绘制战略地图的实践

案例研究：沃尔玛

我们以沃尔玛为例来进一步说明如何对战略地图进行可视化呈现。重点关注一家与其他竞争对手相比持续保持成功的业绩纪录的公司是有好处的，因为我们可以信心十足地把它的成功归因于战略，而不是运气或者其他外部因素。我们也认为关注沃尔玛是有实用意义的，因为对它的深层次分析是相对直接且无可争议的，而且它也是一家很多读者都熟悉的公司。

在2020年1月31日结束的那个财年，沃尔玛在年报中披露的收入总额超过5240亿美元，员工人数达到220万（美国员工人数为150万），每周接待的顾客近2.75亿人。沃尔玛在美国及其他27个国家经营不同的业务。沃尔玛最为人所熟知的是如下三类业务：一是它的折扣零售业务，包括由日用百货和食品供应相结合的超级购物中心；二是它旗下的山姆会员店，这是服务零售客户的会员制仓储式商店；三是在Walmart.com开展线上购物业务。我们的分析聚焦于沃尔玛在美国传统折扣零售业的统治地位。虽然沃尔玛偶尔也会经历低迷期，目前也面临着来自亚马逊的严峻挑战，但与其他公司相比，它所面临的挑战已经很少了。换句话说，几乎没有人会质疑沃尔玛在过去40多年持续取得的战略成功。

沃尔玛的发展历史是众所周知的。 它成立于20世纪60年代初期，在阿肯色州的乡村小镇开始经营业务，并没有像凯马特（Kmart）、塔吉特（Target）、Venture等竞争对手一样选择发展迅速的城市郊区作为业务发展的重点区域。有一段时期，当许多美国人从乡村搬迁到城市及郊区时，山姆·沃尔顿（Sam Walton）在乡村开店的决定就与许多人（包括大多数投资者）的直觉相违背。然而今天，许多分析师指出这一决定对沃尔玛的成功至关重要，因为这意味着沃尔玛面临的早期竞争压力来自小型的街边店铺，而不是大型的折扣零售商。随后，沃尔玛非常从容地扩大它在乡村地区的足迹范围，有意识地在乡镇中开设新店，而这些新店都位于已有沃尔玛店铺的乡镇的附近乡镇。一旦店铺的密度在一个地区中达到一定的水平，沃尔玛就会建立一个配送中心，为一定半径范围内的所有店铺提供配送服务，同时，它也会建立自己的货运部门。沃尔玛是首先采用“交叉配送”做法的企业，当来自不同供应商的货物送达配送中心时，这些货物就会被立即装载到货运车辆上，运往不同的商店。沃尔玛在信息技术方面也进行了大量投资，包括早期采用条形码扫描，通过自己的卫星通信系统在不同的店铺、配送中心及总部之间传输数据。

从20世纪70年代开始，沃尔玛便实现了快速增长。在那10年间，店铺数量的增长超过10倍，达到250多家，新增店铺主要集中在美国中部。到1990年，沃尔玛成为美国最大的零售商，它的店铺数量是70年代的近5倍；到2000年，沃尔玛的店铺数量又增长了1倍多。2000年，沃尔玛通过增设食品店，把多家店铺转换为了超级购物中心。因此，今天的沃尔玛在美国的零售业中占据了很可观的份额。

从成立之初，沃尔玛就展示了强大的勤俭文化，这种文化源于山姆·沃尔顿自身的习惯。店铺布置坚持朴实无华的实用主义，而且多年来，沃尔玛很少花钱打广告。在旅行时，员工共享房间，而且有可能是和山姆·沃尔顿共住一间。沃尔玛和供应商进行强硬的讨价还价也很有名。当供应商到访沃尔玛的总部进行谈判时，他们会被领入简朴的会议室中，坐在令人感到不舒适的椅子上，谈判时间也非常有限。所有从沃尔玛打出的电话，都由接听方付费，而且供应商不能使用特快专递寄送信函或者合同。沃尔玛引入了自有品牌产品线。同时，经验丰富的供应商也能从沃尔玛关于采购模式的丰富数据中获得好处，这有助于他们更高效地对生产进行规划。

