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自20世纪初以来，对领导理论的研究已经取得了很大的进步，从早期的特质理论和行为理论，近期的权变理论，到现在各种新型的领导理论。早期的领导特质理论和领导行为理论仅仅关注领导者个人，但经过多年研究，学者们并未就领导者区别于非领导者应该具有什么样的特质、采取什么样的行为方式达成共识，现实中的领导现象很难用特质理论和行为理论解释。后来，研究者发现管理情境在领导过程中发挥着至关重要的作用，于是产生了领导的权变理论，认为领导的有效性取决于领导的工作结构、职位权力、领导与部属的关系等情境因素（Avolio et al.，2009）。随着时代的进步，领导理论产生了更加丰富的成果并呈现出多元的发展趋势，特别是自我领导理论、团队领导理论、领导的替代、共享式领导以及追随理论的发展，等等。这些领导理论的发展标志着对领导的研究已经走向相对成熟。而追随理论的兴起正是领导理论不断发展的结果，追随者的重要性也在领导研究中日益显现。
（1）以领导者为中心的追随研究
20世纪初期，追随者被认为是领导者的附属品，是领导者实现目标的手段（Burns，1978）。尽管有许多学者注意到了追随者的作用，但仍然是从领导者的角度考虑追随者，领导者仍然居主导地位，究其原因，Alcorn（1992）认为由于受历史文化的影响，人们形成了要做领导者而不做追随者的固定思维，追随者一词常带有负面的意味；Bjugstad等（2006）认为可能是人们普遍认为领导者比追随者更为重要，追随者本身也愿意将其成功或失败归因于领导者；Latour和Rast（2004）认为组织中的领导者比追随者拥有更多的权利和资源，他们的影响力更大，因而领导者备受关注。
之后，随着研究的不断深入，大家对领导者的认识变得客观和中肯，对追随者重要性的认识也更加深刻。
Sanford（1950）提出，领导是领导者和追随者之间发生的一种联系，领导者只有满足追随者的要求才能维持与追随者的关系（Hollander，1992）。Hollander和Webb（1955）曾提出领导与追随并不是两个相互独立的概念，没有追随者就没有所谓的领导者，领导者和追随者之间是相互依存、相互依托的关系，在此基础上，Hollander（1969）又提出领导是一个与追随互动交换的过程，领导者和追随者是双向影响的关系。Homans（1961）提出，领导者通过满足追随者物质和精神方面的要求来换得追随者的努力工作，二者之间存在一定的交换关系（Baker，2007）。
领导成员交换理论是以领导者为中心的追随研究的典型，领导成员交换理论的提出真正让研究者认识到追随者存在的意义。Graen和Cashman（1975）认为领导者会因为不同的下属而建立不同的交换关系，将下属区分为与领导者关系较亲密的“圈内成员”和与领导者关系较为疏远的“圈外成员”，从而进行区别对待。该理论将关注对象从领导者转向追随者，虽然该理论仍然是以领导者为中心来考量领导者与下属的关系，但还是为追随研究奠定了基础。Burns（1978）也指出，从长远来看，领导者仅是追随者的代理人，领导理论研究不应该将领导和追随分开，追随者的重要性应该得到重视。Zierden（1980）指出，领导者应该将重心放在下属身上，思考如何让下属能够自己理解组织的愿景和目标并为实现目标而努力，从而提高领导的有效性。
（2）以追随者为中心的追随研究
20世纪80年代，学者们开始从追随者的视角来分析追随者，对追随者的印象也由消极被动转变成积极主动。伴随着互联网信息技术的发展，企业发展环境的复杂性和不确定性不断增大，传统意义上领导者与追随者之间的权力距离势必会拉平，对追随者的关注程度日渐提高，企业组织中的领导者与追随者之间正由“上下级关系”模式转变为“互惠合作关系”模式，人们开始重新考量领导者和追随者的重要性。
Kelley（1988）指出，追随者在组织中应该扮演积极主动的角色，积极有效的追随者既有独立、批判性思维，又具有积极行动的特征，他们能够自我管理，能够胜任组织任务要求。Kelley（1992）认为追随者是颇具才智、勇气、责任感和道德意识的人。Chaleff（1995）指出，追随者是积极的人，他们有勇气承担责任、有勇气挑战、有勇气变革、有勇气服务领导和有勇气坚持道德行为，优秀的领导者需要优秀的追随者的支持，追随者应该和领导者具有相同的地位。Kelley和Chaleff是对追随者积极性观点影响最大的两位学者，他们的研究为积极追随理论打下了坚实的基础，后来学者基本上是基于此前提进行研究的。
