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众所周知，战略很重要，但制定好战略绝非轻而易举之事。即便是苹果、本田、迪士尼等世界知名企业的领导者，也曾在制定和执行企业的战略时遭遇“滑铁卢”。斯坦福大学商学院的两位教授杰斯珀·B.索伦森和格伦·R.卡罗尔的研究发现，每个公司的战略故事各有千秋，但任何一个成功战略的精髓都在于合乎逻辑的论证。如果不进行论证，战略通常是空洞的、令人不知所云的，或者会出现方向性错误。在最坏的情况下，没有经过论证的战略可能是在拿公司的未来做赌注。然而，商学院或者在市场上广受欢迎的战略类图书通常不会专门讲解构建和评估战略论证的技能，而且，根据作者的经验，这些技能在大多数公司中既没有得到足够的重视，也没有成体系地得到应用。因此，索伦森和卡罗尔两位教授把战略论证作为这本书的核心，其目的是帮助领导者掌握能把公司的成功和失败理解清楚的战略论证技能，带领企业找到可持续的竞争优势。
我们翻译本书的出发点是希望把索伦森-卡罗尔战略论证体系的理论和技术引入中国，帮助中国企业的领导者在制定、评估和沟通战略时做到逻辑自洽，提升其对自身所制定的战略的信心。本书的最大亮点在于介绍了一个由视觉想象、正式表述、建设性论证等三项核心活动组成的战略制定和管理体系。我们翻译本书的过程，也是学习索伦森-卡罗尔战略论证体系的过程，对此，我们有几点心得和体会。
第一，这个体系对“如何让战略论证保持建设性，而不是演变成争执”给出了答案。读者初看本书的书名（ Making Great Strategy: Arguing for Organizational Advantage ）时，或许会将其解读为好战略是“吵”出来的，因为“arguing”既可以翻译成“论证”，也可以翻译成“争执”。中国的企业文化强调以和为贵，在这样一种环境中，需要对重大议题进行公开辩论的战略论证是不容易开展的。两位教授在第四章提到，很多领导者都会不计一切成本地避免因战略决策而发生争论，因为战略决策的过程往往会演变成对权力的争夺、个人之间的交锋，最终要看谁能够占据上风。
但是，两位教授认为，论证不等同于争执。战略论证是指公司高管针对一个公司资源和业务活动与外部条件的特定组合是否可以让公司创造和获得价值，为说服他人而给出的一系列理由。这是一个由公司领导者讲述的关于公司为什么这么做的故事。战略论证有助于在企业内部实现战略逻辑的一致性，在公司范围内增加大家对战略决策的认同感，并通过改变大家看待组织所面临的挑战和机遇的思维方式，提高战略的执行效率。
同时，两位教授指出，开展富有成效的战略论证的前提是：每个人都具备构建和评估逻辑论证所要求的技能和思维；对战略论证的会议场合、与会人员及具体安排进行认真规划；企业自身对和而不同的想法交流予以鼓励和表扬。
第二，这个体系把三段论逻辑推理法应用于战略论证。读者对三段论逻辑推理法应该不会感到陌生，它类似于大家在学生时期学习的命题逻辑推理，其第一段是普遍成立的原则或理论，第二段是对前提的陈述，第三段是从前提推导得出的结论。这个方法看起来容易，但在实际应用中却有较大的难度，因为战略制定过程中的一个挑战是领导者都太过执着于自己的观点，渴望证明其结论的合理性，这种执着或渴望会导致他们在逻辑推理的过程中走捷径，以及在推理过程中对出现的逻辑缺陷视而不见。这就需要战略制定者学会拓展、评估和修正战略论证（请阅读本书的第三章、第六章及第八章）。
