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在数字化时代，赋能逐渐成为一项重要的组织价值。随着世界逐步走向全球化、多样化、跨界化、生态化，组织的范围越来越广，边界也不再清晰明确。因此，企业要搭建“大中台、小前台”的组织架构，以更近的距离为一线赋能，提高组织的灵活性，实现多个业务高效协同，构建一个智能型的财务组织。
传统企业的人事组织大多为金字塔形结构，这种组织内部具有严格的等级制度，且每个独立的分支机构都配有财务组织。金字塔形组织结构存在数据管理割裂、财务组织分散的缺陷，各财务组织重视自身部门的利益而忽视了整个企业的利益，注重财务信息，而不注重与其他部门交流业务情况。如此，不仅需要企业承担更高的运作成本，而且大幅降低了企业面对市场的灵活性。
目前，企业所处的商业环境瞬息万变，企业的财务组织管理也应跟随环境的变化而变化。企业要以“共生”思维发展与业务伙伴和集团服务中心的关系（如图5-1所示），具体要做好以下三点。
（1）企业要担负起制定和监督落实战略、制度、政策、流程、标准的工作，并披露财务报告。
（2）业务伙伴要根据企业战略来参与企业经营，并向企业提供业务支持，帮助企业提升业务能力。
（3）集团服务中心要根据企业政策为其提供可靠、高质量、低成本、高效率的专业财务处理服务，例如，集团的财务共享服务中心可以提供总账、采购支付、固定资产、规则管控、税务申报等大规模、标准化、高重复的财务核算服务。
图5-1 未来企业财务组织
企业的思维转向“共生”要求财务组织重新搭建组织结构，构建“大平台、小前端”的扁平化业务组织，精简中层管理人员的数量，培养员工和部门的灵活性和创造力，对员工关系进行弹性处理，形成合作创新的企业文化和自由的工作氛围，同时加强财务部门与其他部门的交流和协作。重构平台型组织有助于财务组织的数字化转型。“大中台、小前端”的财务组织主要有以下两大优势。
随着企业不断发展扩张，各个业务部门的工作可能会有重复，导致工作效率比较低，而“大中台、小前端”的财务组织能共享信息，以前端的业务发展需求为依据向其提供支持，加强了各部门工作的协同，避免出现工作重复的情况，切实提高企业运作效率。
“大中台”有助于实现财务部门和各业务部门之间的跨职能团队合作；“小前端”有助于利用自动化流程和单一数据源获取用于决策的数据和信息，并通过改变组织结构来增强财务组织的灵活性，让财务组织可以更迅速地提供精准的数据，充分发挥财务工作的价值。
企业构建平台型的财务组织，打破了组织边界，实现了实时连接，拥有了资源共享的“大中台”。企业的财务部门在“共生”理念的指导下确定了自己在整个企业平台生态圈中的位置，在工作中与其他组织相互协调。企业的财务共享服务中心以共享的方式实现战略财务、共享财务、业务财务的独立，转变财务工作的重点，推动财务会计快速向管理会计转变，促使财务部门在决策服务方面的价值得到充分释放。
要想让企业的财务部门充分发挥出其在决策服务方面的价值，就要全面推动组织架构转型，通过财务共享服务中心共享业务数据和财务数据，破除财务部门和业务部门之间的“数据壁垒”和“信息孤岛”，跨部门、跨职能地整合企业内外部的数据。财务共享服务中心建立的业务中心、智能中心、大数据中心将会有越来越明确的定位，并作为企业平台生态圈的中台迅速适应前端业务客户需求的变化，同时向后台战略分析部门传输数据，从而高效地决策和规避风险，助力企业创建数据中台，进而实现中台战略。
近几年，世界范围内掀起了一股人工智能的热潮，云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能、区块链等新兴技术及其相关应用带来了诸多变化。从宏观上看，这些新兴技术的应用对世界经济、政治、社会等领域影响颇深；从微观上看，这些新兴技术的应用促使企业的组织结构产生了变化，尤其使财务管理出现了翻天覆地的改变。
