下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
李翔： 我相信很多人问过你，泡泡玛特这家公司的壁垒是什么？我记得你之前的回答是：一是团队，二是IP和艺术家。现在你还这么认为吗？
王宁： 在我看来任何一家公司的壁垒，要么就是硬壁垒，要么就是软壁垒。
泡泡玛特的特点在于，首先我们做了很多“实”的事情，不管是供应链、渠道，还是很多团队积累的事情，而且做的时间足够长。我们的团队看似年轻，但实际上这家公司已经做了13年。我们对这个行业的理解，以及在运营本身上的积累都是充足的，因为从做产品到开实体店，都是很注重细节、很具体、很复杂的事情。
开好一家店很不容易，都是细节问题，从最开始你想在什么地方开店，到每天谁来开门、谁去关门，谁来收钱、钱放在哪儿，货怎么摆、怎么配货，店里怎么服务。这些财务的流程、货的流程、服务的流程，标准怎么统一，甚至还有卫生怎么来打扫，谁监督、怎么监督。这是一个需要无数次迭代和无数个小细节积累的过程。
所以我常常说，别人看到的泡泡玛特，是一个阿丽塔
一样的美女，但是你撕开她的皮肤，会发现全部是很精细的零部件。我们的运营体系里面都是很关注细节的东西。人的积累、运营的积累、实践的积累、对行业理解的积累，以及资本的积累、上市等等，积累了这么长时间，这是硬壁垒。
其次还有软壁垒，我们做的是关于艺术的东西，那些艺术家不是你花钱就能再造的。
李翔： 其中大部分应该都是可以用钱来解决的吧？比如回到2018年、2019年市场上资本非常充裕的时候，竞争对手有可能用钱来解决这些门槛和壁垒带来的障碍吗？
王宁： 当然你可以说任何事都能用钱来解决，但是其中也有一个因素叫投入产出比。你可以用钱解决这个问题，但它还是不是商业？就好比我的这张桌子，通过我的经验和努力，50块钱生产出来，我可以卖到100块钱，我能赚钱。你说你也可以，你做一张桌子花了5万块钱，也卖100块钱。你确实也做出来了，但问题是这就不是商业了。
我觉得这几年死掉的很多消费品企业，都是死在投入产出比上的。前一段时间我还上了一个很有意思的课，是讲《孙子兵法》的。《孙子兵法》其实就七个字：计、策、谋、韬、略、猷、算。这七个字的大概意思是：计是统计信息，策是想方案，谋是得找到合作伙伴，韬是指要有Plan B——失败以后怎么来应对，略是指目标，算指的是考虑事情是否有胜算。我觉得最有意思的是“猷”字，多数公司都是死在“猷”上，“猷”就是讲投入产出比。这场仗对方只有100个人，你花1万个人的兵力把这100个人干掉，跟花10个人的兵力干掉，虽然都是打胜仗，但这有本质的区别。多数人就死在用1万个人去打赢100个人，最后你会发现付出的代价比胜利带来的好处更大。
这个逻辑可以回答你“是不是用钱可以解决壁垒”的问题。我找最贵的设计师设计门店，找最好的广告公司帮我去打造品牌，可能本来花100万开一家店就可以了，但是我花了1000万来做这家店，肯定会有很多人排队来买，但是你会发现这件事不可持续，这不是一个正常投入产出比的生意，已经违背了商业的逻辑。以前做互联网的时候你可以用这种逻辑，但实体商业不是这个逻辑。
李翔： 你们有严格意义上的竞争对手吗？
王宁： 其实你在市场上也可以看到，我们不是一家神秘的公司，我们是一家开门做生意的公司。
李翔： 对，其实是明牌。
王宁： 我们卖什么、怎么卖，什么卖得好，每一天的情况公众都可以知道，但是我们都已经干到第13年了，你会发现实际上并没有真正意义上跟我们形成竞争的所谓“行业第二名”的公司。