Steger等（1982）开始关注追随者的追随行为。Litzinger和Schaefer（1982）提出，好的追随者能够塑造好的领导者。Depree（1992）也断言，一个没有追随者支持的领导者将会一事无成。Hollander（1995）指出追随与领导是一个整体，追随者是能够塑造领导者的积极存在，追随者可以通过对领导者的胜任力的感知来决定反馈。
上述观点表明追随者日益受到重视，以追随者为中心的追随研究得到不断的丰富和发展。
Pearce和Manz（2005）指出，追随者要承担起自我领导与分享式领导的责任，他们应该包含在领导理论的发展之中。Pearce和Conger（2003）提出的分享式领导、Howell等（2007）提出的对领导的替代、Lovelace和Alves（2007）提出的自我领导等一些理论逐渐淡化层级的影响，更加强调被领导者及其团队的作用，这些理论也构成了独立强调追随者作用的追随研究视角。Howell和Shamir（2005）也强调，理解追随者和理解领导者是同等重要的。Avolio等（2009）指出，领导和追随就像事物的阴与阳，二者相互依存、不可分割，所以在研究领导者的相关问题上不能忽视追随者的相关研究。
本书正是以追随者自主积极肯定这一假设为前提，来探讨中国情境下企业员工的追随行为。然而，国内外对于追随行为的实证研究相对较少，目前尚未开展员工积极追随行为与其衍生的创造性工作行为的关系研究。
在现代领导理论中，一般认为组织是由领导者与追随者这两种主体构成的，这就是所谓的二元组织关系。在组织中领导者与追随者（或成员或员工）的作用是不同的，但都是为了同一个目标，即实现组织的功能目标。然而，不同的组织理论，由于出发点不同，所持的理论观点不同，有的将下属称为追随者，有的将下属称为员工，有的将下属称为成员，从而认为下属在组织中的作用、在与领导关系中的作用是不同的。
（1）人力资源理论语境下的员工的作用及行为
人力资源理论是组织理论的重要组成部分，其本质上也是将组织当作二元主体来对待的，但该理论一般只研究组织中的员工主体，而不研究组织中的领导主体，并将员工主体当作组织的资源来对待。人力资源是在下属的语境下，把组织中的另一元——员工当作资源对待，思路就是“管”，即如何提高人力资源的效率。当把人力作为资源时，员工在组织中的作用就是完成工作任务和工作目标，人力资源管理的目的就是提高资源的效率，具体的措施就是采用各种不同的激励措施，依据绩效进行奖惩，采用这种方式以提高人力资源的效率。
（2）追随理论语境下的员工作用及行为
追随则是强调组织中的领导与追随者之间的相互作用与互动、相互塑造的过程。没有追随者就没有领导者，这是人们公认的智慧，但在组织研究中关于领导者和领导的理论与研究非常丰富（Yukl，2012），追随者和追随行为理论却很少受到关注，直到近几年，对领导过程中追随角色的研究才越来越受到重视。当考虑到追随者时，他们被认为是领导影响力的接受者或调节者，即以领导为中心的观点（Bass，2008）；或者被认为是领导者和领导力的构造者，即以追随为中心的观点（Meindl，1990；Meindl，Ehrlich and Dukerich，1985）。
（3）追随者与下属
本书认同追随者和下属是同一行为主体的两个方面的观点（赵慧军、席燕平，2014），即下属是追随者的职位身份，下属构建了基于组织职位分工不同的职位关系，追随者是下属的行为角色，追随者构建了基于双方价值观、目标、情感等是否趋同的人际关系。职位关系不因主观意志轻易改变，而人际关系具有主观性和不稳定性的特征，只有当下属的主观感知与领导者的影响力相一致时，下属才会成为有效的追随者。领导者和追随者是相互依存、相互塑造、相互成就的（Bennis，1999），基于行为角色，追随者与领导者之间是动态的人际关系，二者角色在一定情境下可能互为转换。追随者与领导者之间的关系突破了职位等级高低的局限，追随者追随领导的动机不仅仅是因为领导者具有较高的地位、权限及较多的资源，更重要的是基于信仰和认同。
