第二章
绘制战略地图

绘制战略地图的好处

2020年，极为少见的市值10亿美元的初创企业开始被称为“独角兽”。在2000年之前，这些获得巨大成功的企业更为稀有，且没有受欢迎的昵称。但是，在20世纪90年代，吉姆·克拉克（Jim Clark）创办了两家这样的企业，即硅图公司（Silicon Graphics）和网景公司（Netscape）。

克拉克是出了名的想干大事的人。因此，在1995年，当这位斯坦福大学的工程学教授兼企业家向聚集在非常有名的门洛帕克沙丘路上的形形色色的硅谷风险投资人宣称，他的下一个项目将会是他迄今为止开展的最为宏大的工程时，人们并不感到惊讶。克拉克大胆地说，他将解决美国医疗体系所存在的问题。他的目标是通过消除文书工作来减少医疗体系中的浪费。据克拉克估算，美国民众每年在医疗上花费的1.5万亿美元中有1/3就纯属浪费。他的想象是：

互联网将使得任何一笔医疗服务交易所涉及的各方都处于同一个空间中，病人可以走进他素未谋面的医生的办公室，向医生提供一组密码，几秒钟之后，医生可以看到该病人的病历和医保范围。在病人离开几分钟之后，医生可以通过互联网向保险公司开具账单，并通过互联网收到保险公司的付款。如果病人需要开药，他也可以直接在医生办公室的电脑上下单。没有表单，没有纸张，也没有任何麻烦。

据克拉克估算，如果减少浪费，他就能把节约的一半资源留作利润，这个令人震惊的数据将会使他的新公司（最初命名为“健景”）的市值比微软公司还要大。

这个想法实际上是宏大的、不切实际的、鲁莽的且令人难以置信的。让这个想法落地面临着很难跨越的技术、法律及社会障碍。然而，克拉克说服了拥有医疗服务专业经验且在业界处于领先地位的风投企业恩颐投资作为他的首轮投资方。领先的风投企业凯鹏华盈也入股了他的公司。而且，为了能让健景公司从梦想变为现实，克拉克说服了10多位硅谷最优秀的工程师签约成为它的第一批员工。

克拉克是如何做到的？当然，他的过往成就和声誉发挥了很大作用，大家喜欢追随一位常胜将军。你可能也会认为他编制了一份出色的商业计划书，对公司将如何克服所有复杂的、重大的障碍都给出了具有战略意义的答案。你错了。克拉克不仅没有一份出色的商业计划书，甚至根本就没有商业计划书。他真正拥有的，以及他向众多潜在投资者、合作伙伴、未来的消费者和员工真正展示的，是一个关于公司打算做什么的视觉模型，是他的核心理念的简化表达。克拉克的视觉模型如图2-1所示。它描述了医疗体系中由主要参与者构成的网络。他的想法是，公司（更名为“永健”）位于网络中央，参与每一笔交易（分得少量收入）。克拉克和他的合作伙伴称该模型为“魔法钻石”。克拉克最终对这个模型进行了修正，在论证过程中，这个网络起初包括11类参与者，最终简化为仅包括3类参与者（病人、医生和医疗服务机构），它们被称为“黄金三角”。永健公司始终位于中间位置。永健公司的首席执行官通过运用这个简化的视觉模型，在1999年年初公司上市之前向潜在投资者广泛推销这家公司。

这种做法的效果有多大？在上市当天的交易结束时，永健公司的市值上升到22亿美元；在随后的几周内，其市值攀升至30多亿美元。就这样，吉姆·克拉克创建了他的第三家“独角兽”企业。他也是有史以来第一个完成这项壮举的人。

“黄金三角”视觉模型对一个非常复杂的现实进行了极大的简化，并简单明了地对永健公司希望在战略上达成的目标进行了展示。它把商业想法背后的基本信息组织了起来。它还是一个强有力的沟通工具，有助于大家理解一个复杂问题，并思考这个问题如何得到解决。这样一个强有力的视觉模型是创建公司、吸引投资者和客户、招募员工的良好工具。