我们做到第十年时候，因为上市，我们所有的数据都明明白白地公开了，那个时候一群人冲进这个市场，甚至一些其他行业的成熟公司也进来了。到现在三年过去了，你会发现仍然没有出现一家能跟我们形成核心竞争的玩家。很多公司死的死，转型的转型，所以这件事情的门槛，比它们想象的要高得多。
李翔： 为什么呢？感觉它变成了一个很奇特的行业状态，除了你们，其他人很难再以一个比较规模化的方式做出一家这样的公司？
王宁： 当然它也不是一个巨大的行业，不像电动车、智能手机或者互联网，行业大到可以承载很多家大公司。中国的市场很卷，我常常形容说，中国的市场就好比所有人都在一个黑洞里面，然后只要发现哪儿有一丝光亮，所有人都往那个方向冲，先不管这个光的方向是一道缝隙还是一个出口，反正冲过去再说。可能多数情况是冲过去，发现只是一条缝隙。当然，也可能冲过去确实是个洞口。比如直播带货，它确实可以容纳100万人成功，那它就是一个大的洞口，但很多行业其实就是一条缝隙，它可能就只能够让一个人在那儿挖10年，然后自己爬出来，等多数人过去再要挖的时候，发现这条缝隙已经被前面的人给占住了，可能后来的人等不及，就去其他地方了。
李翔： 所以潮玩行业就像是一条缝隙？
王宁： 跟直播带货比的话，最起码现在来看，它不足以容纳100万人在这个行业里成功。
李翔： 所以是个易守难攻的行业，只要你站到那儿了，就很难被竞争撼动？
王宁： 也可以这么理解。
李翔： 之前其他行业的竞争，有非常惨烈的情况，比如会在竞争对手的办公室旁边租一间办公室，就是对标去挖团队。你们有遇到过这种竞争吗？完全对标着去挖团队、挖艺术家？
王宁： 有啊。有一家公司这样来跟我们竞争过，它那个时候就在我们旁边租了办公室，只要是泡泡玛特的人，愿意走的，它会开两三倍的薪水挖过去。
李翔： 即使是这样也不行？
王宁： 这13年走过来，我自认为我们的团结力和管理能力还算可以，应该算是新锐公司里，管理层非常稳定的。别的公司来挖人，不是说给几倍薪水就能挖走的。再说了，一路过来，我们对兄弟们也都不错，大家还是比较团结的。所以竞争对手挖不走经理以上的人，只能挖走经理以下的人。
当然可以说，挖个经理以下的人也行，但是你要想，他为什么给你两倍、三倍的薪水？是因为他把潮玩这件事当作一个生意，他觉得这是好的生意，所以说我来挖你，给你两倍、三倍的薪水。
那你自己要想一下，他把潮玩当作一个生意意味着什么？最简单的，生意人比你更会算账，等到他最后发现算不过来账的时候会怎么做？其实很多行业都发生过这种情况。一个人因为觉得这个事好像是个不错的生意，所以冲了进来，但如果他觉得这仅仅就是个生意的时候，他一上来就输了。把它当生意，所以他要算账。他可能今天不算账，明天也要算。当他算账的时候就很难真正有一个长期愿景，去成就一个品牌和一家企业。我觉得这是本质的区别。很多人都在说企业家精神，我自己的理解，企业家精神就是愿意为长期价值去付出。
现在我们可以坐在一起谈笑风生，去复盘泡泡玛特是怎么做的，但其实这是做了无数次选择的结果。实际上这十多年，我们先不说遇到了多少创业的艰辛，你就想这十多年遇到多少诱惑？比如我们要不要做奶茶？要不要做气泡水？要不要做社区团购？要不要搞NFT？
李翔： NFT确实是离你们最近的。
王宁： 真的是诱惑太多了，有无数像“生意”的东西出现。甚至在我们自己的事情上也是，比如要不要搞加盟？要不要把店开到县里边？要不要做更多、更复杂的授权？有无数个生意上的诱惑。如果只从生意的角度、赚钱的角度，或者说充分商业化的角度考虑，那我们可能早就死在之前的某一天了，或者至少我们也就不是我们了。
所以，我认为团队是我们的一个竞争力。这个集体带来了一种意志和文化，这种意志和文化造就了我们拒绝诱惑、践行长期主义，以及更加专注地去做我们认为有价值的、商业和艺术平衡的、我们擅长和喜爱的事情。