工就会问，如果我为公司创造更多价值，该怎么奖励？所以，公司要做一个数据测算。数据测算需要财务部去做。