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【摘要】 为深入贯彻落实党的二十大精神，本课题以习近平总书记对航空发动机事业重要指示批示精神和中央人才工作会议精神为根本遵循，以中国航发“人才强企”战略和“全面加速”目标为基本方向，加速人才自主培养、深入激发人才活力，对新员工入职管理体系进行了系统研究、创新设计和实践探索。本课题着眼新员工融入发展的前5年关键期，以三期跟踪研究、三方（单位、基层领导与新员工）全面调查、研建用三结合为基本思路。构建了Q12新员工动态分析模型，挖掘了5项新人融入与成长规律，形成了驱动理想高度（365入职管理全景图）、管理温度（“5S”最佳管理行为指南）、成长速度（中国航发新人分类画像集）的新员工融入与成长“三级加速器”。为将研究与实践紧密结合，同步启动中国航发新员工“DayOne”专项计划，旨在从员工入职第一天启动体系化、流程化、个性化管理举措，已持续落地开展40余项实践举措，形成了“诊断研究—实践验证—迭代升级”的管理闭环，为打造创新型组织、活力型团队提供了源头支撑，为外部企业的新员工管理工作提供了特色案例。
【关键词】 管理升级；融入与成长；“三级加速器”；新员工画像；365入职
习近平总书记在党的二十大报告中指出，“青年强，则国家强。当代中国青年生逢其时，施展才干的舞台无比广阔，实现梦想的前景无比光明”。习近平总书记明确要求，“全党要把青年工作作为战略性工作来抓，用党的科学理论武装青年，用党的初心使命感召青年，做青年朋友的知心人、青年工作的热心人、青年群众的引路人”。当前，我国踏上了向第二个百年奋斗目标进军的新征程，比历史上任何时期都更加接近实现中华民族伟大复兴的宏伟目标，也比历史上任何时期都更加渴求人才。中国航空发动机集团有限公司（以下简称“中国航发”）是中央直接管理的军工企业，肩负动力强军、科技报国的神圣使命，是推进航空强国、民族复兴的重要力量，航空发动机事业需要一大批高级科技领军人才、青年骨干人才并开创出人才辈出的生动局面。新员工是中国航发精心铸造人才供应链的源头活水，是加速实现“两机专项”战略任务的资源保障。将航空发动机事业打造成人才高地和创新高地，亟待面向以新员工为代表的航发青年，把握诉求、凝聚人心、激发活力，形成体系化、全周期、数字化的新时代新员工管理升级版经验。
从强军报国的使命召唤、人才强企的战略引领、自立自强的加速布局、梯队建设的现实需要出发，中国航发亟待推进新员工管理升级，通过源头活水的激发与培育，推动航发事业目标加速实现。
航空发动机研制周期长、投入大、难度高，极其依赖高素质人才与团队。新员工作为人才金字塔的坚实基座，是航发事业接续奋斗的关键力量，既是最容易迸发活力、积极创造的群体，同时，新生代员工因具有鲜明的“时代感”，也是最容易产生困惑、发生动摇的群体。如何管理新员工，助力其快速融入与加速成长，决定了走好“科研长征路”不掉队的人才比例，决定了整体人才队伍的密度与活力，决定了未来5～10年战略中坚力量的强弱。
面对风云变幻的国际局势和西方少数强国的封锁打压，尚在发展阶段的中国航空发动机研制工作必须独立自主、不断创新，加速人才自主培育迫切需要从新员工选育抓起，通过塑造引才品牌，扩大人才池，加强校企衔接，实现信仰力量、科研素养、工程历练的预先传递与加速积累。既要以高质量的新员工成长平台吸引名校优才，提升引才质量；又要以体系化的培育机制促进新人“入模子”，进入成长“高速路”，在全生命周期人才管理中以开局决胜全局。
以“95后”为主体的新生代员工有着与众不同的特征与诉求，他们高度推崇工作价值感，认同教练式管理，敢于建言献策，渴望挑战发展，代表着新时代管理理念与机制的进化方向。从新员工视角出发，有利于挑战管理惯性，发现习以为常的问题，实现管理者与员工双向成长；以新员工为实践主体，有利于以新思想、新方法实现新目标，以新员工文化推动人才文化的重塑与升级。
