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领导与追随是现实组织的基本规定，很难想象一个只有追随者没有领导者的组织，同样也很难想象一个只有领导者而没有追随者的组织，正如Dvir和Shamir（2003）指出的，没有追随者，就没有领导者。一个企业领导有非常好的发展战略，很难想象没有追随者的追随这个战略目标就能实现。实践表明，领导者与追随者共同实现了一个事业或完成了一项任务，运作了一个组织。离开领导者及其领导，追随者就无从谈起，而离开追随者的领导者也根本不可能存在，也不可能有所作为（Carsten and Uhl-Bien，2013）。
在组织中，领导者与追随者是共存的两个方面。特别是在今天，组织越来越扁平化、作业越来越多元化、权力越来越分散化，追随者与领导者共同规定一个组织、运作一个组织，共同完成一项事业。一种以团队为基本形式的组织越来越受到重视，而团队的领导与成员之间的关系也相应地成为研究的一个热点，从而为领导与追随理论提供了新的实践素材。近年来，对追随问题的研究越来越受到重视，研究者已从对领导问题的研究扩展到对领导与追随问题的研究，进而扩展到对追随者及其追随行为的研究，再从对追随行为的研究扩展到对其他衍生行为的研究。
从数量上讲，相比于领导理论视角的研究，追随理论视角的研究还不多见，说明人们更重视组织中的领导者及其领导，而对追随者及其追随行为有所轻视。这种不对称研究来自人们的研究习惯与偏见，认为在组织中领导的重要性相比追随者的重要性更大，在组织中领导占主导地位，因而对追随者的研究显得相对薄弱，对追随者在组织中的作用及其如何发挥作用也研究得不足。人们在研究领导理论时，重心还是领导者；在研究追随理论时，一般到追随行为或追随力为止，并未将领导者—追随者—追随行为—工作行为联系起来，而是相对独立地研究。
对追随者的研究主要集中在追随者的类型、追随力、追随行为，大多是以领导为中心的研究，近年来才转而以追随者为中心进行研究（Dvir and Shamir，2003）。还有一些研究是二元对等研究，即认为领导者与追随者同等重要，因而在研究中，研究领导力、追随力等之间的关系（Carsten and Uhl-Bien，2013）。另外就是研究领导特性与追随者（组织成员）的创新行为、组织公民行为等，在这种研究中，并未将追随者作为一个主动者对待（彭坚、曹兵兵，2021），而是作为领导者及领导过程的“附带品”。
正是基于这些考虑，本书选择了这个研究主题，试图从理论上论证组织中追随者的追随行为既是一种理性行为，又是“计划行为”（TPB）；进而论证这种有计划的追随行为会转化成内在动机，转化为追随者的创造性工作行为，并探讨追随行为的不同维度与创造性工作行为不同维度之间的内在关系。
在现代组织中，无论采取哪种形式，组织中二元性是没有发生变化的，依然可以分为领导者和追随者。决策权分散化导致的目标不一致、成本与知识向上传递导致的机会与时间成本的均衡决定了组织的结构，这种组织结构是组织中追随者与领导者的二元禀性，为追随者提供了发挥能动性的空间。
本书所处的时代具有如下特征：知识经济、信息与人工智能技术、组织中人与人的交往越来越密切。知识经济表现在任何一种产业中，产品生产的知识含量都在提高；而信息与人工智能技术，使组织的生产与作业方式正在发生变化、劳动形式在发生变化，员工（追随者）的能动性在不断提高；与此对应的是组织中成员的受教育程度不断提高，员工的流动性不断增强，对组织的选择性越来越多。所有这些变化都使组织中的领导与成员或领导者与追随者之间的关系发生变化，同时组织中的领导者与追随者对组织的作用也在发生变化。
变化之一是组织领导者的权威性正在从绝对走向相对。随着决策分散化、组织团队化，团队中的追随者对团队领导的追随行为的作用越来越大：一方面，追随者与领导的心理距离减小、平等性增加，从而对领导者的影响也在加大；另一方面，在团队中的追随行为表现为更为积极的追随行为，即不仅要积极地参与团队的工作、完成团队的目标，特别是追随者会发挥自己的主观能动性创造性地工作，还要不盲从，具有独立思考与判断能力，充分发挥自己在组织和团队中的作用。新东方创始人俞敏洪及其追随者（合伙人）徐小平、王强就是一个团队，在这个团队中，俞敏洪与徐小平、王强实际上是在一个相互作用过程中，由追随者徐小平、王强等塑造了领导者；徐小平、王强作为追随者，实际上的积极的追随者，参与新东方的创建，他们与俞敏洪的意见有时并不一致（甚至会吵架）