对一家公司或者其他组织而言，创建视觉模型也是开始形成一个更加严谨的战略论证的好方法。确实，我们提倡运用我们称之为“战略地图”的一种特殊视觉模型作为战略分析的第一步。 作为一个概念，地图通常是指陆地区域或者其他物理实体的图像，但是它的核心是对相互关联的地点、物体或者行动的排布进行直观的展示。战略地图不仅展示了相互关联的战略概念和资源之间的排布，还展示了各种力量朝哪个方向发挥作用才能促成组织的产出。战略地图可以为做出严谨评估所需要的更加正式的战略论证提供基础。 （很明显，吉姆·克拉克的“魔法钻石”并不是一幅合格的战略地图。）

为了构建战略地图，我们建议由简到繁，即先构建最容易确认的部分，把它写下来，把零散的板块拼合起来，然后再逐步地对其进行反思、修正，最终绘制出一幅战略地图。简而言之，即在战略地图中把战略论证的思路勾画出来，而且勾画的方式要灵活，允许论证结构随着新想法或者更好的想法的出现而改变。绘制战略地图需要把主要事实和概念写在白板上，依据它们彼此之间的关系来通盘考虑它们的排布，这有助于从整体连贯的角度来考虑各个因素彼此之间的关系。

本章描述了战略地图的产生过程。我们主要通过举例来对其进行论证。这个过程可以由个人完成，但是，我们的经验表明，当这个过程由小团体来完成时，它会更加容易，也更加有趣。在小团体中，至少有些成员对组织有充分的了解。视觉想象的社会性因素将协同产生能量，让大家通过征询彼此的意见厘清思路，并使想法快速迭代。同时，团队的视觉想象练习需要有纪律约束原则和紧迫感，而且需要在概念化过程的不同阶段，通过不同的方式来完成。我们在本章中首先关注视觉想象过程本身，在后续的章节中，我们会针对如何管理群体活动过程中的共性问题提出一些建议。

战略地图的价值：西南航空

我们简要回顾一下第一章中加里·凯利在西南航空面临的情形，并以此为例进行讨论。我们想要说明的是，对战略论证的简单可视化表示如何能解释清楚一个战略选择可能会带来的结果。

在西南航空历史上，绝大多数时候它实行的都是“公开选座”的做法，也就是说它不会在售票或者办理值机手续时为乘客分配座位。相反，当乘客办理值机手续时，他们的登机牌会显示一个登机组别（A、B或者C），后面跟着一个数字。在即将登机时，乘客按照登机牌上的组别和数字排队等候，随后依次登机，并按照“先来后到”的原则选择空位。

其他航空公司很早之前就允许乘客在购票时选择座位。从2010年开始，部分航空公司就把优先选座作为一项潜在收入来源。乘客要么支付较高的费用来获得选择座位的权利，要么支付额外的费用提前锁定座位。当看到这些航空公司因为采用这种做法而提高利润时，分析师对加里·凯利和西南航空施压，要求西南航空也采用类似的做法。分析师的观点看起来很清楚：引入座位分配的做法在技术上并没有什么难度（几乎所有的航空公司都会这么做），而且实施成本也低。如果不采用这种做法就好像是对桌上明摆着的钱视而不见。

西南航空对这一想法的抗拒表明事情并不简单。领导层认为放弃公开选座的做法可能会引发后续的复杂难题。原因可能是什么呢？我们把西南航空作为课堂案例进行讨论，分析它面临的座位分配问题。

在讨论西南航空的战略时，人们的注意力很快就转向它所具备的快速让飞机“调头”的出色能力，即在短时间内完成抵港乘客下飞机和离港乘客登机的流程。在西南航空的早期发展阶段，一位负责运营的管理层人员就宣布，西南航空能避免继续亏损的唯一做法就是在10分钟之内完成飞机调头，这在航空业中前所未有。 即使西南航空的规模越来越大，多年来它仍然保持15分钟之内的调头时间，而其他航空公司通常需要半个小时或者更长的时间。