沃尔玛对在其不断发展壮大的店铺网络中共享最佳实践和信息进行了大量投资。沃尔玛使用自己的卫星通信系统定期召开公司会议，让店铺经理和员工了解公司的发展情况和新的业务举措。从店铺网络中获得的实时数据有助于总部仔细地跟踪记录各个店铺的经营业绩，同时，总部也给予店铺经理适度的自主权。沃尔玛没有通过搭建精心设计的组织层级来管理遥远地区的业务运营情况。沃尔玛明确规定，总部的经理人员要频繁地在不同店铺之间出差，每周回到阿肯色州的本顿维尔时，一定要带回来能在更广泛的范围内分享的好创意。

沃尔玛战略地图的构成要素

正如前文所述，战略地图是关于战略论证的图表。在战略地图中，我们会对想法、对象、资源和行动事项进行简要描述，并用箭头把它们联系起来，以展示投入如何带来产出，以及原因如何引发结果。通过这样的方式，战略地图就绘制出了一个能产生特定结果（比如公司的竞争优势）的过程。

任何一种绘图方式都有它自己的特性，但是我们提倡遵循几条指导原则，以使整个过程保持聚焦和高效。这些原则包括如何开始论证，如何构建论证，如何改进论证，如何评估论证。

以终为始

如何开始构建一幅战略地图？我们强烈建议从你正在努力解释清楚的地方开始，即从战略地图上想要抵达的终点开始。换句话说，开始绘制战略地图包括提出以下几个问题：关于战略，你想得出的结论是什么？关于战略以及此后的战略论证，你想得到什么样的结果？答案往往基于组织的愿景或使命及其长期发展目标。在这些情况下，尤其有价值的是关于公司竞争优势的通用性质的结论，比如由低成本或者品质认知所带来的价值创造优势，抑或是议价优势、位置优势（如果不熟悉这些战略学的概念，请参照附录B中的简要介绍）。

以终为始及逆向推理可能看起来有违常规思路。当我们遇到一个正式的论证题时，我们通常会使用与“以终为始”相反的思维来解题，即从初始假设到结论，想一想大家在高中课本中遇到的关于几何定理的证明。然而，如果你和世界一流的数学家和科学家交谈，你会发现他们通常会从他们想要证明的见解或者直觉开始。然后，他们会努力找出能使结论成立的条件（假设或者前提），逐步地进行验证。

从结论开始绘制战略地图也具有类似的优势。最根本的优势是战略直觉通常会以一种对具有吸引力的潜在机会突然有所认知的形式展现出来，而基本的战略问题就是哪些条件成立才能让机会变成现实。此外，因为战略论证的结论通常描述的是一个希望获得的结果，以终为始在绘制战略地图的开端就提供了正向的聚焦力和能量。

当然，你最初可能会想到很多可能的结论，并以此作为论证的起点。你应该选择哪一个呢？依据我们的经验，绘制战略地图的做法可能在两种情况下尤其富有成效。一种情况是你试图把结果理解清楚，比如一个组织、业务举措的成功或失败。在解释西南航空在航空业中取得成功的关键因素时，我们提到了这种方法。

另一种情况是，在对涉及新战略举措的具体决定或者行动事项进行斟酌时，绘制战略地图也将发挥非常高效的作用。例如，关于进入一个新地理区域的战略建议。我们在考虑这些行动事项时，内心早已暗示了一个结论（由拥护者提出的想法），即从某种意义上来讲，新倡议将会带来好处。如果战略地图以对假定优势（即结论）进行明确说明为起始点，绘制战略地图就有助于厘清因果关系。

有效的战略地图绘制活动极有可能会质疑或者推翻位于战略地图起始点的结论。这个过程可能看起来会令人感到沮丧，甚至会让一些人对战略地图绘制过程的核心要点产生怀疑，认为这种做法是在浪费时间。就如同科学实验一样，能认识到推翻一个结论的价值是很重要的。这样做意味着在推理面前要摈弃先入为主的观念。通过花费一个小时的时间在白板上绘制战略地图来发现结论行不通，往往要好过花费数月的时间及大量金钱来试图让结论变得真实。

每次只得出一个结论

当绘制战略地图在一个小组情境中完成时，出现不同的观点和偏好是很正常的。实际上，当大家开始绘制战略地图的时候，各自可能持有完全不同的且有倾向性的结论。在小组中存在分歧显然是造成紧张关系的潜在根源，这会导致战略地图的绘制偏离正确的方向。但是，即使是由个人绘制战略地图，对重点关注的结论做出决定或者选择也并不总是那么容易。任何一家公司的整体战略论证都包括多个可以变动的部分，因为一家公司可能拥有多种多样的不同优势。

