下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
人才不是核心竞争力，机制才是。
——张一鸣
中国过去的40多年是一个快速增长的时代、一个高速扩张的时代，也是一个充满机会的时代。从经济周期上看，当下我们正处于经济形态发生根本转变的时期，经济进入了高质量发展阶段，经济增长速度放缓，大多数行业和企业都需要把业务做精、做专，并进行长期积累，绝大多数企业进入了拼技术创新，拼组织核心能力的阶段。
我国目前正处于由工业化时代向数字化时代转型的时期，组织管理也需要由“层级制驱动”向“价值观驱动”转型。我们刚刚经历了工业化时代，目前大多数企业组织管理是“层级制”，其典型特征是“高效执行”，组织管理的驱动因素是“机制流程”。而数字化时代组织管理的典型特征是“敏捷性”，组织管理的驱动因素是“价值观和员工动机管理”。这种组织管理模式的转型，谷歌、奈飞、红帽、桥水基金、科氏集团等西方企业已经完成，中国企业如字节跳动、理想汽车、万科等正在前赴后继地实践上述组织模式的转变。只有构建敏捷组织才能更好地生存，这种转变同时对企业的组织管理和“排兵布阵”提出了更高的要求。
组织与人才盘点是战略执行的重要流程。以实现战略目标为导向来构建组织的管理流程和人才管理流程，首先要根据公司的战略要求，审视组织，推动组织建立正确的组织架构和管理模式；其次要进行人才盘点，识别高潜人才，制定和实施人才战略，打造组织核心竞争力。
根据组织与人才盘点的框架（见图2-1），由业务战略到组织盘点和人才盘点，再到战略落地，主要解决以下问题。
图2-1 组织与人才盘点框架
（1）为支撑企业短期、中期、长期的业务发展目标，需要构建什么样的组织？需要打造什么样的组织核心竞争力？
（2）建设组织的核心竞争力，需要什么样的领导力？
（3）如何进行“排兵布阵”？
（4）如何识别高潜人才？如何加速高潜人才的成长？
系统解决以上四个问题，需要突破组织与人才盘点的四重门：组织设计、组织效能提升、人才地图、人才战略，如图2-2所示。
图2-2 人才盘点四重门
成立于2012年的字节跳动，是最早将人工智能应用于移动互联网场景的科技企业，经过10年的发展，2022年的营收超过800亿美元，同比增长30%
，息税前利润首次超越两家老牌巨头（腾讯和阿里巴巴），成为中国互联网巨头中的新王者。字节跳动作为国内顶尖的互联网企业，孵化出了今日头条、抖音等红极一时的产品。
2021年11月，字节跳动进行了组织结构调整，将业务划分为6大板块，员工人数超过11万，分布在全球150多个国家和地区。从2020年起，字节跳动CEO梁汝波亲自负责集团人力资源和综合管理等工作，推动组织建设和人才发展。在梁汝波给内部同事的信中写道：“我们始终根据业务需要来调整组织，不断推动组织结构优化和升级……为了使命驱动，始终创业，保持组织灵活高效，激发创造力……”
字节跳动组织建设的目标是：打造快速进化的创新组织，其关键在于核心价值观驱动，有机结合“人才管理”“信息流动”两大子循环，并通过整合的数字化工具予以支撑。其中，人才管理循环提倡对员工实行基于信任的去层级化管理，并鼓励人才超越目标和持续成长；而信息流动循环则借助飞书平台，力求高效创造、分享、达成共识和沉淀信息。由此，通过使“善意能人（心怀善意的优秀人才）”抓取“自由信息”，企业使散落在组织内的每个个体以信息决策链条的最佳配置效率自主聚合，形成一个个自驱迭代的决策社群，并在其中竭尽潜能地碰撞、共创，带动新理念的衍化。
当然这种使命驱动的敏捷组织并非互联网企业的专属，美国科氏工业集团成立于1918年，主营业务是石油与化工，是全球最大的非上市公司，年销售额超过500亿美元。科氏工业集团1999年6月进入中国市场，在中国8个城市投资建立了沥青产品有限公司，在北京成立了沥青技术研发中心。其组织管理特点是敏捷性，依靠价值观驱动。科氏工业集团的价值观是：努力探索和运用知识，主动地分享知识，并拥抱挑战性的流程……力行谦虚，知之则知之，不知则不知。
