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我们再重新看看加里·凯利在西南航空所面临的窘境。一个不可否认的事实是，西南航空在过去3年多的时间里，第一次出现利润同比下降的情况，而其他航空公司则通过增加新的收费项目（或者提高收费）的做法改善了盈利状况。凯利和他带领的高管团队是不是有点自信过了头，以至于他们坚持认为，即使在外部环境可能已经发生改变的情况下，西南航空经过考验证明有效的战略仍然适用？分析师们当然会这么认为。
凯利所面临的挑战是，业绩，尤其是短期业绩，不是衡量战略健康状况的一个优良指标。相比于得出一个明确结论所需要的证据，能够对公司过去的业绩做出解释的种种因素往往会更多。一家公司会因为它实施了一个卓越的战略而在某个季度大获成功吗？还是因为这家公司正好在合适的时间点出现在合适的市场上——这个市场的环境特别有利于这家公司？如果公司业绩下滑，比如西南航空出现的情况，原因在于公司战略出现了问题，还是一些不可控的因素？因对分析师的责难做出过度反应而对一个卓越的战略造成破坏的风险，是真实存在的。
如果公司的近期业绩不能对管理决策发挥指挥棒的作用，那么和凯利拥有相同处境的人如何能有信心地应对市场变化呢？答案就在于能够理解和传达公司获得成功的逻辑，并对公司的战略论证进行清晰的陈述。正是因为手头备有清晰的战略论证，处于凯利所在位置的领导者才能够快速、自信地对公司所面临挑战的性质进行判断，并对拟采用的行动方案是否有可能获得成功，是否会对公司的成功逻辑造成破坏进行评估。正如加里·皮萨诺所说：“如果没有一个能说清楚的战略，每个决策都必须经过争论。”
加里·凯利已经为这家公司工作了30多年。在此期间，公司战略发生的变化大多是边际递进的，他对西南航空的战略及战略运作，以及为什么它的战略能创造可持续的成功了如指掌。他对公司战略的许多细节都进行了深刻思考，了解了这些细节是以何种方式在何种情形下联合在一起发挥作用的，以及是如何对客户产生吸引力的。这些信息令他有信心认为，西南航空的业绩下滑并不意味着公司战略论证的关键性假设出了问题。这些信息也引导他得出这样一个结论：采用其他航空公司的做法非但不能强化西南航空的成功逻辑，反而更有可能产生破坏作用。
凯利和他的团队顶住压力，拒绝复制其他航空公司一窝蜂地对所有项目增加收费的做法。基于他们对战略论证的强烈信念，凯利的团队宣称，对托运行李收费并改变收费标准的做法，可能会让西南航空的客户因有被吝啬对待的体验而产生疏离感。他们也给出了另外一个理由，即在短期内减少航班数量可能会让客户对航空公司的航班可选性及可靠性失去信任。确实，西南航空不仅一直拒绝做出改变，而且还把拒绝做出这些改变转化为区别于其他航空公司及吸引更多客户的手段。例如，西南航空的“Transfarency”营销活动，非常讽刺地描绘了一名乘坐其他航空公司航班的乘客因没有足够的零钱而无法在飞机上使用收费公厕的场景。
后来，一些分析师对凯利提出了严厉批评，并下调了公司股票的评级。一位分析师写道：“对一家在13个季度中第一次遭遇年度毛利率同比下降的公司而言，我们和市场都在期待着一个更为契合实际的应对策略，比如降低客运量。”
但是，凯利的决策最终被证明是正确的，西南航空很快就恢复了创纪录式的正向增长态势，收益也获得了快速提升。多亏有一个清晰的战略论证过程，凯利与客户及分析师就战略进行的沟通是清晰的、有效的；他传递的信息也加深了长久以来公司的强大文化所尊崇的信念。
