第二章
争取了十年的混改

我们是开拓者，可能受益，也可能受害，所以要有两手准备，一是改制成功，公司发展皆大欢喜；二是如果失败，受到挫折，不要埋怨，甘当种树人和铺路石。

——广东省广告公司给上级的改制申请

在很多外人看来，决定了省广今天命运的广东省广告公司2002年的第一次改制异常顺利，且非常彻底。很多人将之归结为省广人的幸运。

幸运当然是存在的，因为省广人赶上了中国经济大变革大发展的大时代，让省广人在突破了纯国有体制之后，与资本共生，在资本市场一路“飘红”。

但真正了解了那次改制的全过程之后，我们会发现，那次具有转折意义的改制，其实是省广人在十多年时间内不断呼吁、不断申请、不断要求，历经各种艰辛才争取来的。

这是一个真实版本的“我命由我不由天”的故事。

这个故事很小，容易被中国改革开放的宏大叙事所忽略，但正是由于这个故事小而真实，才具有很强的代表性。几十年来，改革开放的洪流浩浩荡荡，不就是由一个个小人物、小故事汇聚而成的吗？

所谓唯其小而普遍，唯其真而感人。

1986年，中国第一家合资广告公司电扬广告成立，随后的5年间，智威汤逊、BBDO、奥美、麦肯、阳狮等外资公司陆续进入中国。

1992年，中国广告业逐渐放开，任何经济成分只要具备条件都可以进入广告业。自此，国际广告巨头开始大举进军中国市场，将国际4A公司的业务模式带入中国。

与此同时，中国本土广告公司则在冲击中不断成长，也出现了一批本土4A广告公司。这些公司将平台、渠道、内容充分融合，创造出了本土化的价值型经营模式。

2000年，中国加入WTO后，更多国际4A公司相继在广州成立。作为成立早、规模大、人才储备雄厚的广东省广告公司，自然成了很多外资、合资广告公司挖人的主要目标。这些合资、外资公司有强大的资本优势、灵活的机制优势，开出的薪水往往是省广的几倍，晋升制度也非常灵活。

此时的广东省广告公司，在传统国有体制的管理模式下，领导都是有行政级别的，按照行政流程，任何提拔都必须要经上级主管部门广东省外经贸委（后改为外经贸厅）的批准。由于行政级别的名额有严格的“编制”限制，有严密的干部考核、评议制度，有规范的任命流程，因此导致广东省广告公司没有足够的用人权限，想提拔一个部门经理都很困难。普通员工晋升路径不清晰，甚至根本就没有什么上升空间；工资体系则基本参照广东省外经贸系统的收入水平，根本无法与市场行情挂钩。

除了外资、合资广告公司来挖人才，在省广没有得到充分发展的人才，也纷纷出去自己开公司做老板去了。

一时间，省广大量人才流失，省广因此也有了中国广告业的黄埔军校之称，为行业贡献了大量的广告人才，但对省广自身来讲，这显然是一个巨大的危机。

“压力很大”，对于这一时期省广面临的尴尬局面，省广多位管理层在接受采访的时候都这么表示。

如果从本书的主题——共生飘红的角度看，此时的省广在与员工，尤其是与核心员工的共生方面做得显然是不够的，体制严重束缚了省广的发展，导致省广难以适应激烈的市场竞争。

省广的管理团队非常清醒：“广告公司最重要的是人才，人才不在，什么都没有了。”其实，省广管理团队也很早就认识到了这个问题，他们不断向上级汇报改制的必要性、紧迫性，为公司谋求改制，要从体制上、思想上解放生产力。

此时，中国国有企业改革的大环境，也给了广东省广告公司改制的一个天赐良机。 Svcwrez2eEpgVeARAO8LVKAvybgPrnukzf4jCIEn8k4ZAnGcm1k7Ghv4xNUtHs3c