颠覆式创新之父、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森提出组织在不同发展阶段的关注点不同，初创期企业关注的是如何生存下来，高速发展期关注的是如何更好地运营组织，在成熟期组织发展的焦点是创新。克里斯坦森认为初创期企业活下来的关键是“资源”，如资金、渠道、大客户、人才和技术等，有收入和现金流。接下来进入高速发展时期，企业越来越复杂，划分部门和职级，增加流程和规则，以防出乱子。随着企业进入成熟期，价值创造的方式必须发生转变，成熟期组织发展的焦点只能是创新。尽管绝大多数企业不愿意面对这一点，因为企业进入成熟期以后很难有创新，组织本身有一种惯性：在组织内的人习惯了已有的流程和方法，很难有创新，外部有创新想法的人也很难融入进来。
克里斯坦森在《创新者的窘境》里提出组织管理的三个关键要素。
● 资源，包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。
● 流程，包括产品的开发流程、制造方式和采购流程、运营管理流程、预算流程等，以及员工晋升、薪酬制度、资源分配等制度。
● 决策价值观，是员工的优先决策标准，他们以此判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品的想法是否有可行性或者不着边际。
企业在初创期，主要依靠资源确保企业的运转，比如依靠新产品、专利技术或有利的客户关系等维系企业的现金流。当然在企业的高速发展期和成熟期，资源也非常重要，比如雷军在小米快速发展时期，一直把招聘“牛人”作为自己的重要职责。复星集团董事长郭广昌不仅把大多数时间放在招聘人才上，连中基层新入职的员工，郭广昌都要亲自约上一起吃饭，聊一聊。
以流程为导向的层级制是最为经典的组织模式，这类模式在中国企业中盛行已久。这种组织模式以层级制为主，通过固化流程、规则来大规模复制组织最佳实践，并借助从上至下的链条传递信息，确保行动方向的统一，从而稳定地创造价值。对于固化流程外的创新需求，因其通常难度高、涉及环节多，因此仍旧以自上而下的顶层介入来探索和推动。历史上第一个对形成层级制组织模式做出突出贡献的是“福特制”。福特先生有一个梦想：一分钟生产一辆汽车，让每个自食其力的美国人都开上一辆福特汽车。为了实现这个梦想，企业必须开展大规模生产，但在当时没有人能够做到这一点。福特说他是在芝加哥的屠宰厂找到了灵感，于是福特汽车厂诞生了世界上第一条流水生产线，实现了从“人找活”到“活找人”的转变。1913年，福特汽车开始建立流水线，平均12小时28分钟生产一辆汽车；1920年缩短为每分钟生产一辆汽车，1925年又缩短为10秒钟生产一辆汽车，美国人从此步入汽车时代。自福特制之后，流程、流量、流速等问题开始得到人们的重视。
1999年，华为在IBM的帮助下导入集成产品开发（IPD）流程。IBM专家要求华为研发人员对其业务流程“活动”进行分解，华为研发人员经过整理提交了12项“活动”，包括需求描述、概念形成、产品初步设计等。但IBM专家认为，这是12个“阶段”，而非“活动”，还要继续细分。随后，华为研发人员提交了200多项“活动”，但是IBM专家仍不满意，认为这还不是“活动”，而是“任务”，是对研发子任务的描述，还是没有细化到“活动”。于是，华为研发人员与IBM专家一起工作，花了很长时间对业务流程进行深入分析，最终识别出2 000多项“活动”，然后在此基础上再进行重新组合和再设计，最终产品研发周期被大幅缩短。
以流程为导向的层级制，通过明确的流程分工，降低了工作复杂度和协同需求，弱化了对员工能力的要求。但流程分工无法提升信息传递效率，时间差和信息流失等沟通成本造成的耗散难以避免。同时，详细的流程分工，容易导致员工缺乏大局观，只能做到局部最优而非全部最优。从风险上看，只对小部分有能力的核心员工进行授权和赋能，难以激发大部分非核心员工的活力，因而难以进行大规模的变革和创新，也更难应对未来的不确定性。从本质上讲，把员工当作“螺丝钉”而非“发动机”，很容易造成大多数员工不承担责任。
