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生意计划供应链的KPI分四大部分：货品效率（Product Efficiency）、生意质量（Business Quality）、生意规模（Business Growth）、计划和预测（Planning and Forecasting）。每个指标都有一些数据可供参考，在日常运营中，可以用交通灯模型来表现，表2-1概括了电商生意计划供应链的KPI。数字衡量的标准不绝对，可根据不同行业、业务模式、业务规模、业务发展阶段、竞争战略等，设定不同的值。
表2-1 电商生意计划供应链的KPI
生意计划供应链的过程核心为“库存”，结果核心是“效率”。没有库存生意计划供应链就没有存在必要。如果是直邮的话，直接交给物流供应链做仓储、运输、配送、关检务解决方案就可以了。衡量货品效率有3个核心指标，在精细化运营情况下，3个核心指标还要分别衡量不同品类和ABC商品分层下的表现。
ITO，即Inventory Turn Over，意思是库存周转；DOI，即Days of Inventory，意思是库存可售天数。
·库存周转率=一定时期的销售件数/平均存货件数
·库存周转天数=一定时期对应的天数/库存周转率
·DOI=可售库存/未来日均销量或者（可售库存+在途库存）/未来日均销量
库存周转是衡量货品效率最重要的指标，每个行业的平均值不同。以跨境出海备货海外仓为例，整体90天是比较健康的。
动销率（Moving Rate），分SKU的动销率、SKU对应的库存动销率两种。如果以月度衡量的话：
·SKU的动销率=有销售的SKU数/月底有库存或者本月有销售的SKU数
·库存动销率=有销售的SKU对应的可售库存件数/月底所有可售库存件数
动销率多少合适？有库存的情况下，应假设入仓的都是好品，都是卖得动的品，这个数字应该在75%以上。
滞销库存（Slow Moving Inventory，SMI），一般结合库龄和DOI或者周转天数来计算，超过库龄标准和超过DOI特定天数的库存即定义为SMI。不同业务模式库龄和DOI标准不同。比如，在线超市类，库龄和DOI的标准可能为15天，而在海外仓模式下，库龄和DOI的标准可能分别为60天与90天。
甚至在业务的不同发展阶段也不一样，和企业的竞争战略相关。在初期的业务增长阶段，需要大规模备货，实施的是高毛利低周转的差异化战略，可以把标准再降低（即库龄和DOI延长）；但是到了业务成熟或者下行阶段，毛利低了，就要加快货品周转，提高标准（也就是缩短库龄和DOI）。
·滞销比=月底SMI/月底可售库存
如果滞销比超过35%，说明SMI已经很高。
衡量货品效率时如果只看一个指标，应选择库存周转率/天数。
电商行业不仅要做商品交易总额（Gross Merchandise Volume，GMV），还要做有质量的GMV，即生意质量。货品效率也是生意质量的一部分，如滞销比可以同时归类为货品效率和生意质量。和货品效率一样，在精细化运营阶段，需要分品类和商品ABC分层来看生意质量。
缺货率（Out of Stock，OOS），分为完全缺货（商品在销售期间完全没货）和部分缺货（商品销售期间，特别是大促期间断货）。缺货率可以从SKU维度、件数、金额三个方面来看。
·SKU的OOS=当天（特定时期）缺货的SKU数/有库存或者有销售的SKU数
·件数的OOS=当天（特定时期）缺货SKU造成的销售件数损失/预计无缺货的销售总件数
·金额的OOS=当天（特定时期）缺货SKU造成的销售金额损失/预计无缺货的销售总金额
件数的OOS和金额的OOS可以精确衡量缺货造成的损失，但是预计无缺货的销售总件数或者销售总金额需要预计或者模拟，而现实情况是无法精确模拟的，故常用的是SKU的OOS。比较理想的SKU的OOS是爆品一般不高于5%，其他头部品和腰部品在10%左右。不过现实情况是爆品容易断货，腰部品和长尾品一般有充足的库存。
