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2023年6月，北京连续多天40摄氏度的高温，在海淀区西北部齐物潭湖旁边的高能环境大厦里，一场项目公司领导班子的人才盘点正在进行。在被盘点的40多人中，项目组做出了辞退多人、调整岗位近10人的决策，而且该决策立即被执行。
同一时间，在海淀区上地的科兴生物大楼里也正在进行对研发项目经理团队的人才盘点，盘点结束后，立即做出了人员调整。科兴生物为了提升自己在疫苗研发和生产领域的核心竞争力，正在投入巨资打造一支强有力的研发队伍。
TCL创始人、董事长李东生认为，当下在中国发展产业，一定要立足于挤压式竞争。没有什么产业是看到了机会、建成投产之后，市场的需求还依然充分的。你只有立足于挤压式竞争，有决心把对手挤掉，才能够成功。
挤压式竞争已经成为当下绝大多数行业的常态，在这种情况下，除了在技术上创新突破，企业必须采取强有力的措施进行组织与人才的管理。
过去企业进行组织变革往往是被动的，大多数情况都是威胁来了以后，逼着自己不得不进行组织变革。最近几年，“灰犀牛”一个一个地袭来，很多企业还没有来得及变革，就已经破产了。严酷的事实是，只有提前采取积极的组织与人才管理举措，使用强有力的管理手段，才能不断提升组织的“抵抗力”。在这一点上，越秀地产是房地产行业里的学习榜样。从2016年开始，越秀地产实施组织与人才盘点，首先是弥补关键岗位上人才数量的不足。从2018年开始，越秀地产率先在企业里推行三项制度改革，即推动中高层管理者能上能下、能进能出以及薪酬能增能减，并通过“鸿鹄计划”为组织输送了项目总经理、区域总经理岗位上的领军人才。近几年，在房地产股票表现不佳的背景下，在香港上市的越秀地产股票却一直保持着增长的态势。
纵观能够跨越产业周期而持续辉煌的全球顶尖公司，大多数都有这种经历：提前采取强有力的组织与人才干预措施，快速地把组织转变成一个强有力的组织。一旦“灰犀牛”来袭，这样的组织不仅能够抵抗这种压力，在局面稳定下来之后，还能够快速地恢复继续增长和发展的动力。
让我们一起回顾一下在2006～2011年，CEO艾伦·穆拉利带领福特进行组织变革和成功度过2008年金融危机的历史！
福特汽车创立于1903年，凭借1908年发明的T型车、1913年开发出的世界上第一条流水线，以及严格执行8小时工作制等一系列颠覆性创新，成为美国制造业的代表，至今仍是美国人引以为傲的“美国符号”。
2006年年初的福特汽车，企业连续多年亏损，股价跌到了个位数，债务评级降到了垃圾级，接连两任CEO采取的改革措施不但没有成效，而且情况变得越来越糟。艾伦·穆拉利入主福特之前，当时的CEO是比尔·福特。这位福特家族的第四代掌门人，有责任心、使命感，也做出了一些非常有洞察力的决策，但是性格有些软弱的他很难杀伐决断，这也导致他的决策经常“不出集团总部”。
官僚主义和“大企业病”眼看就要拖死福特汽车，这时候，穆拉利进入了比尔·福特的视线。60岁的艾伦·穆拉利发现自己又一次错失了波音CEO的位置（波音董事会选择了时任3M公司CEO的吉姆·麦克纳尼来担任CEO）。在穆拉利接到比尔·福特的电话后，他慎重地评估了福特汽车当时的现状：还有足够的现金让福特汽车转危为安吗？还来得及对福特汽车做出改革吗？在得到肯定答复后，穆拉利制定了拯救福特汽车的战略方针：制造性能最好的汽车，具备盈利性增长，实施四项关键策略——绩效、产品、流程、领导者，其中最重要的是领导者。
穆拉利的到来没有受到福特高管的欢迎，因为有人觉得穆拉利阻挡了自己的升迁之路，有人觉得穆拉利是个外行，不配领导福特这样的企业。福特高管即便是出于礼貌，嘴上支持穆拉利的到任，但在行动上也是拖拖拉拉，不是真心支持。他们认为，穆拉利最终会屈服于福特汽车有毒的企业文化，否则就会出局。