以决策价值观为导向构建的组织，这类模式在中国企业中应用较少，但是代表着数字化时代企业组织模式的趋势。这种模式的基本假设为：员工人人都是“发动机”，而非“螺丝钉”。以流程为导向的层级制组织模式对人性的假设为“人性恶”，认为人本性偷懒、自私自利、多疑、猜忌、操弄等，需要进行严格管理。而以决策价值观为导向的组织模式对人性的假设为“人性善”，更多考虑的是不直接管理结果，而是通过塑造外部环境，激发员工的积极主动性，即追求事实、知识与真理，每个人从事自己天性合适的工作，心无旁骛，勇于担当，成人达己，从而自然地发挥个人的能动性。潜在的风险是对人的要求高，而且对管理者的领导力水平提出了更高要求。
总而言之，企业成熟期如果提升创新性组织能力，需要构建扁平化敏捷组织，组织设计与管理把重点放在“资源”和“决策价值观”上，在有限的范围内构建和完善流程。如图2-3所示，资源和决策价值观的权重大，而流程所占权重小（圈的面积小）。
对于组织管理，张一鸣说道：“我们只在有限的领域使用详细的流程制度，我们更愿意使用指导原则和价值观。我们宁可承担不一致的风险，也不要员工不动脑，成为机器人。我们告诉员工要做什么，而不是如何去做。”与此管理之道相对应的是字节跳动的核心价值观：追求极致、敢想敢为、开放谦逊（自我要小）、坦诚清晰（包括不要向上管理）、始终创业。信奉“和优秀的人做有挑战的事”，而这正是字节跳动吸引人才的最大磁石。字节跳动深知人才的重要性，因此除了利用雇主品牌吸引人才，也打造了一系列举措，激活组织和人才活力。
图2-3 敏捷组织特征示意图
充分发挥决策价值观的作用，也就是充分发挥“保健因素”作用，在组织内构建“低权力距离”氛围，军队的组织建设经验可以借鉴。首先，军队中要求领导要“以身作则，共同奋斗”。每一次战役，指挥官都在前线侦察敌情，进攻时也是同士兵一起冲锋陷阵。其次，军队要求“官兵一致”，这里的“一致”并不是指大家的岗位职责一致，而是大家的工作条件一致。反观有的公司，设置了高管餐厅、高管车位、高管办公区，将组织中不同职级的等级感体现得淋漓尽致。
组织结构由管理体系和流程构成，展示了资源和权力如何在组织中分配和授权，如何行权与问责，组织结构还展示了组织的决策流程和协作机制，以及组织的信息和知识管理。组织结构存在并不是为了控制，而是为了服务客户，实现组织战略目标。
● 组织结构服从于商业战略。
● 组织结构随战略的变动而调整（组织结构要能够反应潜在的战略变化）。
● 组织结构是由核心业务流程支撑的。
2016年的长安汽车面临着产品力下降的挑战，尽管CS75车型取得了不错的成绩，但是其他车型的竞争力严重不足，新能源汽车的几款产品在市场上毫无存在感，连重庆都没有“走出去”。产品经理都是由研究院各研究室的室主任兼任，各产品开发小组都是虚拟团队，组织赋予产品经理的授权不足，开发小组成员的工作动力、紧迫感不够。因为产品经理是虚拟的岗位，所以产品经理的画像不清晰，产品经理储备不足，后备人才成长不起来。此外，还面临着大批产品开发人员双倍薪酬、多倍薪酬被外部“挖角”的现象。长安汽车研究总院的组织架构，如图2-4所示。
图2-4 长安汽车研究总院的组织架构
2017年，长安汽车开始进行组织变革，成立了产品一部、产品二部，设立了专门的产品经理岗位，制定了产品经理的画像，对内部产品开发人员展开竞聘上岗，挖掘有经营头脑、有用户需求洞察力、有团队领导力的高潜人才，并按照产品经理画像储备和培养人才。同时赋予产品经理经营决策权、人事权，对产品经理的岗位进行评估，对标行业标准，在长期激励方面实施“跟投制”，如果产品上市后销量好，项目组可以跟着分红。图2-5为长安汽车变革后的研究总院组织架构图。
构建敏捷组织，还需要加强四项关键工作：运营管理、组织管理、财务管理和信息化管理。
运营管理最为核心的职责是推动“战略执行”，从推动公司战略研讨，监督公司复盘策略和全年战略，到把控关键时间节点，推动公司整体朝着战略方向走。运营管理工作非常具体，包括针对行业、竞争对手的市场研究，做深度的数据分析，从数据中挖掘战略建议，组织中高层管理者进行战略研讨，并将研讨出来的战略目标进行拆解和推进落地等。负责运营的最高岗位是首席运营官（COO），必须对业务战略目标的落地负责，必须看懂市场，通晓经营，善于处理复杂问题。