遵循“20/80”原则，即20%的SKU占80%的销售额，同时要看尾部品种20%销售金额的SKU数占比和对应的库存占比。
长尾SKU数占比=20%贡献尾部品种销售金额或者销售件数的SKU数（含不动销SKU）/月底有库存或者本月有销售的SKU数
长尾SKU库存占比=20%贡献尾部品种销售金额或者销售件数的SKU（含不动销SKU）对应的库存件数/月底所有可售库存件数
低于80%是健康的，超过90%则不利。长尾品库存占比和滞销比一样，和业务发展阶段以及企业战略相关。
衡量生意质量时如果只看一个指标，那就选择OOS。
从严格意义上说，生意规模不是生意计划供应链的KPI，更多是行业、市场、销售的KPI。但是，商业的本质是逐利，生意计划供应链背负着生意增长和规模的KPI。
·生意增长和规模。生意增长和规模是指成交金额、销售件数、订单量，包括整体、分区、业务线的订单量，同比和环比的增长比例，竞争对手情况等。
·生意计划达成率。比如，生意预计达100亿元，实际做成了多少。
如亚当·斯密所言，我们每天之所以能够吃上晚饭，不是因为屠夫、不是因为酿酒商，他们爱我们、他们慈善，而是因为他们自私自利、他们要追逐利益。每当我们跟他们做生意的时候，我们不说自己需要什么，而是说他们需要什么。但是，亚当·斯密又说，人们也有同情心，他把他认为的别人幸不幸福，当作自己幸不幸福的一部分：你幸福，我幸福；你痛苦，我也感到痛苦。商业市场连接了每个人，商业的本质是逐利，但商业也是最大的慈善。
货品效率、生意质量、生意规模都是结果指标，计划和预测是过程指标。在粗放运营阶段，可能不需要精准的计划和预测。但是在精细化运营阶段，计划做得好不好、预测准不准，直接影响货品效率和物流成本，与规模增长也有较大关联。
生意计划供应链与物流计划供应链都要做计划和预测。前者偏向于制定GMV相关计划，后者要把GMV计划转化成物流预测，如单量。
日常和大促金额预测准确率，要求生意计划供应链须和行业、营销、活动、流量协同，预测GMV的变化和趋势，是和生意端多个部门共享的KPI。
·日常或大促销售金额预测准确率=1-（预测金额-实际金额）的绝对值/实际金额
或者
·日常或大促销售金额预测达成率=实际金额/预测金额
日常或大促销售金额预测达成率多少合理，要看生意规模。比如，50亿元的生意规模，1%的差距就是500万元，达到98%以上都不为过。因为，生意金额计划要转化成物流单量计划，再转化成仓储规模、仓容面积、仓库设施和人员的生产计划，预测准确率与物流成本息息相关。
计划和预测的精确度或者说准确率，可以用达成率来表示。从生意金额的角度更多讲达成率，从计划供应链的角度更多讲准确率。达成率与预测准确率虽然相关，结果有时候也相同或者接近，但计算公式不同，达成率可能超过100%，而预测准确率不会超过100%。
·准确率=1-（计划金额-实际金额）的绝对值/实际金额
·达成率=实际金额/计划金额
大促备货满足率一般只在大促前衡量，是指预计大促前的库存件数能否满足GMV需要的库存件数。
·大促备货满足率=大促前的预计库存/盘货需要的库存
不仅要看整体大盘的备货满足率有没有问题，还要具体看品类、店铺、商品ABC分层、爆品的SKU维度的备货满足率，衡量标准是≥100%，特别要针对爆品SKU，以防大促后缺货。
售罄率一般只在大促后衡量，是指大促备货卖掉了多少。
·在有预售情况下：大促后的售罄率=大促期间的货品销售件数/大促前的良品库存件数
·在无预售情况下：大促后的售罄率=大促期间的货品销售件数/大促前的可售货品库存件数
在有预售的情况下，预售订单占用了库存，因而需从可售库存中减去。
如果是跨境电商，考虑到国际物流的时间，且后续有大促和日销，售罄率为40%～60%比较合理。如果低于这个值，则说明库存备多了；如果高于这个值，接下来的日销就有断货的风险。
在精细化运营阶段：要同时关注日常和大促金额预测准确率、大促后的售罄率。在粗放运营阶段，关注日常和大促金额预测准确率即可。