数字化技术的应用革新了财务组织的职能和工作方式。企业的财务人员要积极适应数字技术，利用数字技术改革财务组织管理模式，搭建协同共生的财务赋能平台，根据企业的发展愿景设置明确的改革目标，充分发挥潜能，迅速投入全新的财务运营模式当中。
财务组织的发展和创新要转变运营模式，建立智能化、创新化的后台和中心，进一步提高财务会计工作的准确性，并不断推进改革。
企业财务管理要随着财务组织转型工作的逐步推进协调好财务职能和财务人才等各个方面的转型，在转型过程中打造试点、总结并分享经验、做好财务职能定位等工作，确保所有阶段的转型动作能够达标。各阶段的具体任务如表5-1所示。
表5-1 企业财务管理转型的4个阶段及任务
续表
企业重塑财务组织时，要优化组织架构中的人员配置并进行专业化的分工，将财务职能进一步分解为交易处理、管理控制和决策支持三部分，分别交由不同的团队负责。不仅如此，财务人员也要具备更高的能力。
企业的财务管理者要积极参与变革，不断学习并提升有助于企业发展的核心能力。就目前来看，未来的财务人员要具备数商、洞察、统筹、引领等多种能力。
数商能力就是在海量数据中找出有用信息并加以利用的能力，包括收集数据、辨别数据、解读数据、应用数据等多种基于数据的能力。随着数据在企业管理中占据越来越重要的位置，数商能力将成为企业家管理企业需要具备的核心能力。一方面，企业的管理决策要有充足的数据信息作为基础；另一方面，在财务管理过程中，财务人员需要通过分析大数据来获取信息，探寻问题的本质和绩效管理的关键，将财务数据与业务相融合，加强财务管理。
随着互联网和大数据的不断发展，财务人员的工作将不再局限于处理数据、账簿和报表，而是要在变化不定的经济环境中及时洞察外部市场和财税政策的变化，在信息爆炸、垃圾信息泛滥的环境中精准识别核心信息，将种类烦琐、透明度较高的信息提供给企业，提高财务运营效率，降低财务运营成本。
财务人员要将自身的财务技能和科技创新能力运用到拓展客户、锁定客户、产品研发与运维等客户全生命周期管理中，在节约成本的同时提升效益。对于内部资源，财务人员要充分发挥自身的统筹能力进行协调，不断优化资源配置。基于业务需求和数字化战略要求，搭建全面预算管理体系和敏捷团队的绩效考核体系，实现财务和业务的全面融合，以财务助推业务。
财务人员应该具备从战略上引领企业高质量、高速度发展的能力。企业的首席财务官（Chief Financial Officer，CFO）要利用好赋能和协同思维，提升财务组织的赋能管理能力和跨组织的协同管理能力，还要对所有的组织成员赋能，为组织成员打造一个可以充分发挥主动性的空间，引领组织成员探寻企业发展中可能面临的困境，迅速掌握并传递一线环境变化信息，提高组织的工作效率。
那么，企业应该如何获取熟练掌握数字化时代所需技能的财务人员并建设高效的财务团队呢？我们可以采用以下几种方式组建数字化的人才团队。
（1）挖掘和培养稀缺人才。
企业可以先测评出胜任财务各个重要岗位所需的关键能力，再以财务人员当前的财务水平和所需财务水平之间的差距为依据制定内训方案，并按照方案进行培训，从而提高在岗人员的综合素质。与此同时，企业还要关注劳动力资源变动趋势并及时进行预测，预先培养面向未来的职业技能人才。
（2）灵活配置人才队伍。
在劳动力市场中，技能型劳动力资源往往比较紧缺，企业即便加快对老员工的培训和对新员工的招聘也无法满足其对人才的需求。因此，企业要在成本、风险和效率基本可控的基础上，充分利用各种渠道招揽所需人才。
（3）组合管理专长人才。
企业落实财务数字化计划的过程需要大量具备各种专业技能的人才，但能够掌握多种专业技能的综合型人才寥寥无几。因此，企业要召集一些具备专业技能和特殊职能专长的人才建立专业化的团队，还要推进轮岗互学，把财务人员安排到各个业务岗位上进行学习，以拓宽其知识面、增加其技能。