图2-5 长安汽车变革后的研究总院组织架构图
组织管理就是定岗、定级、定编、定员、定激励。定岗即设计整体组织架构，包括岗位之间的关系，制定岗位原则和岗位清单。定级是指应该设计多少岗位层级，每个职级对应什么样的岗位。定编是指应该设定多少编制，让组织形成合理的梯队，这种梯队可以促进组织效率的提升，并结合业务战略打造组织核心能力。定员实质上是识人用人、排兵布阵。定激励主要是通过什么样的激励手段释放组织活力，以达到提升组织效率的目的。
财务管理的核心工作包括融资、预算、现金流管理和合规管理。大多数企业对财务部的定位不再是“账房先生”，而是财务管理会计。重点加强财务预算和经营分析，对公司经营决策提供支持。加强业财融合，强化财务对业务的牵引，挖掘利润空间，并强化资金管理，使资金的利用效率最大化。
数字化时代信息化管理非常关键，在华为“全球智慧金融峰会2023”上，华为轮值董事长、首席财务官孟晚舟讲道：“数字化和智能化转型是经济发展的新动力……越来越多的管理者开始制定数字化转型的蓝图，并围绕这个蓝图开展组织的建设，匹配相应的人才以及塑造企业内部的文化。”数智化部门需要对业务流程、业务系统、业务数据负责，将业务流程、信息数据与运营的组织、财务都打通。
组织效能的提升要把握好四个原则：解决“剪刀差”，处理好前、中、后台的定位关系，根据效能规划各条线的编制，岗位职级扁平化。
贝壳前首席人力资源官郑云端认为应该“把组织当成一个产品来设计”。郑云端还提到大型企业的CEO应该把超过50%的时间放在组织管理上，之后才是业务。郑云端提出来的组织效能提升的首要原则，即“剪刀差”原理。
“剪刀差”是组织管理中最核心的矛盾，如果抓住这一矛盾，并且有效、妥善地解决了这一矛盾，就能解决组织效能的关键问题。所谓剪刀差，是指人工成本占收入的比例要逐步下降，而员工人均成本要逐步上升，形成剪刀差（见图2-6）。
图2-6 剪刀差示意图
近几年，滴滴打车app的出行业务遭受重创，商家、用户资源、市场份额已被其他竞争者瓜分。在这样的情况下，人员优化也就成为顺理成章的事情。优化的原则基本上是“3个人干5个人的活，拿4个人的工资”。
滴滴将业务划分为三个核心板块：出行服务、物流配送和金融科技。此次人员优化比例为20%，并提供3个月的补偿，但2022年年终奖将不再发放。首先被优化的是创新事业部R-Lab，这个部门之前主要负责滴滴外卖业务。滴滴开展这项外卖业务的时候，很多人不是不看好，而是看不懂。滴滴网约车、两轮车、货运等出行业务的负责人都收到了人员优化的通知。随着滴滴app的回归，滴滴2023年一季度实现营收427.12亿元，上年同期营收为358.48亿元，同比增长19.1%。净亏损为9.18亿元，上年同期净亏损为160.7亿元，已有明显改善。
如果公司的“人工成本占比”是持平的，或者说是逐年下降的，那么这是个好趋势。如果公司的“员工人均成本”逐年上升，就说明公司在人才吸引和保留上的竞争力逐步增强。然而，矛盾就会非常凸显，员工人均成本逐年上升，但是总人工成本的占比要逐年下降，如何解决这个矛盾呢？通常人们想到的方式是：加班加点、提升人才密度、组织和流程调整，或者通过数智化的手段来解决该矛盾。虽然这些方式都能起到暂时的效果，但都不是解决问题的根本办法。根本的解决方案是：高标准要求人，高绩效管理人，及时淘汰不胜任者，以及高回报留人。这需要公司进行系统的人才盘点，建立严格、强势的人才管理理念。图2-7为高标准、高绩效、高回报的定编原则。
图2-7 高标准、高绩效、高回报的定编原则
提升组织效能的第二个原则是处理好总部（后台）、事业部/区域（中台）、作战单元（前台）的定位关系。组织的进化都是从单一产品到多元产品，从单一团队到职能体系、事业部体系，从以创业者为决策者的集中式计算到以首席运营官、首席财务官、首席人才官等为决策者的分布式计算。一般来说，组织架构可以按照专业价值链、产品线、区域三种方式来构建。按照专业价值链构建的组织，在工业型组织中比较常见，分为研发、生产、销售、运营、财务、人力等。按照产品线构建的组织，通常会有第二曲线、第三曲线，让组织架构变得越来越复杂。而按照区域构建的组织，则是根据客户群体、客户需求不同而划分的组织架构，是为了更好地聚焦和服务客户。