新员工入职管理常常是招聘引才和人才选育之间的管理洼地，在入职3个月之后，新员工通常面临3年甚至更长的自发成长期，研究证明，这一时期是人才分化、沉淀甚至流失的关键时期。
通过调查盘点，经过近年来的实践完善，中国航发已经形成一套标准做法（14项规范行动）和4类创新举措，传递出对新人的“良苦用心”，基本发挥了助力新人的积极作用，但在贴近新人需求、分解管理责任、规划成长路径、管理成效评估等方面遇到了瓶颈（见图1）。例如，新员工常常在热情洋溢的入职季之后迅速“降温”，产生“盲、茫、忙”的困惑与焦虑，各项活动扎堆在入职后3个月，缺乏需求导向的分步安排，入职培训与人才培养割裂，培养过程缺少量化数据，人力资源部无法实现跟踪管理，用人部门、直接上级以及导师容易忽视“95后”员工的特点与需求。
图1 新员工入职管理体系现状截图
Lee和Mitchell（1994）在March和Simon（1958）的参与者决定“组织均衡”理论基础上，提出新员工管理“推拉”理论，认为顺利融入的过程包括推力（个人内驱力和职业驱动力等）和拉力（组织机制与同伴支持等）。一方面，从“校园人”转向“航发人”是一个复杂的融入过程，完整融入周期长达35年，且融入期内培养成本高、极易产生离职倾向甚至流失，加强新员工入职管理是一项“根源型”工作，亟待系统推进。另一方面，新人引导与骨干培育通常存在35年的空窗期，衔接强化好这一关键培育期，将有利于激发人才活力与效率，点燃青年人才激情。
为深度挖掘新员工快速融入成长的影响因素，基于文献分析与实践需求，构建Q12新员工动态分析模型。模型包含基本信息、性格特征、压力情况、岗位特征、直接上级、团队特征、融入实践、组织网络、人岗配置、融入成效、态度认知、行为表现等12个维度、54个因素、218项指标（见图2）。
图2 Q12新员工动态分析模型
为动态把握新人特征与诉求，全程评估各单位工作举措成效，本课题按照2021届新员工入职3个月（T1）、6个月（T2）、12个月（T3）分3期开展研究（见图3）。每期实施组织、管理者与人才配对研究，即同时收集“具体管理举措”“管理者行为”和“新员工反馈”，3期目标各有侧重，综合运用文献研究、问卷调查、管理者访谈、新员工座谈、对标研究、管理实验等科学方法。
图3 3期动态研究设计截图
组织、管理者和新员工是新员工管理活动的参与主体，是驱动实现理想高度、管理温度、成长速度的三级力量。组织层面以提升理想高度为目标。突出“强军报国”的理想信念教育，建立“型号成功我成才”的价值导向，科学规划365入职管理全景图，化理想使命为职责任务，变短期活动为长期引导，实现对新员工的全周期、流程化、体系化赋能。管理者层面以提升管理温度为目标。围绕新一代人才特征与诉求，转变传统管理意识与行为，创造年轻化、趣味化入职体验，打造工作意义感和内生驱动力，培养成长导向、做年轻朋友的新型“Boss”，创建做导师、当教练、助成长、谋发展的管理环境。员工个体层面以提升成长速度为目标。把握人才成长客观规律，分类绘制新人“画像”，实现精准化、标杆化、路径化的加速培育目标。
为使研究与实践密切结合，及时反馈迭代，本研究同步启动新员工入职管理“DayOne”计划，强调人才管理要从入职第一天正式开始，按照组织有全景规划（一级加速器）、个人有人才画像（二级加速器）、管理者有行为指南（三级加速器）的建设目标，构建“三级加速器”，合力保障航发新人步步为“赢”（见表1）。
表1 “DayOne”计划研建用结合设计
续表