当课堂上参与讨论的学员第一次提出这个事实时，学员的讨论方向就自然地转为理解这个事实对西南航空取得成功的重要性。对此项事实有认知的学员很快就意识到，产能利用率对航空业务的成本控制是极其重要的。飞机是一项大额的固定成本投资，它只有在天空中搭载乘客飞行时才能赚钱，它们停留在地面上是无法赚钱的。一架飞机每天飞行的航段越多越好。对于执行长途飞行任务的飞机，调头时间对产能利用率没有太大影响。如果飞行时长是10个小时，飞机在登机口停留15分钟还是半小时是没有太大区别的。但是，西南航空最初是一家提供得克萨斯州内城市之间的航班的区域性航空公司，即使在今天，它的许多航班也仅有不到2小时的航程。为了每天能更多地完成起飞和着陆任务，在登机口节省的每一分钟都能使产能利用率得到明显提升。

能够有条不紊、循环往复地快速执行飞机调头流程，要求航空公司在运营上有纪律性，在执行上有协调力。因此，关于西南航空的案例讨论又转向了组织设计，具体而言就是负责不同工作的人员开展团队合作的核心作用。当飞机抵达登机口时，每一位工作人员都要快速行动起来，以使飞机能够快速离港。离港旅客排好队，准备登机。在登机口及飞机上的每一位工作人员，包括空乘人员、飞行员、行李搬运工、登机口检票员等都要全力协助。团队合作使西南航空公司能够灵活且快速地应对突发事件，而不是像许多其他航空公司那样坚持谁的工作谁负责。团队合作还使劳动力的利用率得以提升。举个例子，据报道，在20世纪90年代中期，“西南航空的登机口通常只有1位检票员，地勤服务人员也仅有6位或者更少，而其他航空公司常见的配置是3位检票员和12位地勤服务人员”。 几十年之后，与其他大型航空公司相比，虽然西南航空的航班里程较短，但它可以提供的每位员工的可用座位英里 数仍然较高。

在课堂上讨论这些问题时，我们通常会在白板上画一幅图，对不同的想法及它们之间的关系进行排布。这些图反映了随着讨论的演进，我们对论证进行抓取、记录的每一次尝试。图2-2是一个示例，它记录了我们先前对西南航空所面临的座位分配问题提出的想法。

图2-2展示的就是一幅战略地图。战略地图包括战略论证形成的“文字和箭头”式的视觉形象。文字反映了想法、概念、资源，甚至是行动事项；箭头代表可能存在的因果关系。因此，箭头从A指向B表示A代表的想法、概念、资源或行动事项可能引起（或导致、产生）B代表的想法、概念、资源或行动事项。

一幅战略地图会尽可能地展示和记录一个战略论证的方方面面，或者通常是论证的一个部分（正如该案例所示）。在战略地图中，我们会对资源、行动事项和未来情形进行简要描述，并用箭头把它们联系起来，以展示投入如何带来产出，以及原因如何引发结果。通过这样的方式，在战略地图上就可绘制出一条能产生特定结果（比如公司的竞争优势，该案例中指西南航空的低成本优势）的因果路径。我们称之为战略地图，是因为它展示了战略论证中不同要素的排布方式及其相互之间发生联系的路径。

战略地图有用吗？如果有用，原因是什么？我们再想想加里·凯利在引入座位分配这一做法上所面临的压力。他要做的是推测如果西南航空放弃公开选座的做法，会产生什么样的后果：是正如分析师所料，利润上升吗？还是仅能带来微小的，甚至是负面的影响？这样的推测会引发反向思考，即凯利需要设想在未来两种不同的情境下，西南航空将会有什么样的绩效表现。一种情境是坚持公开选座的做法，另一种情境是乘客提前选座。这两种关乎未来的情形还没发生，而且在某一个特定的时点上，只会存在一种情形。那么，领导者如何决定哪种情形更有优势呢？

运用现成的模型对备选情境进行思考会比较容易，它是对现实的简化表示，便于识别各种相关的作用力，并预测如果某些条件或者变量发生改变，将会发生什么情况。模型有很多种形式，从简单的可视化关系图，到复杂的反映因果过程的图表，再到复杂难懂的数学公式。 无论采用何种形式，战略地图始终是一个简单、直观的战略论证模型，它能较为容易地反映出一个特定变化将如何在整个体系中产生深远而持久的影响。

例如，图2-2中展示的战略地图聚焦于西南航空登机口的工作人员如何通过团队合作，既提升了产能利用率，又降低了人员配置率。在这个例子中，在登机口的团队合作能力是一个关键变量，因为它对西南航空的成本结构有多重影响。如果团队合作失败，西南航空的竞争力也就随之急剧退化。