产品的标准化程度越高，决策就会越向总部（后台）集中，像OPPO、vivo等企业就把区域销售全部交给了代理商，自己只把精力放在产品的研发上。产品的多样化程度越高，决策就越会向区域（中台）或者前台集中。越秀地产在营收未达到1 000亿元规模之前，总部对区域公司的投资拿地、产品设计都要插上一手。随着营收规模的扩大，区域公司规模越来越大，城市公司数量越来越多，整体工作效能反而越来越低。在2022年进行组织变革时，越秀地产采取了做强总部、做实区域公司、做小城市公司的方案。做强总部，就是把总部的运营管理、组织管理、财务管理、数智化管理做强；做实区域公司，是指把投资拿地、产品设计的决策权下放到区域公司；做小城市公司，是指在城市公司里主要安排负责“打仗”的人员，而专业职能人员主要在区域公司。
组织效能提升的第三个原则是根据效能规划业务条线的编制，严格控制专业条线的编制。专业条线主导能力建设，专业人员所需要的最主要的能力是站在业务发展角度进行系统性专业诊断的能力，能够给出针对性的解决方案，并落地执行。对于专业人员的队伍建设，不应该是“金字塔形”的，而应是“纺锤形”的，要严格控制编制数量，采取精英战术。业务条线负责业绩实现，依据人效规划进行编制。例如，房地产公司采用人均销售面积指标，航空公司采用人座比（实际承运人数/可销售的飞机座位）等人效指标，对标行业标杆进行编制规划。
组织效能提升的第四个原则是岗位职级扁平化。在设计岗位职级时，应将初级员工到首席执行官的职级数量控制在10个以内，尽可能降低管理上的复杂程度，提高人岗匹配的灵活度。管理岗位的编制是关键，建议要严格控制。
一般大型集团公司的高管岗位分为三个层级：首席执行官（CEO）、高级副总裁（SVP）、副总裁（VP）。首席执行官负责战略的制定，管理整个组织，任命权在董事会。高级副总裁负责战略整合和战略执行，管理某个事业群或大的事业部，由董事会、首席执行官任命。副总裁负责战术执行，管理某个事业部或关键部门（或管理几个部门），由高级副总裁提名，首席执行官任命。综合一些国际化大公司的编制数据，企业副总裁及以上高管人员与全体员工的数量比例约为1:100。
对于中基层管理岗位，一般企业会设置三个层级：总监、高级经理、经理。如果追求极致扁平化管理，可以设置两个层级或一个层级。在基层单位（如一个部门）内，从最基层员工到单位一把手的汇报层级要控制在3～4层之内。在管理幅度的设计方面，成熟业务团队小于8人要合并，大于20人要分拆，避免管理过度或缺失。而新业务团队小于5人要合并（一般情况下），12～15人要分拆。
建设强有力的组织关键一步是甄选高潜人才，建立人才地图。人才地图是根据人的发展潜力，结合组织建设的需求，对关键岗位任职者进行“排兵布阵”的全景图。
发展潜力这个词来自西方，我们在应用时经常把它理解成一种人格特质，如具有聪慧、学习敏锐等特质，就是具有发展潜力，其实这是一种误解。首先，潜力是一种出色的工作绩效状态，而不是一种能力或特质。其次，潜力对于一名员工而言，是其在超越当前岗位级别的层级上能否取得成功的可能性。有潜力的员工意味着可以被赋予更多的责任，在更高的岗位上担任领导。美国领导力协会对潜力的定义是：一位高潜力员工，拥有能力、努力工作、渴望提升和成功获得组织内更高、更关键岗位的可能性。
一般而言，我们采用十字模型法（见图2-8）把潜力分为五类：高潜力、可提拔或有潜力、在原岗位发展、需要关注、不胜任当前岗位。高潜力是指员工未来可以晋升到两个及以上的岗位的潜力，高潜者是可以立即被提拔的人。可提拔或有潜力是指员工未来0～3年可以被提拔一个岗位层级的潜力。在原岗位发展的员工属于稳定的贡献者，符合岗位要求，有稳定的绩效输出，但是没有看到未来可以被提拔的可能性。需要关注是指员工工作状态在下滑，不能满足当前的岗位要求，打个比方，如同园区里某棵树40%的树叶已经掉落，还剩下60%的树叶是绿色的，被园区管理员在树上挂了一个“需要关注”的牌子，意思是正在抢救中。不胜任当前岗位是指该员工目前的工作状态阻碍了整体的工作绩效，不适合继续在岗位上任职。