例如，为了把沃尔玛的成功理解清楚，我们可能会提到沃尔玛的多项战略优势。公司成立于乡村地区，远离其他折扣零售商，表明它受益于位置优势。类似地，沃尔玛的规模也表明它对供应商有议价优势。当然，沃尔玛可能由于很多不同因素而具备低成本优势。所有这些因素都有可能促成其整体优势的形成。我们应该从更广泛的结论入手，还是从其优势的具体构成要素入手呢？

这个问题没有统一的正确答案。正确的方式取决于具体的情形及每个人的理解。然而，从一开始就明确哪个结论将是战略地图的聚焦点是很重要的。关键在于不能陷入情绪化或者无法预料的争辩中。换句话说，你不想对每个可能的结论都费力地构建论证，并据此决定应该聚焦于哪个结论。那样的路径将会花费大量的时间，并形成浩如烟海的材料。相反，选定一个结论的过程必须非正式一些，驱动力主要源于组织、领导者及参与者的战略优先事项。例如，组织可能已经确立了几个目标：通过占有最大的市场份额，在其所属领域中实现最高收入；成为领先于竞争对手的一流创新企业；成为用具体行动回馈社会的负责任的社区公民。

许多组织宣布了多个高优先级目标，也就是战略论证的多个结论。如果有可能形成多个结论，然后分别针对每个结论绘制战略地图，那么这个过程就需要经历多轮讨论。

有时候，绘制战略地图的过程中也会出现需要做出详尽解释的额外结论。例如，有人可能会从某个角度出发来理解沃尔玛的整体优势，随后认识到是不同的因素造就了沃尔玛的优势，比如它的价值创造优势、位置优势都极其复杂，每一项都需要单独绘制一幅战略地图。

为了把观点说清楚，我们将重点关注的结论是，大家普遍认为与竞争对手及其他零售商相比，沃尔玛拥有低成本优势。我们重点关注这个结论，部分原因是它应该没有太大的争议性。沃尔玛最出名的就是其降至冰点的价格，在保证盈利水平高于竞争对手的同时，它还能持续保持低价，这要求沃尔玛具备低成本优势。因此，战略地图上的结论表述如下：

沃尔玛的成本比竞争对手的低。

我们喜欢这一结论，因为它用没有歧义的说法陈述了沃尔玛的战略优势。它也清楚地表明，这项优势是相对于沃尔玛的竞争对手而言的。同时，这项低成本优势的形成可能出于几个原因，包括拥有价值创造优势和议价优势，这意味着我们的证明过程不会十分简单。

找到看似合理的解释

一旦为论证选定一个（试探性的）结论，下一步就是找出看似能推导出结论的原因（或条件、假设及前提）并把它们写下来。换句话说，根据我们对公司及市场环境的了解，可能会产生战略优势的重要因素有哪些？因为我们的目标是对沃尔玛为什么具备低成本优势构建一个论证，这个步骤包括找出可能对公司的低成本优势产生重大作用的所有不同因素。在这个时点上，我们并不关心一个因素是独立发挥作用，还是依赖另一个因素来发挥它的影响力。重要的是找出看似合理的解释。这一步是战略分析的核心。

头脑风暴

绘制战略地图的过程能带来的一个主要好处是它具备突破初始的、浮于表面的解释的潜力。这种做法的目标是产生新洞察，而不是简单地陈述大家事先已经形成的观念。为了实现这个目标，我们强烈建议在试图找出有助于形成结论的所有因素时运用头脑风暴。头脑风暴就是尽可能多地产生各种想法，包括一些（许多）打破常规的想法。有效进行头脑风暴的方式有很多，它们通常包括如下要素：