战略的核心在于其内在逻辑，如果逻辑不连贯，战略就很难成功。三段论逻辑推理法有助于战略制定者把聚焦点放在论证的逻辑结构上，发现论证在内在一致性方面可能存在的缺陷，即尽管前提成立，但结论并非从前提推导得出。当战略论证存在逻辑瑕疵时，即使所有的前提都成立，也未必能推导得出结论。逻辑学家把具有内在一致性且没有逻辑瑕疵的论证称为有效论证。当一个论证有效时，如果它所有的前提都成立，那么它的结论就不可能是假命题。换句话说，如果你接受一个有效论证的前提成立，那么你也必须接受它的结论成立。中国企业家具备深厚的辩证法知识基础，能够比较容易地捕捉到自身经验与这本书的战略逻辑内容之间的连接点，这对提升中国企业家的战略逻辑思维是有所启发的。
逻辑论证的价值还体现在它能够帮助领导者自信地画出一条通向不确定未来的路径。对大多数企业的领导者和管理者而言，战略主要关乎未来，而不是过去。为未来制定战略的最大特点是——未来还没有发生，因此，它更多的是依赖推断，而不是已知的事实。这就要求战略制定者提前对支撑战略成功的前提或条件进行清晰的陈述。这些条件通常在当前是不成立的，有些条件可能由于公司的有意为之而产生，但大多数条件是伴随外部形势的发展而产生的。形成逻辑论证的价值在于帮助领导者把成功所需要的条件清晰地呈现出来，以便明确在什么条件下，成功才会发生。
第三，这个体系为开展有效的战略沟通提供了基础。一个好的战略论证能够传达企业领导层的成功理论，即领导层关于特定投入和行动将如何带来理想结果、投入将如何带来产出、原因将如何带来结果的逻辑。领导者如果能构建一个成功的逻辑论证，就能得出一个有效的战略信息，因为逻辑论证构成了战略信息的叙事框架。如果战略的逻辑存在瑕疵且不具备一致性，那么战略信息就不可能得到有效的传达。
最好的战略信息应包含四个核心要素：对战略机会的描述；对成功道路上的主要障碍予以坦率直接的承认；对组织将如何克服这些障碍的核心逻辑进行简单陈述；在组织的选项和战略间建立清晰的联系。但是，索伦森和卡罗尔两位教授不建议将三段论逻辑推理作为战略沟通的内容，因为战略论证是一项思维活动，而战略沟通则是一项与言辞、说服力有关的活动。他们认为，有效的战略信息应能够解释组织做出战略选择背后的原因。两位教授深度认同知名战略管理思想家理查德·鲁梅尔特的观点：“如果战略是成功的同义词，那么它就不可能是一个有用的概念。如果战略与雄心、决心、领导感召力以及创新能力被混为一谈，那么它也不可能是一个有用的工具……战略关乎一个组织将如何往前走。”中国的企业家在向市场或企业内部传达战略信息时，难免也会出现流于形式的问题，本书能帮助企业家把空洞的口号转化为行动的内在逻辑，令接收到战略信息的执行者们心悦诚服。
本书没有晦涩难懂的学术语言，作者采用了非技术性的散文式写作风格，并在书中融入了苹果、亚马逊、本田、迪士尼、沃尔玛、经济学人等知名企业的战略故事。这本书介绍了战略制定和管理领域的创新理论，我们把它推荐给各类企业的董事会成员、高管（包括董事会秘书及各业务部门的总经理），正在攻读MBA、EMBA和DBA的学员，以及帮助客户取得成功的专业服务公司的合伙人和各个级别的专业人士。
本书大篇幅地应用了逻辑学的相关知识，语言的精准度高，翻译有一定的难度，加之译者水平有限，译文中难免存在差错，敬请读者谅解。同时，我们没有应用翻译软件或其他人工智能工具来支持本书的翻译工作。翻译本书的过程令我们感到满足和愉悦，因为我们的角色从知识消费者转变为知识生产者和传播者。我们希望读者通过阅读这本译作，可以读出原书的精彩，亦希望本书能帮助中国企业的现任领导者和未来领导者运用强大、严谨的逻辑推理能力来制定战略，并为他们能够自信地面对不确定性提供参考和借鉴。
吴卫军、郭蓉
2024年1月14日，北京