如果没有一个让凯利充分信赖的且定义明晰的战略论证过程，他可能就会对战略的可行性提出质疑。他可能已经要求团队启动一个进行深刻自我反省的审视和再分析过程，这个过程将耗费大量时间，且可能引发对西南航空的竞争优势造成破坏的各种变化。相比之下，正是因为有清晰的战略论证过程，凯利才能够快速而强有力地反驳对他提出批评的人，详细解释他们所提的对公司竞争优势做出的改变会带来的不利影响。最为重要的是，他能够指出西南航空的客户群如何以及为什么会与其他航空公司的有所不同，尤其是他们对“隐性”附加费用的敏感度。凯利也可能意识到，保持不变反而会强化西南航空的竞争优势，因为这样做会使西南航空进一步区别于其竞争对手。
通常，为数不多的熟悉啤酒酿造工业的人们，尤其是那些熟悉安海斯-布希（Anheuser-Busch，百威英博的前身）的少数人，可能会羡慕佩德罗·厄普的工作机会。当精酿啤酒于20世纪80年代第一次在美国出现时，安海斯-布希采用的战略与厄普提议的战略没有什么两样。就像那个时期的所有大型啤酒酿造厂一样，百威英博起初忽略了精酿啤酒的增长，只是将精酿啤酒视为啤酒业余爱好者好奇心的产物。最后，百威英博采取了应对策略，像其他精酿啤酒制造商一样，制造出了具有自己独特风格的艾尔啤酒、波特啤酒、世涛啤酒、小麦啤酒等麦芽酒类饮品。尽管百威英博啤酒的质量受到了高度好评和赞扬，但是，百威英博的产品营销活动并不具有商业可行性。研究表明，失败的主要原因是消费者对精酿啤酒制造商的期望很难与百威英博作为批量啤酒制造商的定位建立起关联，即消费者要的是由小规模的手工啤酒制造商手工酿造的精酿啤酒。
最终，百威英博改变了航道，向红湖、威德默兄弟等处于市场领先地位的精酿啤酒制造商注资，获取少数股东权益，为它们提供资本、分销渠道，甚至是生产资源。但是，这些风投项目至多也就是一些小的成功案例，对阻止精酿啤酒的增长或者强化百威英博在这个领域中的地位起不到什么作用。
或许在了解了这段历史后，厄普为精酿啤酒制定的战略方针就会不同于百威英博之前尝试进入这个细分市场时的战略方针了。在对红湖和威德默兄弟的收购中，厄普把这个新方针比拟为孵化，允许被收购的啤酒制造商原先的领导团队继续经营它们的业务。厄普的想法是，通过一种孵化模式，给百威英博提供一个两全其美的解决方案。在非面向客户的活动中（尤其是分销活动中），被收购的精酿啤酒制造商将受益于百威英博的规模和影响力，同时拥有与消费者有效互动所需要的不同程度的自主权。
佩德罗·厄普面临的挑战与加里·凯利面临的挑战有很大不同，不仅仅是因为厄普要向一位非常严苛的老板汇报。当凯利考虑对一个现有的且得到有效验证的战略进行修正时，厄普需要穿越百威英博之前导航失败的水域，用图表画出光明的航道。他需要制定一个深得公司领导层信任的令人信服的战略。事实上，正是因为对他充满信任，公司领导层才会批准大额的收购支出，制定一个未经检验且未经证明的战略。而且，这项战略必须足够清晰，能使厄普和其他人辨识出决定战略成功或失败的关键能力、资源以及环境的不可预见性。
这是一件难以办成的事情，但也是一个借助于清晰的战略论证，就能较为容易完成的任务。为什么？如果没有清晰的战略论证，厄普和他的团队就可能会忍不住选择任何一家看起来有潜力的精酿啤酒制造商，而不顾及其产品在产品组合中的兼容性或者适合度，并让它在被收购后继续以独特的方式运营。相比之下，具体的战略论证会促使厄普和他的团队解释清楚一系列具体的投资和业务活动是如何以及为何让百威英博作为一个整体在精酿啤酒领域获得成功的。一旦以这样的方式讲出来，就能通过论证的逻辑有效性对其进行评估：预测结果是不是从团队的假设得出的，或者团队的推理是否存在瑕疵。对于任何一个向前推进的战略决策，具备逻辑有效性应该是其最基本的要求。而且，如果战略论证是以一种严谨、有规则的方式设计的，关键假设就能浮出水面，其中包括那些第一眼看上去可能并不显眼的要求。厄普应该提出这样的问题：为了让战略获得成功，关于消费者，关于公司，关于竞争对手，哪些假设必须是真的？如果这些假设不是真的，又会出现什么情况？如果没有战略论证，每一个精酿啤酒合作伙伴就会有陷入根据临时设置的且不一致的标准进行管理的一次性风投活动的危险。