1）事先宣布一个有明确截止时点的固定时间段。

2）小组中所有成员必须积极参与。

3）参与者有充沛的精力，并经常通过站立、吃零食的方式来“补充”能量。

4）开始时由参与者分别提出想法，然后以所有人都能看见的方式分享和公布这些想法。

5）在这个阶段不允许对任何想法进行批评，鼓励对提出的想法展现热情。

6）鼓励在已有想法的基础上提出新想法（“是的，下一步的方向是……”）。

7）尝试在短时间内尽可能多地把想法记录下来（在白板上或者其他地方）。

在进行头脑风暴时，首先关注想法的数量而非质量是有帮助的，即起初在无须担心想法能否或者将如何对结果做出解释的情况下，提出大量的想法。类似地，起初不要担心不同的想法是否会重复、冗余，或者是否为同一个想法的不同表达。想法上的共性之后可以被识别出来，当不同的人在一起工作时，想法的重叠恰好表明大家在观点上的相似性。

今天，这个过程通常被称为“构思”，它在结构上应该尽可能地凌乱一些，让意想不到的深刻见解涌现出来。但是，简约型的结构可能还是有帮助的，对那些不知道从何入手来构建战略解释的人尤其如此。一个简单的有益提示是要求大家关注组织有什么与组织做什么这两者之间的区别；或者，一方面关注公司的核心资产和资源，另一方面关注公司独特的业务活动和能力。

举个例子，一项核心资产或者资源可能是公司对一项关键技术拥有知识产权，而且这项知识产权受到法律的有效保护。比如，一家医药公司对广泛使用的药品立普妥拥有知识产权。核心资源可能是可交易的有形资产，比如门店网络或配送中心。核心资源也可能是无形资产，比如品牌声誉或者客户基础。

除资产和资源之外，一个组织也可能具备特有的活动或者能力。特有活动是指一家公司具备的其他组织并不具备的流程，而特有能力是指一家公司在某些流程和例行程序上比其他公司做得好的能力。例如，多年来，西南航空通过让乘客按照值机顺序来排队登机的做法是其特有的活动，因为没有一家航空公司采用这种做法；而它能快速完成飞机返程就是一项特有能力，因为它比其他航空公司做得更快更好。

在许多案例中，我们应该注意到，我们试图得出的战略结论可能只是一个相对结论。例如，在我们对沃尔玛的论证中，我们没有试图找出影响沃尔玛成本结构的那些因素。相反，我们想确定哪些因素使得沃尔玛的成本比其竞争对手的低。在构建此类论证的过程中，会出现的一个现实问题是，何时引入与公司竞争对手的明确比较。例如，在头脑风暴阶段提出的每个想法都应该是相对命题吗？

我们的建议是在绘制战略地图过程的初始阶段，各个想法宜采用隐性对比，而不是显性对比的方式。过早地采用显性对比的方式会抑制想法的产生，因为大家会花费大量的时间来努力评估他们对于公司和其竞争对手之间有何不同的直觉是否正确。 相反，一个更高效的方式是让大家跟随直觉，找出公司和其竞争者之间的关键不同之处，然后再回归主题，让这些相对命题变得清晰明了。

根据我们的经验，把每个想法都简要地写在一张便利贴上，这种方式最容易产生大量想法（即使是单独工作的时候，也是如此）。中等型号的便利贴（4英寸 ×6英寸）有助于大家简明扼要地表达想法。快速地把一个想法写在一张便利贴上，然后把这张便利贴放在一旁，接着写下一个想法。使用便利贴的另外一个好处是它们很容易移动并重新排列，这对后续绘制战略地图的过程将是很有用的。

下面的表2-1说明，基于我们对沃尔玛的简单总结及大家熟知的一些事实，在分析沃尔玛的低成本优势时，产生一个想法可能带来什么样的结果。表中带有下划线的要素可能是沃尔玛的核心资源及资产，而加粗字体的要素可能是沃尔玛的特有活动和能力。我们强调这些分类，目的是想让大家使用术语来分析沃尔玛的案例，证明可能会产生的想法有哪些。但是，需要注意的是，表2-1中的很多想法都不能十分贴切地归入这些分类，这也是件好事。

表2-1中的很多想法仅仅是对事实的陈述。有一些非常具体（比如“位于乡村地区”“店铺的布置朴实无华”），而另一些则比较抽象且偏概念化（“议价能力”“规模经济”）。这是想法产生过程的常见结果。有人可能不认同这张表，认为只有简单事实陈述的解释是不完整的，而且表2-1中的每一项想法与沃尔玛的成本优势之间的关系在很大程度上是隐性的。事实也确实如此。在论证过程的这个阶段，缺少明显的解释性关联是一个特征，而不是缺陷。我们在这个阶段要尽可能多地获取多元的想法。如果在把想法写到便利贴上之前，就对其相关性进行充分的确认和解释，那么创造性和洞察力最终就会被削弱。简而言之，在这个阶段，大家应该相信，如果有人提出某个特定事实可能与正在论证的命题相关，那么就存在一些值得思考的关联。