追随者的概念强调了与领导者的积极的互动关系。Kelley（1992）认为追随者具有智慧、独立性、勇气和强烈道德观念，Chaleff（2012）认为追随者是有勇气的。Dixon和Westbrook（2003）将追随者定义为在追求组织利益和价值中的参与者、合作者、共同领导者、共同拥护者。席燕平（2017）将追随者界定为愿意并且有能力跟随、支持领导者并据此行动的组织成员。曹元坤、许晟（2013）认为追随者是自下而上积极对领导者施以潜在影响的行为个体。周文杰等（2015）将追随者等同于下属。因此，本书将追随者界定为组织中接受领导工作指导并积极行动的员工。
通常情况下，一些学者认为组织中那些处于较低职务级别的个体是处于较高职务级别个体的追随者，然而随着知识经济和知识员工的出现以及组织内外部环境的变化，处于较高职位的个体甚至需要向处于较低职位的个体学习，在此情况下处于较低职位的个体在某种意义上甚至成为“领导者”。追随者不仅可以是基层的普通员工，还可以是管理层级的管理者，组织中的各个层级都存在追随者和追随行为，追随行为可能由处于组织任何层级的任职者表现出来，只是所表现的行为会有差异（Dixon and Westbrook，2003）。本书的研究对象是企业（组织内）员工追随行为，包括企业不同层级任职者的追随行为。
由于研究视角不同，国内外学者对追随及追随行为的概念界定尚未统一，具体见表2-1。
表2-1 员工追随行为概念界定
资料来源：笔者根据相关文献整理。
西方学者Carsten等（2013）认为追随者的追随行为是针对领导者的行为，这种行为与同事间的互动无关，是只与领导者有关的积极行为。Bjugstad等（2006）认为追随行为是追随者遵循和支持领导者的积极有效的行为。Uhl-Bien等（2014）指出追随行为是在领导过程中扮演追随者角色时所表现出的有关领导者的行为。Chaleff（1995）从行为精神角度界定追随行为，认为追随行为是追随者有勇气的行为，且证明组织中所有层级都存在着追随行为。Kelley（1992）则认为积极的追随行为是追随者积极参与和独立批判性思考的行为表现（Vicki，2018）。我国学者曹元坤、许晟（2013）从追随力的视角研究追随，认为追随力是追随者在与领导及情境能动交互中表现出的追随特质和追随行为，将追随行为包含在追随力中。周文杰等（2015），罗瑾琏、闫佳祺（2019）的研究将追随力等同于追随行为，认为追随力是指向领导的或在下属与领导互动中产生的，并且是积极主动的行为。赵慧军、席燕平（2015）从积极追随行为的视角研究追随，将追随行为界定为员工与领导者在互动过程中表现出的相对稳定的行为方式和行为倾向，本书认为行为倾向是行为的前因或可能选择且并没有实施，而本书的追随行为是有具体行动或动作的追随行为。上述观点共同强调了追随者与领导者之间的有效互动和追随者的积极性两个方面。本书研究的是实质性的追随行为，侧重工作与组织的绩效方面，表现为积极参与领导安排的工作并且不盲从于领导的积极的追随行为。追随行为是对领导者所安排的任务的完成程度、对领导者的观点或决策的支持程度，以及对领导者意图理解后积极创新性的工作程度。基于计划行为理论，追随者在追随行为意向的驱使下所做的追随行为决策结果，即追随行为。
追随者的积极有效的追随行为能够在顺利实现领导者的领导意图、提高组织绩效、实现组织目标等方面起到积极的促进作用。很多研究者在社会交换理论、自我决定理论、归因理论等基础上（Baker，2007），对积极追随者的特征进行了探索。Kelley（1988）提出有效追随者，其特征包括自我管理能力、自我成长、增强自己的优势、追求更高的目标、有冒险精神。Chaleff（1995）提出勇敢的追随者，其特征是有勇气承担责任，有勇气服务，有勇气参与变革，有勇气挑战，有勇气采取道德行为（离开）。Banutu-Gomez（2004）提出模范追随者表现为积极参与决策，有创造性思维和革新意识，有独立批判性思维，敢于提出和接受建设性意见。Carsten（2010）提出主动追随者，其特征是承担责任，按自己认为最好的方式解决问题，反对盲从，敢对领导的决策提出异议。Martin（2008）认为有效的追随者是有智慧的、可靠的，能够独立思考，自力更生。Brumm和Drury（2013）指出，积极追随者表现为积极参与，大力支持、全力协助领导者工作。国内学者通过整合相关研究文献观点，将积极追随者的典型特征描述为具有承担责任的勇气和独立批判性思维，敢于提出建设性意见，推动组织变革（许晟等，2017；赵慧军、席燕平，2015；周文杰等，2015）。上述学者虽然未统一有效追随者的称谓，但对于追随者特征的认识都是积极主动的。本书认同积极有效的追随者既积极参与和执行领导的决策，又非盲从于领导，思维和行为是有原则的。