，然而他们创造性地创立了新东方。
变化之二是组织成员或追随者正在从被动追随走向积极主动的追随。这种积极主动的追随表现为在组织目标的引导下，组织成员即追随者创造性地完成工作，而不是常规性地、仅仅是照章完成工作。这一方面是由于现代组织的工作与传统组织的工作相比性质发生了质的变化，现代组织中的工作的知识性越来越强，而组织中的成员则是相关知识的承载者；另一方面组织成员特别是团队型组织成员的分工合作，要求决策权前移、下移。这就为组织的追随者在积极参与组织的条件下创造性地完成工作提供了空间，而成员会将创造性地完成工作作为追随行为的一种具体表现。
在这种实践背景下，本书不得不思考：成功的组织中领导者与追随者这种二元关系正在发生什么变化？追随行为是仅仅对领导者的追随吗？什么样的追随行为才是有效的追随行为？什么样的领导者与追随者的关系最有利于组织的发展？
被后世称为组织理论之父的马克斯·韦伯论及正当性与支配时，认为组织中的领导者与其成员之间是一种支配与被支配的关系，只不过他用支配与正当性来度量领导者对其成员的支配，提出了一套官僚组织的体系与理论框架（
马克斯·韦伯
、
阎克文
，2010）。显然在他的理论中组织中的领导者与追随者之间是依靠权威与服从相互作用的，领导者与追随者之间是支配与顺从的关系
。
20世纪80年代之前，追随研究主要是从领导者的视角来探讨，追随者被认为是领导者的附属品，是领导者实现其效能的手段（Wortman，1982），这种追随理论还是以领导者为中心的消极追随理论。领导—成员交换理论（LMX）则采用了另外一种方法，即把领导定义为一种过程，关注的是领导者和追随者之间的相互作用，是一种二元相互作用理论（VDL），领导者与整个工作群体的关系被视为一系列垂直二元体。在评估这些垂直二元体的特点时，研究者们发现两种基本的联系：一种是基于扩大的和协商的角色的职责（额外职责），被称为圈内人（in-group）；另一种是基于正式的雇用合约（规定职责），被称为圈外人（out-group）。显然，这种理论是将领导与追随作为一个二元体，发现了其中的积极追随（in-group）与消极追随（out-group）关系的形成机理（Dansereau et al.，1975）。但是这些理论无论如何，都是以领导为研究的中心，研究的是在领导者与追随者这个二元体系中领导形成及其与追随的关系，未能把追随者及其追随行为的产生与持续作为研究的中心议题。
尽管LMX理论取得了非常好的成果，在解释组织中领导与成员的关系方面具有独到性，而且很成功，但是还有很多疑问：其一，为什么在一个组织中，有些追随者是圈内人，而有些追随者是圈外人？如果一个组织中的人都是理性的，为什么有些人的追随是主动行为，而有些人则是只按契约（被动）完成任务行为？其二，LMX理论解释并分析了圈内人、圈外人，认为领导与成员之间的交换质量不同是由于受资源限制而导致的领导与不同追随者发展差异化社会关系（Rockstuhl et al.，2012；祝振兵等，2017），但这种解释是从领导对成员的选择角度来看的，把LMX看成是单向的，并未解释同样都是具有理性的追随者，为什么有些人选择了高质量的领导成员交换成为圈内人，而有些人则选择了低质量的领导成员交换成为圈外人。其三，为什么组织中有些人开始是圈外人，后来成为圈内人，而有些人开始是圈内人，后来选择了退出成为圈外人？这些因素可能与追随行为控制有关。
随着研究的不断深入，逐渐出现了以追随者为中心的积极追随理论的研究，这可以认为是一种重大的转变。基于追随者视角的追随研究认为，追随者是一个积极的角色，是能够塑造领导者的一种积极存在，通过对领导胜任力的感知来决定反馈（Hollander，1992，1995），进而塑造领导者。对追随者积极观点影响最大的学者主要是Kelley和Chaleff，在组织中多数领导者同时也是追随者的现实让Kelley认识到了追随者的重要作用，他认为积极有效的追随者既有独立、批判性的思维，又有积极参与的行为（Kelley，1992；Chaleff，2008）。Chaleff认为追随者是积极的、有勇气的（Chaleff，1997，2009）。Kelley和Chaleff的研究为积极追随理论打下了坚实的基础。