随着财务数字化的不断推进，财务职能正在发生巨大变革，财务人员的工作重心已逐渐从记录和报告结果向驱动和实现业务价值转变，从而使CFO创造价值的能力不断提升，逐渐成为企业战略价值创造伙伴。
在此形势下，CFO的工作职责有所转变。在众多的工作事务中，CFO要优先处理这三大事项：充分发挥数据的价值，推动财务数字化转型；领导数字化转型；培养能够满足财务数字化、企业数字化发展的优秀财务工作者。具体来看，在数字化转型背景下，以CFO为首的财务部门要做好以下五项工作。
财务部门要积极引入大数据、人工智能等技术创建数字化的财务平台，由机器人、自动化系统代替人工处理一些流程化的工作，提高财务报表生成的速度与效率，并借助交易机器人等技术对交易事件进行自动化处理，实现非接触式财务。在这些智能技术的支持下，财务部门可以打造一个自动化的对账流程，在一天的时间内完成关账。
例如，某大型制造企业创建了一个统一的核心财务平台，将原本分散的财务系统整合到一起，不仅支持管理人员实时查看各分公司的财务信息，而且能够对财务数据进行自动分析，从中获取有价值的信息，对各分公司以及各业务线的发展情况做出预判，辅助管理者及时调整发展战略，保证企业健康发展。
在企业发展过程中，以CFO为核心的财务部门可以通过数字核心平台不断发现新问题，获取新的战略洞察结果。过去，财务部门的一项基础工作就是对某个事件进行分析，然后生成分析报告。在数字核心平台的支持下，财务部门可以对业务增长可能遇到的风险与机遇进行洞察，发现新的竞争优势，为业务模式调整提供指导性建议。
例如，埃森哲的应付账款优化应用程序，基于数字核心平台发票自动化管理功能，可以提供监管与分析支出两大功能，从资本运营的角度对发票以及应付账款进行科学管理，推动企业应付账款团队的工作方式发生了一定的变革。
借助人工智能以及大数据分析等技术，财务人员的工作重心会逐渐从会计、管控等领域逐渐转向为企业提供业务咨询，参与业务运营与业务规划，围绕如何提高投资回报率提出自己的意见与建议，从普通员工转型成为企业的价值架构师，切实提高个人价值以及部门的生产力。随着财务部门生产力水平的不断提高，企业可以更高效地管理财务组织，降低财务管理成本，出具财务报告。
放眼全球，那些处于高速发展阶段、充满活力的企业都在积极推进财务职能变革。相较于其他企业来说，这些企业的CFO更愿意思考未来，而不是总结过去，更关注新的业务价值领域，总是思考如何引入那些具有颠覆性的新技术来为企业的发展助力，并且会积极引入数字化技术革新财务部门的工作方法，进而提高整个企业的运营效率，帮助企业更好地应对瞬息万变的市场环境，快速适应不断变化的商业规则。
在向战略业务合作伙伴和价值架构师转型的过程中，财务部门需要一个功能强大的智能平台的支持。因为在角色转变的过程中，财务人员需要承担很多预测任务。例如，某消费技术企业的财务部门要通过数据分析预测客户的消费选择，预判升级服务或者增加服务的时机，以及可以对客户行为产生影响的具体措施。
为了实现这些功能，财务部门需要很多垂直化的能力，这些能力需要通过智能平台获取。智能平台建立在物联网、机器学习、人工智能、区块链等数字技术的基础之上，不仅可以为财务的数字化转型提供大量工具，而且可以为财务效率的提升以及财务人员角色的转变提供必要的能力支持。
以智能平台为基础的财务数字化转型不可能一蹴而就，而是需要经过多个阶段。为了保证整个过程有序推进，财务部门可以制定一个系统、科学、可行的数字化转型方案，对业务价值进行持续衡量，为业务改进与创新提供新思路，并对数字化转型路线进行动态优化。另外，财务部门还可以根据数字化转型需求，与专业的第三方机构合作，获取数字化转型工具与方案，加快智能平台的构建。需要注意的是，无论财务数字化转型方案还是智能平台建设，都必须因地制宜，结合企业所在领域、所处行业以及技术发展趋势对企业的财务职能进行重构。