关于追随行为的测量，目前尚没有公认的追随行为维度划分和测量标准，都是研究者根据自己研究目的和视角的需要而设计、开发的量表。国外学者主要通过积极的范式研究追随行为。对追随相关的测量最先始于Frew（Baker，2007），Frew（1977）开发了第一个有关追随的测量量表，即领导风格和追随风格测量工具，着重从领导者的视角探讨领导的有效性和组织的有效性，追随者是领导实现效能的工具。Gilbert和Hyde（1988）开发出了追随有效性测量问卷，通过对200多家企业近千名员工进行调查研究，编制8个维度67个条目的追随行为量表，各维度分别是对工作的承诺、适当的行为、技术胜任力、可靠性、幽默感、直言不讳、与领导的伙伴关系、良好的同事关系，该量表站在领导者的角度来研究下属追随行为，探析追随与下属绩效的关系。对西方现代积极追随理论研究起着关键作用的Kelley被称为“现代追随理论之父”（Kelley，1988），Kelley（1992）根据下属行为的积极性和思维的独立性，把追随行为分为积极参与和独立、批判性思维两个维度进行验证，开发出20个条目的五点自陈式追随行为量表，量表内容包括胜任力、自我管理、关注贡献、可靠性、承诺度和勇气意识六个方面，两个维度包含疏离者、服从者、模范者、务实者、消极者五类追随者。Pittman等（1998）从绩效主动和关系主动两个维度开发了用来测量追随者类型的量表。Dixon和Westbrook（2003）在Chaleff勇敢的追随者研究基础上开发出五维度勇气行为的测量量表，证明追随行为存在于组织中的各个层级。Uhl-Bien等（2014）将下属追随行为分为主动积极行为、顺从服从行为、抵抗行为三个维度。
我国学者开发追随行为量表晚于西方，并在西方学者研究的基础上进行了本土化追随行为结构与测量的研发。王顼（2011）通过实证检验证实了中国组织情境下的追随测量量表包括事业心、工作悟性、忠诚感、心理素质、换位沟通和团队合作共六个维度27个条目。曹元坤、许晟（2013）结合本土企业情境，根据追随力的内涵，开发了包含认知悟性、进取精神、执行技能、关系技能和影响力五个维度20个题项的部属追随力量表对追随力进行测量。赵慧军、席燕平（2015）基于绩效导向和关系导向两个方面，验证了员工追随行为的沟通合作、贯彻执行、挑战权威、服从信赖四维度结构，开发了24个题项的追随行为评价量表，但并没有使用该量表取得实质性的成果。周文杰等（2015）指出员工追随行为应该完全指向领导，通过质性访谈与实证检验研究方法，构建出中国文化背景下包含积极执行、忠诚奉献、意图领会、权威维护、尊敬学习、有效沟通六个维度21个题项的追随力量表，然而他们没有对该量表的有效性进行实证研究。华宁（2012）基于Kelley（1992）开发的追随测量量表，借鉴了Kelley量表中“积极参与”这个维度，将追随行为划分为积极参与和成就自己两个维度（韩秀丽，2019）。
尽管国内外学者对追随行为的结构与测量存在着不同的解释，本书仍然认为Kelley的追随行为问卷是目前追随研究的最重要的测量工具。虽然Kelley本人没有用该问卷进行实证研究，但其后西方学者普遍使用该问卷进行追随测量（Laura，2014；Chiara，Paola and Claudio，2015；Donald，2018；等），后来学者经过多次验证认为该问卷具有较好的信度和效度，因而此问卷得到了多数学者的认同（Pitron，2008；Nicolas and Mark，2019；Emily and Nir，2020；等），对于追随的实证研究基本上也都是基于该问卷开展的。Kelley开发的量表为后续追随行为研究奠定了理论基础，本书后续的研究将会使用此量表，并且结合中国文化背景的特征进行适当的修改。
（1）追随行为的前因变量研究