图2-8 区分潜力的十字模型法
评估潜力主要借助以下指标：绩效、能力或素质、其他指标。绩效业绩是近一年内取得的绩效结果（跟目标相比）。根据禾思咨询的研究，绩效是所有因素中对潜力预测最为重要的因素之一，占25%～30%的比重。如果企业的绩效考核标准和考核结果不够客观，建议用过去一年取得的主要成就，对照绩效标准（见表2-1）重新打分。
表2-1 绩效标准
能力或素质是过去一年在工作中的行为展现。这些能力或素质通常是素质模型里要求的，常用的评价方法是360度评估。通常我们把能力素质分为三个标准进行评价，如表2-2所示。
表2-2 能力或素质评价标准
评估潜力的其他指标如下：
（1）跨地域的流动性：是否愿意跨区域调动；是否愿意被外派。即使其他条件都符合，但是如果不愿意跨地域调动，恰好业务战略需要拓展国际市场，就不能进入高潜人才库。
（2）离职风险：H=高；M=中；L=低。
（3）学历：是否为985、211毕业的学校；硕士、博士文凭有所加分。
（4）经验：有没有一些关键的经历？如新市场拓展、“扭转乾坤”的经历等。
（5）司龄：司龄是否超过10年？司龄越长辞退的成本越高。
（6）年龄：70后、80后、90后、95后？目前的趋势是年轻化，70后的一般不考虑列为高潜。
（7）岗龄：在一个岗位需要待满多少年才有可能被提拔。
（8）潜力：保守策略，可提拔和高潜人员的占比少；进攻策略，可提拔和高潜人员的占比多。
（9）忠诚度：具有共同的价值观非常重要。
（10）成熟度：提拔到目标岗位需要的培养周期，周期越长则成熟度越低，可立即提拔者成熟度高。
区分潜力、评价潜力最常用的工具是九宫格。九宫格中的横轴是绩效，纵轴是能力。在判断潜力的时候，除了考虑绩效和能力，还要考虑很多其他指标（如上面提到的十项指标）。九个格子表示不同的潜力类型，如图2-9所示。
图2-9 九宫格示意图
● 9格（黑色）：高潜力，具备未来可以提拔两个及以上的层级的潜力。处于第9格的人，属于帅才、将才，无论是品格、智慧、情商素质，还是领导力方面基本上都没有明显缺陷，而且没有人格上潜在的障碍。
● 7格和8格（深灰色）：可提拔，具备提拔一个岗位层级的潜力。处于8格的人可以立即被提拔，7格的人还需要1～3年的培养期。
● 6格（白色）：退休或可提升性很小，属于高绩效贡献者，因为年龄、个人的价值观等原因而失去提拔的可能性。
● 5格（白色）：在岗发展，属于稳定的绩效贡献者，但是还看不到能够得到提拔的可能性。
● 4格（白色）：新任，因为刚提拔或刚入职，暂时不评价潜力。
● 2格和3格（浅灰色）：需要关注，因为工作态度或工作绩效下滑，达不到岗位要求，所以需要关注。处于3格的人工作绩效一般，但工作能力或工作态度不足；2格的人工作态度或工作能力一般，但工作绩效差。
● 1格（波点）：岗位待调整，工作能力、工作态度和工作绩效都严重达不到岗位要求，而且阻碍或影响整体工作绩效的达成。
我们在应用九宫格人才地图时，重点关注的是高潜力和可提拔人才，实际上“需要关注”人员也非常重要，如果我们对需要关注的人员采取行动，帮助他们升到“在岗发展”一格中去，就可以改善组织绩效水平，构建高绩效组织。
在应用九宫格人才地图时容易忽略对潜力的衡量。因此，出现了组织结构式人才地图，采用更为直观的方式展现绩效、能力和潜力三个维度（见图2-10）。
扩展型九格图的优点是，对人的发展潜力状况一目了然（使用不同颜色来表示），而且它参照了岗位角色的要求。不足在于，各类人才的分布比例不容易计算，人才分类也比较困难。
图2-10 组织结构式人才地图
九宫格和组织结构式人才地图共同存在的不足是，没有考虑到不同岗位类型的要求，也没有包含不同岗位层级人员的质量状况。如图2-11所示的整合型人才地图，可以用一张图来了解公司所有关键岗位人才的质量状况及未来发展状况。
在制定人才地图时，为了进一步区分人才，有些公司提出了一些其他标准。比如，通过评价离职风险，评价其敬业度；通过评价跨区域流动意愿，评价其发展自我的内驱力。为了避免有些领导采取“和稀泥”的人才评价态度，可以采取强制排序的方法区分人才，比如联想集团。