通过使用战略地图，我们可以发现引入座位分配的做法所带来的影响。放弃公开选座的做法看起来会增加登机口检票人员的工作量。在传统的航空公司，登机口检票员的很多时间都用于回答关于座位分配的问题，处理座位调整及舱位升级等事项。相比之下，西南航空登机口的检票员完全不需要花费时间来考虑哪位乘客坐在哪里的问题，他们只需要确保乘客在登机时有序排队即可。因此，这幅战略地图显示，引入座位分配的做法可能导致团队合作能力下降，原因在于当登机口检票员忙于解决选座问题时，他们就没有充分的时间来为下一个航班的出发做好准备。

从公开选座转换为座位分配也可能影响乘客行为。经常乘坐飞机的乘客熟悉传统航空公司那套冗长的登机流程，他们杂乱地排队登机，寻找座位，当有其他乘客坐在中间或者靠窗位置时，他们不得不起身站在过道中等待。西南航空的登机流程称不上让人很愉悦，但至少先到先得的流程极大地提高了登机效率。

这条推理依据表明，西南航空的公开选座政策对公司的竞争优势带来了微小但重要的间接影响。相应地，我们对战略地图进行了修正，即把公开选座政策放到其中。图2-3表明，公开选座为在登机口的团队合作提供了便利条件，因此间接地对飞机的快速调头及降低人员配置率起到了推动作用。公开选座还通过改变乘客行为及让乘客快速完成登机流程，直接提高了调头效率。

如果西南航空的战略模型正确，那么它就表明座位分配可能会打破一些组织惯例，削弱西南航空低成本结构背后的一些优势。在新闻发布会上，凯利也表达了对在花钱上很计较的乘客的担忧，这表明他基于西南航空客户群的期望值，对提前分配座位能否增加公司收入持怀疑态度。凯利的意见表明，提前分配座位的做法很可能不仅不会提高公司的利润，还有可能让航空公司承受事与愿违的后果。

我们的观点不是要宣称图2-3的战略地图反映了西南航空领导层的一致意见，也不是说他们拒绝采用提前分配座位的做法就是出于我们已经列举出的这些原因。实际上，西南航空的领导层、分析师或读者，可能都不认同我们关于采用分配座位的做法会引发后果的结论。或许这种做法可以在不影响登机口检票员的工作量或者是将影响降到最低程度的前提下来实施。如果提前分配好座位，乘客的登机速度可能比在公开选座的情况下还要快。甚至有可能，图2-2中战略地图所反映的我们对团队合作的核心作用的理解有偏差。

如果对比不同的假设情境，我们会发现这些分歧是有道理的，甚至是可以预料到的。但是，我们绝对不会怀疑的是，如果参与讨论的人明白他们为什么会有不同意见，并能通过一种结构化的方式精准地找出原因，那么这些争论就会更有成效。图2-3中的战略地图把看似合理的战略论证通过视觉形象呈现出来，为大家创造机会来认识到并清晰表达出他们各自的战略论证有何不同。如果他们用正面的心态来评估分配座位的做法，那么战略地图就有助于他们（实际上几乎是恳请他们）明确地表达为什么会持不同意见。尽管这样的争论并不能保证团队最终会做出正确的决策，但是它能让每个人的推理变得更加清晰，进而提升他们所做决策的正确率。同样重要的是，如果事情的发展方向确实出了错，把决策背后的推理过程说清楚有助于领导者从错误中学习。

通过重点强调对公司成功逻辑发挥作用的主要因素，战略地图让大家更容易想象一个特定的战略变化会带来什么样的结果，西南航空的案例对此做出了证明。战略地图为战略思考提供了一个架构，它是有效的沟通方式，有助于梳理清楚公司战略的各个要素之间存在的错综复杂的关系。最后，战略地图也可以作为领导团队战略讨论的聚焦点。团队成员可以在战略地图上表达他们的观点和关切，而且也能更容易地找出和解决关于公司的真正成功逻辑的不同意见。 CPJgE0uAeMFepC5dEdCZwsatcsEfp+wTZmZJCMApk9PUXtsT/ND6kEeBnTPaI7bo