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我们相信，最清晰明了的战略论证必须基于对公司成功逻辑的正式表达。在理想情况下，这种表达对公司的战略争辩和决策至关重要。因此，出色的领导者和战略家会创造各种以成功逻辑为中心点的环境，让人们不断想方设法地理解战略论证，利用人们对战略论证的理解来形成战略决策，并通过参与经过缜密思考且令人心服口服的对话来打磨、完善战略。
当逻辑论证像一个支柱对战略起到支撑作用时，对战略本身进行论证的行为对战略领导力而言就变得必不可少。如果是这样，那么很多人可能认为，构建、评估和修正逻辑战略论证的专业知识遍地都是。遗憾的是，事实并非如此。实际上，我们甚至会说，在很多公司中，企业高管没有意识到或者没有理解构建、评估和传达战略论证这样一个具有高度约束力的过程的重要性。
我们就这个问题访谈过多位高管，他们认为应该不计一切成本地避免战略论证。或许他们对论证的反感，源于他们希望保持组织的团结性或者对组织的控制力。但是，我们认为这种反感之所以产生，也是因为在很多公司中，战略争辩通常是指人们分享他们对未来的直觉，而不是彼此交流有理有据的各种论证。当需要在两个或者更多的选项中做出选择时，企业高管就会凭直觉选出较为喜欢的那个选项。这种做法没有什么不好，而且是任何一个决策制定过程的自然组成部分。问题就在于，当需要在做出决定之前对各个选项进行讨论和评估的时候，应该怎么做。
依照我们的经验，企业高管有时候会就他们的直觉达成一致意见，但这种情况并不常见。然后，激烈的争吵就开始了。大家的争吵声越来越大，各方也都各持己见，互不让步，直到大家都争论得脸红脖子粗。到了这个地步，几乎很少有人会被另一方说服，然后一场交流想法的会议就演变为一场用尽极端手段来占据上风的体育竞赛。最终，一方会让步，可能是因为另一方叫嚷的声音更大，更固执己见；也有可能是因为赢的一方在公司内有更加强大的靠山。
显然，这不是一个做出战略决策的好方法。有些人像战败的斗士一样离开会议室。更为重要的是，许多与会者并不相信选定的行动方案是最佳选项。如果大家看到战略决策是在权力和政治的压力下做出的，而不是在对各个选项进行公平、有理有据的考虑后做出的，大家对战略的信心就会下降。最终，战略执行也会遭殃，因为大家对战略决策并不买账，也没有真正理解指令背后的推理思路。
即使高管们就他们的直觉达成了一致意见，也避免了争吵，但如果支撑那个选项的论证还没有浮出水面，那么麻烦仍会在水面下呈现暗潮汹涌的态势。例如，两个同事可能都同意外包部分产品开发流程要比内部承担全部流程更好，但是他们给出的理由可能有很大不同。最初看上去，这并没有太大问题，至少他们达成了一致意见，而且也避免了争吵。但是，当涉及执行过程及后续的决策过程时，这些没有明说的不同意见可能就会造成严重后果。同事甲可能是考虑到外包服务比内部开发的成本低而倾向于选择外包服务，而同事乙的考虑则可能是因为外包服务的产品开发能力更胜一筹。最坏的情况是，两方要实现的目标背道而驰，结果，因为不舍得花钱而把高质量的服务供应商拒之门外。最好的情况也只是两位同事之间的争吵延后发生罢了。
遗憾的是，在当今时代，对战略的讨论方法并没有为领导者（或者有志成为领导者的人）提供具体的指引，告诉他们如何把市场洞察或者战略愿景转化为一个有理有据、切实可行的战略。一方面，很多深受市场欢迎的商业类书籍最关注战略创造力、战略愿景和成功领导者的驱动力，却很少关注把天才与疯子区别开的分析和说理能力。另一方面，太多的战略书籍从经济学、社会学、心理学及领先企业的成功中汲取深刻的见解，为企业高管提供大量的分析工具和框架。这些分析技巧对了解世界的真实状况是极其重要的。如果市场准入门槛低，你制定战略时就必须考虑到这个事实。但是，框架很少能提供行动指引。同样，对战略的分析方法也很少能为领导者提供如何从战略分析中获得见解，并把这些见解转化为战略的思路。这里讲的战略是可以把一系列投资和行动与一组想要达成的结果关联起来的逻辑合理的论证。
相比之下，本书为战略制定提供了一个具有灵活性的活动体系，想要达成的结果是在全公司范围内提升战略决策的质量。这个体系包含三项相互关联但截然不同的活动。
1）视觉想象。第一项活动重在强调视觉想象对形成、阐述、修正战略论证的重要作用。我们聚焦于把促成公司成功或者失败的各种因素用图表绘制出来。视觉想象不仅是一个发现不同概念之间所存在的各种关联的方法，也是一种通过创新、合作来驾驭不同观点的方法。
2）正式表述（逻辑推理）。第二项活动包括把一个论证的轮廓图或者草绘图转换为一个更加正式的逻辑表述。正式的表述方式可以给个人思考施加纪律性约束，有助于辨明在产生不同结果的因素之间所存在的核心关系。尽管正式表述可能在各项活动中最具挑战性，但它能带来一项重要回报，即内在一致性。任何一个成功的战略在逻辑上都必须具有内在一致性，尽管正式表述不能保证战略的假设都成立，但它能确保逻辑的内在一致性。
