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显然，加里·凯利、佩德罗·厄普和埃莉·菲尔茨面临的挑战在很多方面并不相同。这三位领导者身处不同的行业，需要满足公司提出的不同要求，承担着不同层级的责任。就像是一位率领部队的将军，凯利在西南航空面临的处境是人们对战略领导力进行思考时所能想象到的典型场景：在公司经历了业绩表现不佳的一段时期后，首席执行官承受着压力，被要求改变公司的前进航向，并效仿使其竞争对手已经取得一些成果的举措。凯利必须在对分析师的意见不能完全不顾不问的情况下，做出一个能证明其合理性的决策。相反，百威英博的厄普收到的要求则是构想出一个进军精酿啤酒领域的新方案。他面临的关键难点是，过往公司为打入该领域，做出了一些不尽如人意的错误举动，他必须确保平台战略能够避免重蹈覆辙。厄普需要找到一个方法来评估他的新战略是否具有可行性，哪些内容需要做出调整，以及此战略是否符合百威英博的整体战略框架要求。Tableau的菲尔茨则需要让某个不太清晰的指令从“高处”落地，转化为一款新产品，让Tableau的创收产品如虎添翼。为了增加Tableau企业版的销售量，她需要弄明白自己收到的指令，并思考清楚应该以哪个消费群体为目标，理由是什么。
尽管凯利、厄普和菲尔茨面临的挑战各有不同，但他们成功应对挑战的核心要素是一样的，即获取战略成功有赖于合乎逻辑的论证，除非他们只想靠运气。论证，是指通过一个逻辑推理链条，从一组假设或前提中得出结论。合乎逻辑的论证，是指能通过逻辑验证的论证。我们把合乎逻辑定义为根据严格的有效性验证原则来构建或者评估推理链条。
我们在后面章节中会详细论述，有效性是指前提自然而然地就指向结论，即推理链条是讲得通的，而且是合乎逻辑的。因此，从这个定义来看，合乎逻辑的论证是有效论证（但它未必是可靠论证，我们将在后面的章节中讨论其他的逻辑概念）。可以肯定的一点是，组织在对战略进行讨论时，并非所有的论证都合乎逻辑。这是组织下大力气进行合乎逻辑的论证的重要原因。持续的成功本身就有其内在逻辑，因此，合乎逻辑的论证过程有助于保障战略的成功实施。
要获得战略上的成功，组织的高管必须具备退一步考虑问题的能力、辩证的思维方式以及放眼全局的大局观。人们只根据实施别人所制定的固定战略的能力来评判一位高管的时代早已一去不复返了。鉴于当今市场和技术变革的发展速度，在战略和执行之间不再存在一条清晰的分界线（如果过去存在过的话）。有效的战略不是在每年的董事会会议上计划出来的，而是在日常工作中逐渐形成的，因为众多的管理者和领导者时常需要就资源分配做出决策来应对一些无法预知的变化。当管理者展开行动，将深思熟虑的计划完美地付诸实践时，战略就实现了。
这个现实给不同层级的管理者都带来了压力。他们必须理解他们所在组织预期的成功逻辑，然后依据所获得的清晰信息做出决策。当先前的假设被证明有误时，他们要有能力对战略进行调整；当战略的基本面未变时，他们还要能够在艰难时期坚持他们的战略。同时，他们还必须有能力把上述两种情形区分开。
当压力开始累积时（正如凯利、厄普和菲尔茨面临的情况），领导者们很容易一时冲动，忍不住根据自己的直觉或者之前的经验来对挑战做出应对。这样做可能会导致临时做出一些随机决定，偏离（甚至可能破坏）公司原本成功的运营轨道。为在不确定条件下做出有效应对，高管需要根据战略方向及指示标志来做出艰难的决定，同时也要确保公司不会在通向成功的高速路上翻车。他们必须既能向外部听众也能向内部利益相关方清晰地传达他们的战略。他们要用辩证思维来思考如何评估公司的战略形势，确定当前战略是否仍然在正确的轨道上，并明确可能使战略有所改善的举措。
面对这些战略挑战，领导者们也会寻求帮助。他们可能会回顾一下商学院的培训内容，并试着把学到的知识和技能套用到当前的情境中。领导者们通常的做法是购买商业类畅销书，寄希望于在日益纷繁的战略框架中，总有一个能帮助他们清晰地制订行动方案。或者，他们还会聘请专业能力强的战略顾问和战略管理协调专家来帮助他们制订方案或者证明其方案的合理性。以上每一个获取建议的渠道都是容易找到的，而且选择非常多，但没有一个是能百分之百保障成功的。
当代的企业高管不仅拥有自身累积的战略智慧，还可以获取大量的咨询建议，你会认为他们对做出战略决定充满信心。然而，事实并非如此。普华永道旗下的思略特（Strategy &）战略咨询公司对6000多名企业高管进行了一次问卷调查，并在2019年发布了调查报告。
仅有37%的参与者认为他们的公司制定了清晰明确的战略，而仅有35%的高管认为这些战略会引领他们的公司走向成功。在参与问卷调查的对象中，仅有20%的高管认为，在他们的公司中，关于哪些能力会对公司的成功起到关键作用，大家是有共识的。
缺乏信心并不是什么新鲜事。《麦肯锡季刊》在10年前（2010年）对2000多名高管进行了一次问卷调查，仅有28%的高管认为他们公司的战略决策质量良好。60%的高管认为从本质上来看，战略决策的质量就如同抛硬币，好决策和坏决策出现的概率是一样的，而12%的高管则认为良好的决策是极其少见的。