领导风格及其所展现的领导态度、领导行为会影响员工追随行为。张蕾等（2012）的回归分析结果表明，真实型领导对下属真实型追随有显著的正向影响。程敏（2015）的实证研究结果表明家长式领导影响员工追随。李兆旺（2016）通过研究证实变革型领导会提高员工的追随力。席燕平（2017）实证研究结论发现真实型领导对员工追随行为存在显著的正向影响，辱虐型领导对员工追随行为存在显著的负向影响。熊正德等（2017）认为采用变革型领导方式的领导者有助于促进下属的追随行为。闫佳祺等（2017）基于社会建构视角得出管理者变革型领导行为正向作用于员工追随力的结论。唐鑫、席燕平（2017）基于社会交换理论发现领导的辱虐管理对员工的积极追随行为有负向影响。顾广娥（2017）的问卷调研及统计分析结果表明家长式领导显著地影响“90后”员工追随力及其各个维度。佐藤昌治（2017）的实证研究结果表明授权型领导对员工追随力有显著的正向影响。罗瑾琏等（2018）研究发现关系型领导行为显著地正向影响员工的追随行为。魏丽萍等（2018）证明了真实型领导正向影响真实型追随。陈彦羽（2018）研究证实变革型领导的三个维度对员工追随力有显著的预测作用。张宝燕（2019）研究指出，变革型领导的部分维度对员工追随行为具有显著的正向影响。罗瑾琏、闫佳祺（2019）基于模糊专家系统模型探讨了双元领导与员工追随行为的匹配机制。张新颖（2019）实证研究得出包容型领导可以促进员工追随行为的结论。曾之光等（2020）的实证研究结果显示领导与下属的关系显著正向影响下属追随行为。马剑（2020）基于社会身份理论，通过实证研究发现包容型领导正向影响员工追随行为。
员工特征影响员工追随行为。原涛、凌文辁（2010）的研究表明，个体的情感、需求和兴趣等因素影响其内在动机，而个体的内在动机是引发追随行为的直接动力。熊正德等（2017）的研究表明，主动性人格能够对追随力产生正向影响。罗瑾琏等（2018）基于社会建构视角的研究结果发现，员工的领导支持感知对员工的追随行为有显著的正向影响。张艳艳（2018）的实证检验结果表明员工主动性人格对其追随力有显著的正向预测作用。曾之光等（2020）的实证检验结果也显示员工的领导支持感与其追随行为有显著的正相关关系。
组织特征影响员工追随行为。许晟等（2015）研究了组织情境对追随力的影响，结果发现支持性组织氛围正向影响员工追随力，控制性组织氛围负向影响员工追随力。魏丽萍等（2018）提出并验证了支持性组织氛围正向影响真实型追随，且支持性组织氛围中介了真实型领导与真实型追随的关系。韩秀丽（2019）通过文献梳理和实证研究得出的结论表明组织氛围对下属追随力有正向预测作用。
（2）追随行为的结果变量研究
追随行为影响工作绩效。秦芬（2015）的实证研究发现追随力显著正向预测工作绩效。李焕荣、张建平（2015）采用层级回归分析方法研究发现，员工追随力对其工作绩效存在显著的正向影响。程敏（2015）通过问卷调查和假设检验得出的结论表明，员工追随影响员工绩效，在家长式领导和员工绩效之间，员工追随起了中介作用。张建平（2016）的研究结果证实员工追随力能直接或间接影响其工作绩效。佐藤昌治（2017）的实证研究结果表明员工追随力对其工作绩效和组织公民行为有显著的正向影响，追随力部分中介了授权型领导风格与工作绩效、组织公民行为的关系。李帅帅（2019）的研究结果表明追随力会显著影响员工工作绩效。
追随行为影响领导效能。Depree（1992）提出领导效能是由众多追随者及其追随力所共同创造的。Avolio等（2009）认为下属追随是创造领导效能的源泉。许晟等（2014）通过实证研究证实了积极追随力对领导效能具有显著的正向预测作用。席燕平（2017）的实证研究结论表明员工追随行为完全中介了真实型领导、辱虐型领导与领导效能之间的关系。
追随行为影响员工自身的心理和行为。秦芬（2015）通过回归分析发现追随力及其积极参与和成就自己维度显著正向预测组织承诺。丁桂凤、张澎涛（2013）通过对700名员工进行调查发现，追随者的追随力水平显著正向影响其规范承诺，追随力完全中介了领导不当督导与追随者规范承诺之间的关系。李帅帅（2019）的研究结果也表明追随力会对员工情感承诺产生显著影响。Jin等（2016）研究了员工追随行为对工作满意度的影响，结果显示员工追随行为能够提升员工工作满意度，领导支持感显著加强了二者的关系，而绩效导向文化减弱了二者的关系。邓舒敏（2017）通过实证研究得出，员工追随力能显著正向影响其工作投入。杨惠丽（2018）的实证结果表明员工追随力能显著地正向影响员工创新行为。郑泉渊（2019）的研究结果表明，追随力对员工职业成长、领导—部属交换、员工—领导关系都有显著的正向影响。