3）建设性论证（讨论）。第三项活动关注与其他人进行讨论的过程。视觉想象和正式表述提升了领导者个人的战略性说理技能，建设性论证则可以使领导者如虎添翼，尤其在纪律性强的组织中这一点更为突出。成功的战略型领导者希望在组织内部实现富有成果的争论，他们不仅需要对战略论证进行沟通，也需要依据情况变化对战略论证进行更新及调整。
这个具有灵活性的活动体系是培养企业高管具备战略论证所需要的技能和思维习惯的一种方法。虽然我们按照各项活动之间看似存在的自然顺序对这几项活动进行了描述，但是我们意识到，这些活动的开展通常是没有固定顺序的，而且会重复发生，甚至是同时进行。大家不仅应该对此有所预期，而且要鼓励这样的做法。最为重要的是，我们提供的这个体系也为创造一个专注且富有成效地开展战略讨论的环境打下了基础。
我们的方法为战略制定提供了一个新颖的视角，同时，它与许多为保持可持续竞争优势而广泛使用的战略理论仍然是一致的。也就是说，这个体系使用了众所周知的战略思考和解决问题的技能，大多数管理者对这些技能并不陌生，但是，他们运用这些技能的纪律性还不够。
我们在本书中设计和阐明的这几项活动将使得各类组织的领导者都受益，不论是开始发展壮大的初创型企业还是发展成熟的企业的领导者，也不论是营利性企业还是非营利组织及政府机构的领导者。类似地，这些活动与领导战略制定和决策过程的高层管理者是相关的，同时，对那些希望确保他们的决策能够强化组织的战略逻辑的中层管理者而言，这些活动也是相关的。本书尤其对领导团队而言是有价值的，他们经常渴望找到彼此围绕战略开展有效互动的方法，并寻求在不同的观点和利益之间实现和解，以明确开辟最佳途径的共同努力方向。我们强烈认为，卓越的战略源于这个体系中的因素，而且只有当各个因素被广泛知晓、全然接受，且在整个组织中得到实际应用的时候，卓越的战略才能得以产生，战略的质量也才能得到保证。这一点对决策制定者而言尤为如此。
本书用大量的篇幅对战略论证做出了深度解释，包括它的组成部分、抽象程度及对战略的评估。此外，我们还对战略论证能够得到有效运用了且为企业高管、领导团队及组织传递价值的许多途径进行了说明。为了完成这两项任务，我们运用了西南航空、苹果、沃尔玛、英特尔、推特、谷歌、经济学人、本田汽车、迪士尼等许多企业的案例。我们对其中的一些案例进行了深度挖掘，其他则通过逸闻趣事的方式来呈现。
战略论证应该来自何处？如何就战略论证进行沟通？战略论证如何得以维护？我们在本书中也就这些问题进行了解答。因为我们对这些问题的基本观点会让人感觉有悖常规，在此有必要预先进行铺垫。我们认为一个战略论证的形成、传达和维护最好通过在组织中实实在在地公开展开论证的过程、进行富有成效的讨论来实现。许多人会发现这一点出乎意料，他们认为论证会适得其反。的确，正如前文中提到的，许多公司公开压制不同意见及冲突，甚至对相关人员施以处罚。正如加里·皮萨诺的观察：“在一些公司中……争论会心照不宣地被压制，因为它与‘团队精神’‘合作精神’的行为标准是背道而驰的。”
还有许多其他公司认为，论证浪费精力和时间，与其在论证上浪费工夫，不如把业务经营好。
我们对这些观点持坚决的反对态度。我们意识到，论证在组织中经常不能产生什么作用。但是，在我们看来，只有当大家对战略是什么没有清晰的概念，不清楚如何对战略进行富有成效的论证时，这种情况才会发生。但是，如果做法正确，当一个组织中的董事、领导者和员工能公开地对战略进行论证时，战略制定最终就会达到最佳效果。如果部分或者整个战略制定过程都有允许参与者对上述问题进行公开论证的环节，这家组织就会获益颇丰。
必须引起注意的是，论证不是让大家一味地强化自己的观点、直觉和偏好，而忽视其他人的想法。我们将在下文中做出解释，论证应该是制定卓越战略的本质所在，战略管理应该包括在一个精心组建的团体中基于清晰、充分理解的基本互动原则开展有建设性意义的论证。
但是，对一个组织的首席执行官和其他高层领导者而言，制定战略和做出决策难道不是他们的主要工作吗？在某种程度上讲，是的，这些领导者当然是要为战略失败负责的人，他们通常也是在战略获得成功时收获丰厚奖励的人。但是，问责制并不意味着责任人要执行一项任务的所有细节，甚至对战略的完成情况进行整体把控。问责仅仅是根据结果接受奖励或者惩罚，而不问过程如何。取得长期成功的优秀战略家和企业高管，无论是有意识地还是无意识地，通常会鼓励决策制定团队在较大型的讨论会议上开展有建设性意义的论证。论证过程使得战略及其背后的理由对所有人（尤其是那些持怀疑态度的人）保持透明。这个过程也令组织中的许多成员感受到他们有发表意见的权利，他们可以对重要问题提出自己的想法，他们的观点会得到领导者的重视。如果不在多个利益相关方之间开展有建设性意义的论证，战略就会存在与组织的关键组成部分脱节及被误解的风险。如果在没有多方参与或者征询多方意见的前提下制定战略，战略就很容易无法达成目标或者难以执行。