这些数据令人感到震惊，以至于你在第一次看到时会难以置信。遗憾的是，这些数据是真实的。我们亲眼看见资深领导者们纷纷表示（或者说透露）他们甚至对公司战略的基本面都缺乏共识。是的，他们知道公司在做什么，但是他们通常不能透彻地搞明白为什么（或者是否）这些行动计划是有意义的。即使是在拥有坚实的基本战略的公司，核心高管缺乏自信的现象也是真实存在且令人感到惶惶不安的。这种现象通常也会引发一些后果，对公司战略没有表现出信心的高管对员工的承诺水平较低，对关键战略任务的落实不到位，也会错失战略调整的机会。
即使有各种各样的战略框架、案例研究和咨询顾问的意见，许多高管和企业家也很难从中看出能组成一个成功战略的系统性要素。这一点可能令人大伤脑筋，但也是可以理解的。现代高管极少有后退一步进行深度思考的时间。而且，把战略教给他们的方式，以及在会议中对战略进行讨论的方式，都会让他们只见树木不见森林。
作为商学院的教授，我们不仅亲身经历过这种现象，而且也出于无心地助长了这种现象。我们已经花费了数年的时间进行案例教学，分析西南航空、沃尔玛、苹果、经济学人、脸书（Facebook）、淘宝、爱彼迎和迪士尼等各类取得巨大成功的企业。这些企业的战略故事，当然，还有许多其他企业的战略故事，都是值得讲述的，这不仅因为它们本身的故事具有说服力，而且因为它们传递了关于市场和组织如何运作的重要学习点。
然而，每个战略故事都不同。如果套用沃尔玛的经验，苹果是不会成功的。就像公司数量众多且各有千秋一样，成功的理由也是多种多样的，与公司环境的具体细节相关联，反映了不同的经济学和社会学原则。鉴于这样的分散性特点，出现只见树木不见森林的现象也就不足为怪了。我们很容易得出一个结论：没有可以把所有故事联结起来的单一途径，每个故事都具有独特性。
但是，一个潜在主题确实能够把所有具有可持续性的成功战略联结在一起，这是一个普遍真理，正是因为简单，所以它没有得到充分的认同。任何一家能持续地获得成功的组织的战略都拥有一个合乎逻辑的推理过程，这个推理过程可以通过论证的方式来表达，或者我们可以称之为“战略论证”。战略成功的具体原因对不同的公司而言虽然各有所异，但每家公司所取得的成绩都可以通过合乎逻辑的战略论证来理解。然而，战略论证是一个比较笼统的维度，在对具体成功路径不同的案例进行分析时，这个维度通常会被忽略。当这个维度被忽略时，我们就难以理解如何在新形势下形成和制定卓越战略，因为这项任务有赖于使用战略论证的常用技能。因此，我们把战略论证作为本书的核心。
在我们的描述中，战略论证是指对如何把公司的资源和业务活动与外部条件结合起来，进而创造和获得价值进行清晰的诠释。总体而言，论证是以说服他人相信一项行动或者一个想法正确与否为目的而给出一系列理由。相似地，战略论证是指某个人，通常是公司高管，针对一个公司资源和业务活动与外部条件的特定组合是否可以让公司创造和获得价值，为说服他人而给出一系列理由。这是一个由公司领导者（或者其他人）所讲述的关于公司为什么这么做的故事。
战略论证有优有劣，因为这是一个关于实证准确性的问题，即论证是否准确反映了事实。但是，战略论证的质量最终取决于它的逻辑有效性。
遗憾的是，商学院或者广受市场欢迎的战略书籍通常不会开门见山地讲授形成和评估战略论证所需要的常用技能，尤其是涉及战略领域时。根据我们的经验，在大多数公司，这些技能既没有特别受重视，也没有成体系地得到运用。这一点不足为奇，许多领导者发现对公司战略进行系统思考是有难度的。它要求领导者从决策的具体细节（比如生产设备未来安置在哪里，市场宣传活动的讲演人应该由谁担任等）中抽离出来，检查推理的架构和质量。如果不能用论证的方式对战略进行评估，他们就会跟着直觉来采取行动。正如辛西娅·蒙哥马利在《超级战略家》
中所说，许多领导者对他们所选择的行动方案的理解是浅显的。
许多领导者从来没有对公司的战略进行过深度思考，他们不能明确公司发展要满足的具体需求，抑或是除了在一个浅显的层面，他们也不能找到那些能将公司与竞争对手区分开的独特之处。如果连领导者都对此糊里糊涂的，试想一下比领导层低三个或者四个层级的业务部门，又会是多么困惑呢。
简而言之，如果不重视公司战略推理的逻辑性，那么，系统性思考就会被战略执行（即做一些事情）取而代之。
对战略论证进行构建、争辩和评估的技能，是战略制定过程的支柱。没有这个支柱作为支撑，战略就会坍塌成一堆杂乱无章的客户同理心建设实践、分析式洞察及市场调研。如果没有严谨有序的演绎推理过程作为支撑，高管会发现他们并不能真正理解公司的战略。战略论证技能并不能取代高管“装备库”中的其他工具，但它确实是能对“装备库”起到补充作用但又经常被人们忽视的必要技能。本书的目标是通过磨砺领导者在严谨有序的战略推理方面所具备的技能，帮助领导者及其所在的组织赢得优势。