排列组合和优化完善

一旦对战略地图的绘制过程产生一系列丰富多元的想法，大家的注意力就会转向发现这些想法的规律和相似之处。一场非常好的头脑风暴会激发大量的想法，以至于它可能看起来会形成排山倒海之势。随着想法越来越多且变得难以管理，把这些想法按照相关主题和概念进行排列组合就会很有帮助。如果已经把这些初始想法写在了便利贴上，对它们进行排列组合就会特别容易，因为当我们发现这些想法的相似之处时，我们能够随意移动它们，而当新的规律和洞察产生时，也很容易再次移动它们。

应该如何对这些想法进行排列组合呢？例如，对于表2-1中提到的想法，大家很容易也自然而然地会根据核心资源和资产之间的区别，以及特有活动和能力之间的区别来对这些想法进行排列组合。或者，一个组织中的成员会本能地根据组织中的不同职能来确定分类主题，比如市场营销、销售、生产等。在这两种情况下，如果按照“投入”和“产出”两个大类来分，只有当这些想法都可以划归为“投入”类别时，它们才会被认为具有相似性。

对绘制战略地图而言，我们认为这些确定分类主题的方法可能没有太大帮助。回想一下，绘制战略地图的目标是构建战略论证。因此，这些想法应该按照脑海中想要到达的终点（即你正在试图证明的结论是什么）来组合。在沃尔玛的案例中，我们试图解释“为什么沃尔玛的成本比竞争对手低？”。因此，如果这些想法能对这一结论做出相同的解释，它们就应该被认定为是相关的。它们是因为具有共同的“产出”属性，并非“投入”属性而联系在一起的。

为了让大家理解我们的意思，以表2-1中有关沃尔玛的想法为例，我们认为，“自有品牌产品线”“采购量大”“议价能力”“数据分析能力”“勤俭节约的文化”和“强硬的谈判风格”可以有效地组合在一起，至少一开始可以这样组合。我们的直觉是，这些想法都与沃尔玛和供应商如何互动有关，因此可以划分为一类。类似地，我们可能把“分享最佳实践”“成熟的物流能力”“中心辐射型的配送系统”“交叉配送”“数据分析能力”“实时的业绩数据”和“自有货运业务”划分为一类，因为它们看起来都与沃尔玛的高效运营能力（尤其是配送作业效率高）相关。 当然，其他组合方式也是有可能的。

这些组合的形成过程可能看起来神秘莫测。实际上，在任何一个发挥创造力的过程中，大脑究竟是如何形成这些特别洞察的，原因总是有些模糊不清。然而，根据我们的经验，充分理解业务且对关键战略问题（比如供应商的议价能力或者是成本效益）有基本感知的企业高管毫不费力地就能看清这些想法之间的关联。这种情况发生的主要原因是，我们的头脑是带着解释产生这些想法的，即使这些解释并没有清晰地写在便利贴上。换句话说，当有人提出“采购量大”可能会对沃尔玛的低成本结构做出解释时，这个解释（可能是隐性的）极有可能和沃尔玛与供应商之间的关系相关。因此，一个有效的做法是让大家在与更多的团队成员进行分享时，简要描述他们认为一个想法与结论相关的理由。事实上，当大家这样做时，各种想法的初始组合通常就形成了。

一旦把不同想法划归为不同的组合，大家的注意力可能就会转向在不同主题的组合中对各个想法进行排列。从最简单的方面来讲，这种做法包括剔除用不同方式表达同一个想法的便利贴，以减少冗余和重复。然而，组合中的不同想法抽象程度不尽相同，通常存在一个层次体系。有些表述非常具体，比如“自有品牌产品线”；有些表述则较为抽象，比如“议价能力”。沃尔玛拥有自有品牌产品线这个事实，有助于增强它对供应商的议价能力，因为这意味着沃尔玛即使从与供应商的谈判中退出，它也有产品出售给顾客。