如果从一种外行人的反刍思维来看，百威英博精酿啤酒战略的成功似乎至少取决于三个假设：第一个是消费者的啤酒口味喜好的演变（稳定或者继续沿着当前的方向发展）；第二个是精酿啤酒制造商的特性需与消费者的购买决定和对啤酒的享受度相契合（对精酿啤酒爱好者来说，批量啤酒制造商还是有点“瑕疵”的）；第三个是百威英博的组织架构、政策及实践做法（即便是在政策上出现分歧，也会顾及精酿啤酒制造商的自主权）。
这些假设不是哲学问题，而是管理者能够采取行动解决的迫切的实践问题。
· 关于第一个假设，想一想，从某些方面来看，啤酒是一款时尚产品，消费者的口味在一夜之间就可能发生变化，或许在精酿啤酒的细分市场更是如此，比如双倍印度淡色艾尔啤酒、酸啤酒等受欢迎的啤酒类型就不知道是从哪里冒出来的。百威英博采用的方法能让它追踪到消费者口味的变化吗？或者，收购已经具有一定知名度的品牌意味着百威英博总是会滞后于大趋势的发展吗？
· 关于第二个假设，请注意，那些对特定口味情有独钟的精酿啤酒痴迷者，对百威英博收购顶尖的精酿啤酒制造商会持拒绝态度或者以联合抵制购买的方式予以威胁。这群痴迷者对导致百威英博进军精酿啤酒领域的早期行动的失败起到了关键作用。历史会重演吗？或者随着越来越多的对啤酒持随性态度的消费者进入市场，痴迷者对精酿啤酒需求的影响会降低吗？
· 在讨论百威英博的全局性政策可能将如何塑造它在精酿啤酒领域的成功时，请注意，百威英博已经在它的2017年年报中宣布：“我们组建了专业团队，致力于提升百威英博在啤酒市场（包括精酿啤酒市场）的增长率，使其业绩表现优于历史水平。”这些专业团队将减少精酿啤酒品牌管理团队的自主权吗？类似地，想一想，百威啤酒在2018年启动的百威淡啤电视促销活动，很明显地嘲讽了精酿啤酒的口感和富有层次感的啤酒香味，这几乎将精酿啤酒的拥护者打入了中世纪地牢。
明晰的战略论证为百威英博的高管层创造了几项优势。第一，战略论证将有助于他们确定哪些问题该问，不管是在发布战略之前，还是在战略演进的过程中。例如，喝啤酒的人能准确地把精酿啤酒的品牌和公司所有者关联起来吗？如果能，那么和批量啤酒制造商相关联的“羞耻”会使消费需求降低吗？从广义上讲，消费者对产品及服务的本真的兴趣，会对精酿啤酒消费需求的稳定性和未来发展趋势起到预测作用吗？
第二，关于战略论证的清晰陈述能够帮助企业高管识别出当前或者未来拟采用的哪些政策或做法可能与战略背道而驰（这一结果可能是间接导致的），以及这些政策或做法在造成巨大损害之前，是否还有调整的余地。例如，百威英博提出的关于增长的硬性要求，是否会给它在精酿啤酒领域的产品创新及市场营销带来负面影响？实施具有普遍性、统一性的人力资源措施会产生什么样的影响，特别是对薪酬的影响有哪些？
第三，正是因为采用了切中要害的战略论证，厄普和他的同事将能更好地确认合适的收购目标，并使它们的所有者相信，把企业出售给百威英博对他们而言也是有价值的。这样，在应付不合适的收购目标上花费的时间和精力将会减少。
第四，对战略背后的假设进行条理有序的陈述，也能帮助企业高管确认未来应监测的一系列背景指标，以确保战略执行维持在正确的轨道上。从这些指标也能自然而然地得出一组一致的用于评估和对比处于不同发展阶段的被投企业组合的业绩指标。
谁都不应该期望处于厄普所在位置上的企业高管在第一轮尝试时就把战略制定好。战略的形成具有向前看的内在属性，并且没有人能完美地预测未来。战略制定要求经历一个交互式的过程，一方面是围绕成功要素形成战略论证；另一方面，如果初始假设被证明有误，或者客观条件发生变化，就要对战略论证进行改进、完善。通过循环往复的方法实现成功的战略学习，得益于一个严谨的战略论证过程，以及对成功的真实假设做出明晰的陈述。随着经验的累积，这种战略学习会导致假设发生大扭转，有时候甚至会发生根本性的改变。