图2-11 整合型人才地图
制定人才地图的目的是建立人才梯队，并针对高潜人才制订具体发展计划。对于甄选出来的高潜人才，安排关键岗位的继任计划是非常重要的一步。由于很多管理者把继任计划理解为“替补计划”，安排继任计划就是为自己找接替者，因此从内心深处就反对做继任计划。实际上，继任计划是针对性地培养未来的人才，它专注于高潜人才的授权和培养，使企业未来有人才可用。因为目的是培养人，因此，继任计划的人才库可以很大。
● 在安排继任计划时，候选人是人才地图里的“可提拔”和“高潜力”人才。如果自己部门里没有可重点培养的人才，管理者可以去其他部门或外部其他单位寻找，但必须确保对这些人才有深入的评价，而且候选人有意愿过来。如果对于人才组成有要求，比如女性候选人、少数民族或残疾人等，在安排继任计划时都要有所考虑。
● 继任计划一般最长安排三年左右的培养，分为当前不需要培养可以直接上任，需要一年的培养期，需要两到三年的培养期。到底需要多少年的培养期，主要依据候选人关键经历的缺失和需要哪些关键的角色转型。
● 角色转型包括纵向和横向的角色转型。纵向角色转型，比如从个人贡献者向团队管理者转型，由团队管理者向管理管理者转型等；横向角色转型，主要指跨专业或跨职能的转型，比如由审计到财务、由人力资源到营销的转型等。
● 关键经历包括价值链各个环节的工作历练，还包括对个人成长至关重要的工作经历，如管理团队、负责扭转乾坤业务、新市场开拓、负责一块业务的损益等。
关键岗位继任计划表如图2-12所示。
图2-12 关键岗位继任计划表
宁高宁先生说过“人才70%靠选，30%靠培养”。在构建敏捷组织，打造组织的核心竞争力和创新能力的过程中，人才战略总体指导思想是从人力资本管理角度进行人才的选用育留。对于用人要有经济性思考，企业希望用人得到最好的投资回报率（ROI），很多公司把人力成本看成消耗成本。从人力资本管理的角度来看，关键是制定好选用育留的策略，让公司获取最高的投资回报率。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中谈到谷歌的高管最重要的事情是“招聘”，而不是“通过制定巧妙的战略及创造协同机会，在竞争日渐激烈的市场中实现增长”。对于篮球、足球俱乐部的总经理来说，最重要的职责是进行选秀、招募或购买最有潜力的运动员，他们明白，再有效的战略也无法替代人才，这一规则不仅适用于竞技场，在商业职场也同样适用。
招聘人员时，要把人的“天赋”放在第一位。即使没有合适的位置，也可以先“因人设岗”，以免错过行业内具有发展天赋的人才。如担任公司某特殊项目或领域的高级顾问，或分配到特别需要帮助的部门、事业部担任内部顾问。一旦时机成熟，再替换部门或事业部内关键岗位上的人。
从外部招聘人员时，一定要从组织升级的角度看问题，宁缺毋滥，或者直接替换更高能量级的人员。在招聘一些能力和资质一般的人员“填补”空缺岗位时，从人工成本的角度看，肯定比雇用高能量级的人才要划算得多，但是这种做法会极大地影响组织的升级和优化。如果单纯从削减人工成本的角度考虑问题，我们肯定需要自问一下：砍掉这个空缺岗位会不会带来影响，也许这样更能节约成本。
字节跳动招聘的原则：找到最合适的人，而学历、相关经历、职务级别都不那么重要。该公司在招聘时对人才的能力要求是：超强的学习能力、视野开阔、心智成熟。在招聘人才时，就要考虑如何提高组织人才的密度问题。在2015年以前，字节跳动尚处于业务发展的早期，张一鸣招人、用人的逻辑在于弥补业务的短板。早期前台的招聘他都亲自参与。在这一时期，一群能力远超公司发展阶段的人才加入了公司，如负责广告业务的“财神爷”合伙人张利东；人力资源（HR）负责人华巍；技术负责人杨震原；现任今日头条的负责人陈林，抖音的CEO张楠等。2016年以后，公司更多考虑的是基于新战略的分支。2016年，柳甄的加入标志着字节跳动国际化业务战略的启动。2018年，谷文栋的加盟助力公司发展金融战略，他加盟字节跳动之前曾任宜信大数据创新中心副总。