通过对2021届新员工及其管理者开展3轮跟踪式调查，共计回收4000余份有效配对问卷，覆盖80%本科以上学历新员工；在3轮调查间隔期访谈165人，与各单位人力资源部管理者、新员工上级代表及往届新员工进行了充分交流。融合应用Python、语义分析、ONA分析等数据技术，结合定性分析和行动学习等方法，形成以下刻画航发新人特色、精准赋能自身实践的结论与成果：
数据显示，新员工融入活动不在于前3个月“多”，而在于有指向未来的连续性“长”——不同阶段的入职工作要差异化设计，要做到新员工的期望和困惑点上。根据3期动态调查结果，新入职0～3个月，集体性活动安排、工作饱和与适度压力
、责任意义感激发等3类举措最有效；4～6个月，直接上级辅导、入职工作延续性、兴趣融合与满足等3类举措最有效；7～12个月，职业规划清晰化
、引导主体多元化
、组织关怀常态化
等3类举措最有效。这一规律的研究发现，有助于推动入职管理工作更加精准、高效、有序地开展。
经过社会网络分析（ONA），新员工的工作网络在入职第一年持续发生结构性变化，沟通范围和频次逐步提升，“密接者”平均从3人增加到7人，初步建立起一个通畅的工作网络，但跨团队交流协作仍然欠缺。这符合“95后”群体积极社会化的特征，即工作相关主动性高、人际相关主动性低，他们不擅于在工作以外与直接上级接触、与同部门同事发展工作以外的私人关系、与组织中的专家主动对话等。这说明新员工加速构建高效网络仍然需要依靠组织创造机会和平台，有针对性地牵引跨层级、跨部门、高层次互动及工作外的人际交流（见图4）。
数据显示，新员工需要9个月时间全面完成入职融入。在理解任务要求、承担工作责任、接受任务挑战、了解团队规范、理解团队目标、融入团队协作、理解组织运营方式及深入理解价值观等8个方面均达到标准值（见图5）。同时，入职9个月也是一个重要转折期，新员工在主动性、上下级关系等方面产生分化。在主动性方面，1/3的新员工发生大幅下降（见图6）；在上下级关系方面，“蜜月期”现象突出，仅有1/5的新员工在9个月后仍然“视直接上级为榜样或朋友”（见图7）。
图4 入职3个月与9个月ONA对比
图5 入职9个月全面达标
图6 入职9个月主动性下滑情况
图7 新员工入职9个月上下级关系问题截图
基于新员工反馈，在职业规划、管理能力、企业文化、绩效管理等方面，共有10项阻碍使他们显著感受到存在感不强、满意度下降、对未来信心不足等（见图8）。
图8 10项新员工入职融入阻碍截图
新员工集中提出4项管理诉求：一是工作任务是最好的融入载体。研究发现新员工在项目数量、规定时间内的工作量、时间紧迫性和任务难度等积极压力维度普遍有所欠缺。新人最怕“没事可做”，需要压担、容错，在工作层面保障入职初期工作的合理设计与分配，保持新员工工作的饱和度和挑战性。二是职业规划是不能忽视的优先事项。新员工在短期需要一份“学习与成长清单”，在长期需要一个“职业生涯导航”，组织需要系统设计新员工全周期融入与成长规划，切忌把这个“刚需”进行“冷”处理，误认为职业规划是入职3～5年后的事。三是导师带教是最有效的成长加速器。自身优秀、善于带人、倾囊相授的导师是稀缺资源，需要组织推动他们“站”出来，将优秀导师与优秀员工放到对人才队伍建设同等重要的位置上，促成渴望成长的人和愿意带队的人双向奔赴、双方受益。四是人岗匹配最能够激发新人活力。提前优化工作涉及与人岗匹配的“靠前行动”表现出突出的加速融入效果。在入职初期挖掘新员工兴趣专长和岗位工作的结合点，为新员工提供一定的“探索期”“双选”“二次选择”等自主选择方案，推动新员工基于优势形成角色定位和工作方法。
本课题量化排列“时间—活动—角色—效果”等工作实践，形成中国航发入职管理全景图（“365入职”计划），细化八大类、13个月（含入职前1个月）、6类参与主体、110项工作，全面对接集团人才成长强链计划。
