第一节
电商供应链的新概念

一、传统供应链的供需管理

供应链管理于1982年被提出（Oliver、Webber，1982），20世纪90年代初期以来其重要性不断上升。供应链管理被定义为“管理供应商和客户的上游、下游关系，以便在最终市场以更低的成本为整个供应链创造更高的价值”（Christopher，1998）。

Sanders（2011）将供应链管理定义为在供应链端对实物流、信息流和资金流的设计与管理。典型的供应链涉及许多不同的合作伙伴：供应商、生产者、批发商/分销商、零售商、顾客。

供应商是供应链的上游；批发商/分销商、零售商和客户是下游。供应链管理的流程如图1-1所示。

供应链管理专业委员会（CSCMP，2014）（http：//cscmp.org/aboutus/supply-chain-management-definitions）对供应链管理定义如下：供应链管理是对从寻找货源、采购、转换到物流管理涉及的所有活动的规划和管理。重要的是，它还包括与渠道合作伙伴的协调和协作，这些合作伙伴可以是供应商、中间商、第三方服务提供商和客户。从本质上讲，供应链管理整合了企业内部和企业之间的供需管理。

Treville等（2004）认为，供应链管理可以解读成一个专注于供应整合的上游链和一个专注于需求整合的下游链（需求链）。

从上面的定义中，我们可以看到，两个关键因素促成了供应链管理：供应和需求。供应链和需求链构成了整个供应链管理，上游是供应链，下游是需求链。Langabeer等（2001）指出，供应链强调生产和物流过程的效率，需求链强调业务的有效性。

二、传统供应链的3个层次和4个基础流

3个层次：运营、规划、策略。

4个基础流：商业流、实物流、信息流、资金流。

传统供应链通过4个基础流，在3个层次上，分别对组织内部和组织外部提供竞争优势，包括降低成本、价值创造、差异化客户服务、加强贸易伙伴间的合作、长期投资（Long Term Equity）。具体如下。

在运营层，供应链是沟通的桥梁。在组织外部，与供应商和客户合作；在组织内部，通过不同部门之间的协同，降低运营成本。

在规划层，供应链维系客户期望和供应商上下游的关系。在组织外部，通过更精确的预测缩短供货交期等；在组织内部，通过协同加速新产品导入、主导销售和运营计划（Sales and Operation Planning，S&OP）、定期供需审查等，提供价值创造。

在策略层，供应链共同背负业务增长目标。在组织外部，共同关注公关、合规、品牌形象等；在组织内部，与全球业务策略保持一致，共同提升长期资产价值。

传统供应链的3个层次和4个基础流如图1-2所示。

实物流、信息流、资金流、商业流贯穿3个层次。商业流“自上而下”，更多从策略层向规划层和运营层传达；资金流需要在策略层和规划层之间连接；实物流更多在于运营层；而信息流既需要上传下达，也需要“自下而上”互通。

三、电商供应链新模式

制造业或者传统行业的供应链部门，一般指计划供应链，计划分为需求计划和供应计划，物流和采购等部门是分开的。

从这几年的实操来看，电商供应链可以分为狭义电商供应链和广义电商供应链。

·狭义的电商供应链，指计划供应链，包括生意计划和物流计划。

·广义的电商供应链包括6个模块：生意计划、物流计划、物流仓储、物流运输和配送、物流关检务、行业供应链解决方案。广义的电商供应链6个模块如图1-3所示。

结合传统供应链的概念和电商供应链实操，笔者对电商供应链做出如下定义。

电商供应链涵盖了计划供应链（生意计划、物流计划）、物流供应链（物流仓储、物流运输和配送、物流关检务）和行业供应链解决方案。从更好的消费者体验、卖家利益最大化出发，电商生态链上下游（包括货物制造商、货物供应商、物流服务商、信息服务供应商、资金服务提供商、平台、卖家和消费者）要进行实物流、信息流的传递。同时，在平台与合作伙伴之间进行商业流和资金流的交换，实现最大可能的供需平衡、商业价值流转。相对传统供应链，电商供应链有更强大的技术和数字化工具，通过共享供应链和物流网络、技术和数据，提供全链路共性和定制化的行业解决方案，在协同效应下实现社会资源最优分配和循环。电商供应链社会资源的协同如图1-4所示。