抽象化程度较高的想法对绘制战略地图尤其有用，因为它们是形成更为全面的解释的基础。因此，花一些工夫对组合中的想法进行排列，以反映抽象化的层次体系，这是一种有效的做法。越是抽象的概念，越能自然而然地在组合过程中显现出来。如果一个组合中没有抽象化表述的概念，那就补充几张新的便利贴，把这个组合反映的核心主题抓取出来。

排列组合过程的最终结果是形成一系列主题和抽象概念，它们将作为战略地图的构成要素。每一个抽象概念，比如“议价能力”或者“规模经济”，都将在战略论证的过程中发挥核心作用。同时，较为具体的想法将成为抽象概念的形成原因或者依据。

构建战略地图

关于沃尔玛的想法形成和完善之后，留给我们的是一组能对沃尔玛的低成本优势做出解释的可能原因。大家会很容易停留在这个阶段，认为战略分析已经完成，就如同已经完成对传统SWOT（优势、劣势、机会和威胁）四个象限的战略分析。但是，对于构建一个好的战略论证，这只是一个中间环节，它对于证明这些不同的可能原因之间存在的相互关系，以及它们与结论之间的关系是一项必要且重要的投入。

想法形成和完善之后，我们就会有一长串的“想法清单”。我们这么说，并不是想贬低把战略想法写下来的价值，或者是低估集体头脑风暴及对各种想法进行合成处理的价值，恰恰相反，它们的价值可能是巨大的。但是，我们确实认为，突破清单范围的限制，我们还将能有更多的收获，既能排除不相关的想法，又能加深我们对各种想法的理解。

换句话说，这个时候需要构建一幅战略地图，开始对各种想法进行分类“清洗”。我们建议用一种合理的方式来对这些想法进行排列组合，以说明“投入”如何促成“产出”，或者“原因”如何引发“结果”。战略地图的基本结构一旦形成，就代表战略论证的基本结构已初步形成。

如何做到这一步呢？我们建议把不同的想法组合留在便利贴或者白板上，并开始在一张空白纸上绘制战略地图。我们先把想要得出的结论写在一张纸上或者一块干净的白板上。写结论时要给画出战略论证的形成过程留出空间。我们建议把结论写在白纸或者白板的右侧边缘处，以便给战略地图的剩余部分留足空间。我们把结论写在右侧边缘的位置，因为我们通常是按照从左到右、从原因到结果的顺序来阅读完整的战略地图的。其他人也可能倾向于采用从右到左或者竖向排列（自上而下或者自下而上）的顺序。只要大家达成一致，选择什么样的顺序并不重要。

绘制战略地图的目标是形象化地表达形成结论的想法序列。也就是说，我们的目标是描述不同因素之间存在的相互影响。我们通过一系列箭头指向来表示不同想法的序列，通常把想法写在文本框中或者是便利贴上。有些序列可能相对较短，而有些则是因果关系较长的链条。在沃尔玛的案例中，一个简单的因果序列是：

自有品牌产品线→对供应商的议价能力

这个序列应该这样理解：“沃尔玛拥有自有品牌产品线的事实，使其具备对供应商的议价能力。”我们可以把议价能力与最终结论联系起来，稍微加大这个因果序列的复杂度，如图2-4所示，我们可以这样理解：“沃尔玛拥有自有品牌产品线的事实，使其具备对供应商的议价能力，进而使沃尔玛的成本比竞争对手的低。”

大家注意，图2-4是一幅战略地图。它很简单，是一个初步设想，当然也只是绘制一幅关于沃尔玛的全景战略地图的开端。但是，它是一个重要的起点。我们可以从这个起点出发，也可以通过对这个起点进行修正，来为关于沃尔玛的战略论证过程构建一幅更为全面的图景。

在对图2-4中的初始版战略地图进行详细说明之前，我们就如何从一个结论及想法清单到形成一幅战略地图提供一些大致的思路。

首先，战略地图的构建可以是正向构建，也可以是反向构建。在头脑风暴阶段形成的想法清单包括多个可能的战略论证起点。正向构建的过程包括思考一个想法对最终结论可能产生的影响。

换句话说，我们从“沃尔玛拥有自有品牌产品线”开始正向构建，思考从这个事实可以推断出哪些与“沃尔玛的成本比竞争对手的低”相关的观点。巧的是，在这个案例中，“沃尔玛拥有自有品牌产品线”所带来的影响已经出现在我们在头脑风暴阶段形成的想法清单中，即“沃尔玛具备对供应商的议价能力”。