365入职管理全景图（见图9）是“DayOne”计划的一级加速器，在组织层面聚焦解决三个问题：一是计划性，将新员工管理中的即兴工作清单化，在各级单位、各相关责任人以及新员工本人之间对齐对表；二是科学性，精准依据新员工阶段性诉求确定工作内容和次序，通过新增、分解、前置、后移等方式，保障成效最大化；三是延续性，从“办活动”转向“促发展”，以新员工电子档案和职业发展规划为载体，对新员工负责到底，将入职管理真正从“开门红”式的迎新工作转变为全生命周期人才管理的关键一环。
图9 365入职管理全景图（部分）截图
本课题从就业选择、共性特征、绩优表现和高潜人才等4个方向绘制人才画像，基于价值观、个性、能力和业绩刻画航发新人特征，在了解新一代员工、精准实施人才引育方面迈出一大步。
就业选择画像回答“为什么选择中国航发”。新员工选择中国航发，主要在于追求“航空报国”，其次是专业和兴趣（见图10）。
图10 就业选择画像
图11 共性特征画像
共性特征画像回答“航发新人有什么特点”（见图11）。积极主动、团结协作、乐观坚韧是航发新人的共同“人设”。积极主动意味着主动学习、提高效率、多元实践；团队协作意味着见贤思齐、寻求认同、规则意识；乐观坚韧意味着不畏挫折、直面批评、渴望挑战（见表2）。此外，本届新员工对长期职业发展高度关注，普遍寻求一定的工作自主权，也更渴望和谐的工作氛围。
表2 共性特征的具体体现
绩优员工画像回答“优秀新人有什么特点”。通过对新员工的工作态度、行为特征、基本绩效与创新表现进行聚类分析，区分出自我驱动、尽善尽美的“绩优者”和按部就班、害怕出错的“躺平者”。自我驱动、领导思维、敢于表达、追求完善、文字功底强是“绩优者”的典型特征（见图12），按部就班、避免犯错、不主动付出、疏远优秀员工是“躺平者”的典型特征（见图13）。
图12 “绩优者”画像
图13 “躺平者”画像
高潜人才画像回答“具有战略潜质的人才有哪些特点”（见表3）。本课题识别出5%的高潜群体，他们天资聪颖、热爱挑战、广泛思考，并很有可能迅速成长。后续将对照顶尖工程科技人才特征与成长规律，跟进验证并探索设计顶尖人才配套措施，逐年引进并加速培育。
表3 高潜人才特征与表现
研究表明，虽然优秀的管理者有很多面，但是航发新人有突出的“偏好”。本课题总结“5S”标准（见表4），提出管理者需要集成5个角色，在绩效辅导、鼓励表达、任人唯贤、及时称赞方面多下功夫。
表4 助力新人融入成长的5S管理者
续表
新员工视角的最佳管理者画像和10个关键管理行为如图14所示。
图14 新员工视角的最佳管理者画像和10个关键管理行为
本课题研究与“DayOne”计划同步推动，聚焦新员工管理升级，是中国航发对标“全面加速”任务的战略性布局，是集团成立以来首次面向源头活水进行系统性思考，是夯实人才成长链薄弱环节（入职3个月至3年）的一次集中行动。经过近1年的探索推进，中国航发高效实现了科学化研究、体系化构建与生动化实践，促成了“道相同、心相通、力相聚、情相融”的工作新局面。
形成了新理念、新认识。转变“大浪淘沙”粗放式管理思路，以体系化的入职引导强化理想高度、管理温度与成长速度，着力将新员工自发成长期转化为加速融入期，提升敬业度与忠诚度，保障新人不掉队、不躺平，夯实人才密度与梯队力量。实现了提前1个月进入角色、365天制定计划、贴合新生代员工特点、数字化建档监测、“直接上级+导师”双主体带教、管理者对照提升、诉求建议直达HR等目标，对新人负责到底，为航发人才品牌明晰了近景和路径，让一流生源有看得清、摸得到的职场初体验，真正将新员工管理的重心从“办活动”转向“促发展”，逐步在事业引才的基础上练就管理引才的“硬本领”。