招聘到“天赋异禀”的人，需要变革招聘方式。第一，要重视校园招聘，把校园招聘定位上升到公司的战略高度，务必由公司高级副总裁级别的人亲自负责。第二，开展专业的招聘面试工作，制定人才标准，开发专业的面试题库，并培训考核面试官。各层级管理者都要掌握公司的面试标准，掌握行为事件访谈技术和案例面试技术。第三，正确使用心理测验。招聘时进行认知能力测验是必要的，不管应聘者的年龄大小或招聘的岗位高低，智力水平和大脑反应速度都是“天赋异禀”的重要因素之一。个性测验选取特质类试题，并以迫选方式作答，可以有效地回避应聘者作假。第四，对于管培生或关键性岗位的招聘，建议使用“评价中心技术”，即采用“角色扮演”“案例分析”等工作模拟测试技术。
在RBC，人力资源部通过对组织中的成功领导者进行访谈，确定了他们取得成功的关键岗位经验，并对这些经验进行分类。例如，“与市场团队在智利挖掘市场机会并开拓市场”被定义为“创业”经验，“分管一个资深员工”被定义为“变化工作职责范围”，而“领导一个跨团队项目”被放到了“领导跨职能团队”和“变化工作职责范围”当中。针对每一类经验，RBC明确了所针对的能力提升期望。例如，对于“创业”经验，主要是培养管理者更好地处理外部压力、管理风险以及向下描绘并传递发展方向。而在“领导跨职能团队”经验，主要培养管理者多元包容、团队领导和非权力影响力方面的素质。这些个人的发展经验被归类后分为以下10类（见表2-3）。
表2-3 加拿大皇家银行对关键岗位的分类
对于高潜人才的任用始终是一个难题。如图2-13所示，提拔过快，容易导致高潜人才的焦虑，如果让一位高潜人才长期待在一个岗位上，容易导致其“厌倦”，因为岗位职责缺乏挑战而懈怠。一般而言，高潜人才在一个岗位上2～3年就可以提拔。记住一点，千万不要让高潜人才长时间待在同一个岗位上，确保每位高潜人才每年都能学到新东西。
图2-13 高潜人才的任用
岗位任用的原则是：把能力最强的人放在最重要的岗位上，把低绩效者边缘化或淘汰，给高潜人才“让道”。仅仅这样做还不够，重要的是让每位高潜人才始终接受挑战性任务和持续不断地学习。
关于人才培养战略，核心原则是：第一，70%的能力是通过岗位实践锻炼培养的。基于业务战略确定岗位的角色定位，梳理每个角色下面的典型工作任务（关键工作经历），通过岗位实践和关键岗位经历培养人才。将军是打出来的，领导干部是历练出来的。第二，20%的能力是通过辅导反馈得来的，为高潜人才配备导师，制订辅导和自我发展计划，促进其成长。第三，10%的能力是通过课堂培训得来的。人才培养策略721法则如图2-14所示。
图2-14 人才培养策略721法则
对于高潜人才的回报要保持足够高的天花板，确保组织在任何时候都能够吸引创造超级价值的顶级人才加入公司。
张一鸣说：“我想期权不是最关键的，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。所以我认为重点是要把激励放到提高年终奖的比例上，所以我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。”
薪酬激励战略的重要原则是公平合理地按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬，务必避免各种形式的溢价，如熟人溢价、资历溢价、学历溢价、新人溢价。按照岗位级别定薪，岗位级别代表他在这个专业领域内的稳定产出。业务管理者可以在定岗位级别上有决策权，但在定薪酬上尽可能不让业务管理者参与，确定薪酬还是一件非常专业的事情，人力资源工作者会根据岗位级别综合当前这个阶段市场上的供求关系、竞争激烈程度给出薪酬。
奈飞公司提出按照员工的价值付薪酬：市场需求和薪酬调研无法帮助企业测算出员工在未来将带给公司的价值，因此如果想要找到真正心仪的人才，必须抛开所谓的预算，按照实际的市场情况支付薪水。如果你能找到你所发现的最优秀的人，给他们开出最高的薪水，最终你会发现，他们为业务增长带来的价值往往是大大超出他们的薪水的。
打造高效创新和低权力距离的团队氛围，告诉员工做什么，千万不要告诉员工如何做，以激发员工的成就感和相互协作的精神，这是至关重要的。