在最初的头脑风暴阶段就找到不同想法之间存在的关系类型，是对不同想法进行组合和优化的重要步骤，而且，当大家在思考并理解这些想法的时候，这个步骤自然而然地就会发生。但是，在探究一个想法可能带来的影响时，没有必要只局限于那些已经产生的想法。在绘制战略地图的过程中，将组合优化后的想法与具有新意的洞察相结合，新的想法就有可能涌现出来。

从想法清单开始正向构建所面临的挑战是，任何一个起点都能带领大家通往许多不同的方向，但并不是所有的方向都能带领大家得出想要的结论。如果大家在形成想法的时候，头脑中始终记着想要达成的结论，那么这种风险在一定程度上会降低。但是，尽管如此，讨论还是会偏离主线、超出边界。这也是为什么从结论倒推通常是很重要的。

我们退后一步，想一想哪些前提能使结论成立。例如，在试图证明沃尔玛的成本比竞争对手的低这一结论时，我们知道实现低成本的一个可能条件是在与供应商议价方面处于优势地位。碰巧，在表2-1中，这个想法被归类为可能对结论做出解释的较为抽象的观点，尽管这样的洞察通过对战略的基本理解和行业分析也能够形成。类似地，我们可能会想到，实现低成本的一个基本途径是具备最高效的运营能力，即对每一笔交易的配送服务承担较低的运营成本。如图2-5所示，我们把这两个想法融入到了修订后的战略地图中。

在构建战略地图的过程中，反向构建的好处是大家可以根据需要进一步做出的解释来决定往回走多远。也就是说，看位于战略地图最左侧的陈述在多大程度上能够立得住脚。在图2-4中，“自有品牌产品线”是一个很容易得到验证的简单事实陈述，因此，我们不需要再倒推。但是，位于图2-5左侧的两个陈述则确实需要进一步说明理由，即我们为什么认为沃尔玛具备议价优势或最高效的运营能力。

关于议价优势，我们在图2-4中研究“自有品牌产品线”的影响时就给出了部分答案。但是，如果我们认真思考图2-5中的战略地图，就会发现表2-1中的其他想法可能看起来也是相关的。因此，在下次复述战略地图时，我们可以继续倒推，然后形成图2-6。在这里，我们把“沃尔玛具备对供应商的议价优势”当作一个需要验证的命题，而它本身也可以作为一个结论。

我们的战略地图逐渐变得更加详尽，但我们认为它还不完整。例如，表2-1中还有些想法可能与沃尔玛的议价优势相关。此外，如果我们进一步分析，也会发现表2-1中有些想法也可能与沃尔玛的议价优势不相关。例如，当与宝洁公司等经验老到的供应商交锋时，强硬的谈判风格真的有助于把价格降下来吗？在这里，我们不想解答这些问题。相反，我们想强调的是，对这些问题的讨论可能是非常有成效的。

认真的读者会发现，我们在构建图2-6时，引入了一个并没有涵盖在表2-1中的非常宽泛的想法，即“沃尔玛是最高效的零售商”。我们从结论“沃尔玛的成本比竞争对手的低”倒推时，在图2-6中引入了这个想法。这个想法在倒推的过程中产生，我们问自己：一般来讲，一家公司具备成本优势的不同原因可能是什么？在我们看来，这种做法表明，在绘制战略地图的过程中，至少对某个部分进行倒推是有好处的。可以这么说，这种做法有助于我们不再对一个具体案例的诸多事实紧抓不放，而是会促使我们从更具广泛性的理论角度来思考。在战略地图中引入这样的概念后，我们当然就有责任思考如何通过有关沃尔玛的事实及想法来对其进行验证。从表2-1中的一些想法入手是推导出图2-7中的战略地图的第一步。