后来有关学者基于此研究成果，将追随相关的概念量化为变量，取得了许多研究进展：彭坚等（2016）研究积极追随特质与工作产出之间的关系；凌茜等（2019）则研究领导类型与有效追随行为的特征，特别是与公仆型领导相关的有效追随行为的特征，显然他们注意到了追随行为与领导类型之间的匹配关系，从某种侧面指出追随者对其领导是具有选择性的，即追随是一种理性的决策行为；而Carrington等（2019）则就领导团队与追随团队相互作用过程中共识的形成机制进行研究，强调追随与被追随是一个相互认知的过程，是一个理性的选择过程；魏丽萍等（2018）认为真实型的领导导致了真实型追随，即追随行为是领导行为的一个结果，真实型的领导者作为一个下级的榜样，构建了积极的组织环境等；而Avolio等（2004）认为，真实型追随是一个主动过程，由追随者决定其是否追随一个领导者，根据人的行为在自主条件下的理性特征，可以认为追随者的行为并不是一种盲目的追随，而是一种理性的行为。
那么这种理性的追随行为的具体内容是什么？Kelley（1992）在已有理论的基础上提出了“积极追随行为”的概念，这种概念将组织中追随者的追随行为划分为两个维度：其一，积极参与的追随行为；其二，追随者的批判性思维。显然在这种二维追随概念中，其所表达的是追随者与被追随对象——领导者共同为组织的目标而努力的一种关系。对领导的追随本身不是目的，追随者追随一个领导是为了提高这个领导者的最终工作绩效，提高追随者与领导者共同服务的组织的绩效。所以，这种批判性追随行为是一种对领导者的非盲从行为。本书思考这样一个问题，研究追随问题不能终止于追随行为，而应该在此基础上进一步研究追随者在组织中的创造性工作行为。
一些研究组织问题的人，已开始将组织中的追随行为与追随者的创造性工作行为相联系，例如：宋继文等（2017）研究了追随力视角下组织中员工的挑战性行为，祝振兵等（2019）分析了追随原型与团队创新行为之间的关系，李焕荣和张建平（2015）的研究结果表明，员工追随力对其工作绩效和建言行为均存在显著的正向影响。
也就是说，已有少量学者开始将组织中的追随力、追随行为的研究推向更为深入的程度——研究追随者的追随行为与其创造性工作行为的关系。但这种研究还不多，不具有深入性与系统性。
在理论与实践背景下，组织中二元关系正在发生深刻的变化。从实践中可见，组织成员与组织领导的地位与关系正在朝着平等、互利与共赢的方向发展，即成员的积极有效追随行为是组织成功的关键之一；从理论上看，组织中追随者的追随行为的相关理论不可停留在追随相关概念的演进与测量上，而是要进一步研究追随行为的结果是什么。这就启发了本书研究的主题：组织中追随者的追随行为到底是一种什么样的行为，这种行为的主要结果是什么？
结合实践背景与理论背景，本书提出需要研究的科学问题如下：
其一，在现代背景下组织中的追随者的有效追随行为是一种什么样的行为？从理论上讲，人的行为是理性支配的行为，那么组织中追随者的行为是否具有理性；如果是理性追随，那么是什么因素决定着有效追随行为，影响人们有效追随行为的因素都有哪些？本书基于TPB理论，猜想追随者的有效追随行为是一种计划行为，因而，试图从计划行为的范式来分析并确证有效追随行为本身的特性。
其二，在一个组织中，有效追随行为并不是追随者的目的，也不是组织的目的，组织的所有目的可以归结为实现组织目标。那么，在组织目标的引导下，这种有效追随行为会衍生出什么样的创造性工作行为，才是关键所在。所以，本书研究的第二个科学问题是：有效追随行为所衍生的创造性工作行为有哪些类型，创造性工作行为与有效追随行为的内在关系是什么，追随者的有效追随行为是如何影响其创造性工作行为的选择的？
其三，任何一个组织目标都是由其领导及组织中的支持因素与追随者协同完成的。那么，从追随者积极的追随行为到其所衍生出来的创造性工作行为还需要什么样的条件，组织中的支持因素与领导类型是如何影响追随者的创造性工作行为的，组织中的组织支持与领导行为又是如何影响有效追随行为与创造性工作行为之间的关系的？
以上三个问题的逻辑关系是：基于TPB理论的有效追随行为是以实现组织目标为前提，导致组织中的成员的有效追随行为体现在其工作行为中，只是不同的人在完成组织目标时其创造性工作行为的程度有所不同，这种衍生创造性工作行为受到组织支持因素、组织领导类型的调节。这就是本书要研究的主要问题。