实践了新思路、新举措。首次联动组织、管理者和员工，通过“三级加速器”协同赋能，全集团上下“一盘棋”，互相借鉴、共同促进，在新一届入职季掀起了实践热潮。各单位基于入职365标准版制定个性版，先后开展“新”上人行动、剧本杀文化宣贯、培训体系重构、交叉培养计划、次新员工盘点等40余项创新工作（见图15），明确了组织差异化、人才个性化、流程标准化等配套工具，一改“等人来”的老企业做派，合力成就了最幸福的一届航发新人。
发现了新规律、新依据。对标全面加速目标，加速人才自主培育的源头在于加速新人融入适岗。本课题通过对新员工入职管理工作“解剖麻雀”，既为就业吸引和新人上岗提供当期支撑，也为战略科学家成长梯队培育、科研人员活力激发与效率提升等战略性专项工作输入长期价值。例如，新员工入职5项规律提示，在入职6～9个月应适时开展职业发展咨询、上下级沟通培训等工作安排，建立更多渠道和机会让新员工与职业偶像同行，提高青年人才活力；新员工画像基于价值观、个性和能力特征，为甄选识别战略科学家高潜人才、精准实现人岗匹配、系统提升科研素养提供了量化依据，为实施中国航发版“天才计划”奠定基础；“5S”最佳管理行为指南直接响应了活力与效率的共同“堵点”，即直接管理者管理能力提升，为“好苗子”培植“沃土”，助力走好科研长征路。
图15 各单位面向2021届、2022届新员工的创新举措列举截图
塑造了新文化新动力。新员工文化是企业文化升级的活力所在，是“一核四维”人才文化的重要实践。“DayOne”计划通过了解新人诉求、扩大支撑力量等方式，保证了新员工文化的独立性和影响力，有利于避免新人老化、促进老人“翻新”。各单位共计收集80余条新员工座谈意见与建议，在推动新员工适应组织、转变角色的同时，把握住了跟随人才体验、检视升级管理的双向受益的良好机会。
建立了大数据新标准。本课题通过3期调研及80余人次访谈，累计提取200余项指标、百万级数据项，沉淀了高质量的数据资产，为后续跟踪研究制定了航发人自己的刻度线。一方面，数据库提供了新人能力评估、适应与成长状态评估、各项工作成效评估的标准数据，为岗位聘任、人才配置提供参考，对新人管理各项工作提供反馈、促进优化，促进人力部门科学使用与激励人才。另一方面，本课题还构建了以胜任力、匹配性、满意度、敬业度、忠诚度等关键人才指标为基础的共享数据库，是建立航发“才报”体系的重要基础。
促进了新整合新闭环。新员工入职工作并不是孤立存在的，而是全面管理体系面向新人的窗口式呈现。运用这一载体，“DayOne”计划推动了“铸心”文化落地、AEOS建设、全生命周期人才培育、内训师队伍建设等多项工作深度融合，快速收集反馈并推动改进升级，是一次注入力量、汇聚能量、提升质量的管理微循环。
探索了新团队新机制。“DayOne”计划是人力资源管理深入业务与人才的一次坚定实践，为解决人力资源部精力有限与深入联系个体之间的矛盾，建立了课题组（内核）、HR专家（外核）、新人联络员（外延）“三层”团队，分别负责方案设计与需求把控、数据分析与工具开发、理念传播与及时反馈，合力保障实践成效与持续升级。新人联络员将在未来逐步成长为既懂业务又懂管理的HRBP后备力量。
固化了新方法新工具。为持续跟进新员工动态，做好反馈评估与优化改进，“DayOne”计划开发了新员工测评工具箱，以“识才慧眼卷”“爱才诚意卷”“聚才良方卷”三个工具，实现模块化应用和自动化分析，将新员工调研周期（包括调查、分析、反馈等全周期）从立题之初的1个月降至3天，更加有利于及时响应和快速见效。
马 论 中国航发人力资源部部长
吕秋彤 中国航发人力资源部业务经理
许 杰 中国航发人力资源部专业人才处处长
周治定 中国航发涡轮院人力资源部副部长
张金奎 中国航发黎明人力资源部室主任
储俊庚 中国航发商发总经理助理
主要执笔人：吕秋彤 许 杰