特别值得注意的是，针对沃尔玛具备最高效的运营能力的深层次原因，图2-7补充了三个前提。每个前提都代表一种可能会对沃尔玛的整体效率产生作用的驱动力。“规模经济”的意思是因为沃尔玛的规模大，它有能力以较低的单位成本提供产品。“分享最佳实践”的意思是一旦在公司中的某个部门或门店发现了有效的低成本做法，那么其他部门或门店也要学习并采用（在许多公司中，这些想法没有得到广泛分享，有时候甚至会被刻意隐瞒）。“交叉配送”的意思是货物一旦到达沃尔玛的配送中心，配送中心就立即卸货，并装到配送货车上运往各个零售商店，货物完全不会在仓库中停留。我们在战略地图上补充了这三个前提，而没有选择从表2-1中寻找其他可能的因素，这说明根据我们自身的最佳判断，基本上可以说这些驱动力是使沃尔玛具备最高效的运营能力的最为重要的基本因素。

在这个阶段，这些表述在战略论证中还只是未经论证的命题，它们的真实性和重要性还有待证明。我们在下文中很快就会对其进行证明。当然，我们尽最大的努力使我们提出的命题正确，并按照我们认为命题成立的方式来对其进行表述。但是，我们这样做仍然有点冒险。提出这个主张通常会让管理者感到不舒服，因为这不仅意味着他们可能出错了，而且还有可能引发与其他人的分歧和冲突。尤其对公司的管理者而言，在工作场所存在这种模棱两可的可能性，是需要花时间来适应和进行一些练习的。这也是制定战略的难度如此之大的原因之一。

即使绘制了图2-7中的扩展版战略地图，我们仍然还有许多工作要做。例如，关于“规模经济”的命题需要进一步验证。这可以通过沃尔玛的巨大销售量以及它对配送中心、货运车队、信息技术等进行大量固定成本的投入来解释。但是，在绘制战略地图的这个阶段，我们先做出另一种判断，随后再对战略地图进行详细解释。在我们看来，我们通过这幅扩展版的战略地图，已经把沃尔玛与其他零售商相比具备的竞争优势说清楚，并且已经找出了对形成和维持这项竞争优势而言比较重要的因素。对于那些认为公司的其他方面或者公司的行为方式同等重要或更为重要的读者，我们鼓励大家继续研究，并把战略地图构建得更加完善。我们在第八章也会回顾这幅战略地图，并对战略论证进行更加深入的解释。

总结一下战略地图的绘制过程，我们对构图方法提出了如下建议：

1）战略地图中的箭头代表不同想法之间的因果关系。箭头从原因指向结果，或者从投入指向产出。也就是说，箭头应该总是指向结果或者产出。

2）想法、概念、资源、系统状态及结论都应该写在文本框中或者便利贴上。

3）箭头一般应该传递一种过程。在A和B两个文本框之间画箭头时，应该问自己：“如果把A转换为B要经历一个什么样的过程？”如果没有清晰的答案，那就不要画箭头，而是应该对问题多进行一点思考，因为论证中的某个部分可能缺失了。

4）绘制战略地图是一个反复的过程，要求大家有耐心、懂幽默。用文字表达一个良好的绘制战略地图的做法具有反复性对我们而言是有难度的。然而，大多数出色的战略地图都是历经多次错误的开端、对问题多次尝试做出澄清、探寻新想法、因为新洞察的出现而对论证结构进行回顾和修正的产物。这个过程有时候会令人感到沮丧，但事实上是非常有价值的。

我们在这里也应该提到一个非常重要的观点，尽管这个观点未必总是正确的。在为沃尔玛绘制战略地图的时候，我们假设每个原因（前提）都能独立地推导出结论。也就是说，我们把这些前提看作是可以独立推导出结论的单个原因，即任何一个原因都可以做到这一点。因此，从论证的角度来看，沃尔玛拥有较低的成本优势，要么是因为它具备对供应商的议价优势，要么是因为它是最高效的零售商。类似地，在相同的论证中，沃尔玛对供应商的议价优势，可能是采购量大的结果，可能是强硬的谈判风格的结果，也可能是拥有自有品牌产品线的结果。我们将在第三章中做出解释，图2-7就是把这些原因作为独立的因素，对战略论证进行了精准描述。当然，在一些论证中，各种不同的原因（前提）也可能不应被认定为是相互独立的。例如，有人可能认为议价优势要求采购量大和强硬的谈判风格这两个条件同时成立。我们将在第三章中讨论如何把这些相互依赖的原因画出来，并在论证中把它们写出来。 mzW0IZ29u5Ys837KhKQ0jcRh4eZoqUClNGUcyIR9WoLGCfq4i3MUxMwCIJd2JdNr