埃莉·菲尔茨身处的情境可能是产品经理及许多其他中层管理者所特有的。作为专门负责一款产品的企业高管，他们总想做些事情来提升产品的质量和销量。然而，他们所做的事情应该与公司在更广泛的范围内制定的支配性战略保持一致。最重要的是，它们一定不能削弱公司已经在市场中取得的成功。理想的状态是，公司整体的支配性战略会对如何管理产品提供指导，但是，即使是在最佳情境下，它也不会提供太多细节。产品经理必须定期做出大量细小但有潜在影响的决定，并且不能一遇到问题就向高层汇报。身处这个情境的任何一位产品经理都渴望有一个框架，可以帮助他们思考并做出决定。
对菲尔茨而言，核心问题是把“Tableau公众版”设计成一款独立产品，还是投资建立一个网站，以便让产品使用者分享他们创建的可视化场景。在这两个选项之间做出选择会令人焦虑，因为每个选项都可能实现提升Tableau产品知名度的既定目标。通过构建战略论证来评估这两个选项，需要提出如下问题：在哪些条件或假设成立的前提下，这个选项才能成为一个可行的行动方案？对于Tableau公众版，把它设计成一款独立产品的核心假设是，提高销量的主要障碍是企业用户在购买之前不能对创建可视化场景进行体验。从这个角度来看，客户知道他们想创建可视化场景，但是他们需要在体验过“免费试用版”之后，才能说服自己至少花999美元购买Tableau Desktop。相反，关于建立网站的论证的初始假设是，许多潜在用户不理解什么是可视化场景，并且外行人对Tableau的品牌并没有太高的认可度。建立公开的网站能实现两个目的：创建一个可供几千个用户分享大量使用案例的论坛，通过展示Tableau的可视化能力来说服消费者相信，可视化场景可以在他们的公司得到富有成效的应用；把Tableau定位为一项领先科技。
通过清晰的战略论证对未来选项进行评估有诸多优势。在某些情形下，只须系统性地把每个选项的逻辑说清楚，哪个是较优选项就将立即变得清晰起来，这是因为这种做法能够揭示出一个事实，即某些选项只有在“激活”非常夸张的或者令人完全无法接受的假设时才能取得成功。但在其他许多情形下，比如菲尔茨面临的这种情形，有几种选项是占优的。
在这种情形下，战略论证如何发挥作用？首先，在凯利和厄普面临的情形中，对战略论证进行清晰陈述将有助于厘清需要接受检验的假设是哪些，每个选项的最佳绩效指标是什么。其次，对菲尔茨而言，更为重要的是，在对那些看起来无法做出取舍的可替换战略情境进行比较时，成体系的战略论证会对这一过程起到促进作用。如果不能通过清晰的战略论证把对每一个可选项的假设和预期梳理清楚，做选择看起来就具有随意性或者可能依赖具有特殊性的个人经验。因为运用了严谨的战略论证，菲尔茨和她的团队能够为每个选项识别出最重要的假设——那些对战略成功起到最关键作用的条件或者事件，以及存在很大不确定性的情况。这样做，菲尔茨不仅能够精准地看清她所做决策的本质，也能更清晰地看到和监测可能会出现的问题，比如无法为网站吸引足够多的新流量和提供新创意，或者新产品与主打畅销款产品之间出现相互蚕食的情况。这不仅提高了菲尔茨在正确的时间点做出正确决定的概率，而且还提高了项目得以成功实施的可能性。
在经过一番深思熟虑及对科技博主等潜在用户进行调研之后，菲尔茨选择把Tableau公众版作为一个网站来推销。结果非常好：用户发布了多项富有想象力和创意的产品用法，其中包括令Tableau员工都感到惊讶的创新型用法。随后，2008～2015年，Tableau的年均增长率为82%，它在2015年的销售额达到6.54亿美元。Tableau为超过3900个企业用户提供服务，包括富国银行和陶氏化学公司。