但是，穆拉利一上台就给了这些高管一个下马威。他砍掉了大部分无效的会议，只留下一个集团层级的会议，即“业务计划审查”（BPR）会议。
真正的改革从2006年9月28日星期四开始。早上八点，福特高层主管聚集在总部的雷鸟会议室进行第一次BPR会议。穆拉利很惊讶地发现，许多高层领导的身后都站着助手，手上抱着厚厚的一叠文件，内容包含新上任的CEO可能对他们的老板提出的各式问题的解答。穆拉利说道：“我很欢迎你们带着下属参加会议，但是这些人不准回答问题，因为在座各位高层领导才是负责人，应该知道管辖范围的大小事。如果今天你不知道答案，没有关系，下周再聚在一起讨论业务计划时，你应该知道答案。”
BPR会议的管理原则：
● 以人为本、一视同仁。
● 有远见和洞察。
● 有明确的绩效目标。
● 一个计划：用事实和数据说话。
● 采用追根究底的态度。
● 尊重、倾听、互相协助与鼓励。
● 抗压力与信任流程。
BPR会议包括三项内容：企业环境分析与机会、策略、计划，这三个要素环环相扣，缺一不可。第一个要素显示的是外界环境，它影响公司的策略；策略是计划的根本，由几项可测量的目标组成；计划将会反过来协助福特应对企业环境带来的挑战机会。
与会高层主管结结巴巴地完成了自己的汇报，尽管穆拉利再三警告，还是有些主管不以为然。穆拉利要求下次的BPR会议所有人都能准备简单、明确的报告，他最基本的要求是“诚实、负责”，他真的十分亲切，脸上总是挂着笑容，也不与人争辩。他选择倾听，在刚开始的几次BPR会上，他听到的根本就是一堆废话，但是他有一套检测废话的评价系统，并知道如何在适当的时机做出决策。
接下来轮到马克·舒兹（国际事务部的总裁），他询问能否让财务主管代替他汇报。“不行”，穆拉利告诉他，“我希望每个事业单位的领导者自己报告。”舒兹皱了一下眉头，因为他毫无准备，大家只能眼睁睁地看着他尽力不将这次报告搞砸。穆拉利听了几分钟之后，觉得够了。“好了”，他说。舒兹继续讲。穆拉利说：“很好，可以停了。”舒兹继续讲。“好了”，穆拉利说。舒兹没有接收到穆拉利的暗示，其他主管看到穆拉利的表情越来越愤怒，但舒兹根本没有发觉。“好了”，穆拉利严厉地大声说。舒兹总算停止了，看了看周围，其他主管纷纷低下了头，假装在看自己的报告。这些高管很快了解到这位新CEO会用一些暗号提醒他们处于“危险”的程度。“好了”就是其中一个。第一次说“好了”表示：谢谢你！这部分已经够了，请继续讲其他部分。第二次说“好了”是指：你讲的内容很无趣，我不想听了。第三次说“好了”则是指：如果你不马上闭嘴，我会炒你鱿鱼！
至于“真的吗”也有三层含义。第一次说“真的吗”是指：如果是这样，那真的很有趣。第二次说“真的吗”是指：我认为你讲的都是废话。而第三次说“真的吗”表示：你要不要收回刚才的论点，否则你的工作岗位将不保。穆拉利温暖的笑容，其实带着任何人都无法阻挡的坚定。以往高层主管只会吹嘘自己的成功，而不去检视失败的原因，只要尽快地将自己的错误毁尸灭迹就好了，而现在，他们不得不诚实地面对现实。
有些老家伙等着穆拉利垮台，表面上支持穆拉利的改革计划，实则敷衍了事、拖延时间，认为穆拉利一定会屈服于福特长久以来的恶习。这些人以前只需要负责组织大方向的规划，根本不用管所辖单位的细节，因此对穆拉利的要求感到反感，只是穆拉利与以往领导者不同，他以身作则，对各单位琐碎的细节了若指掌，远比这些事业部的头头还要清楚。
会议室里有一块巨大的屏幕，所有数据和事实都会显示在上面。穆拉利要求高管用红、黄、绿三色标示出重要计划的进展情况。绿色代表进展顺利，红色代表没能按时完成任务，黄色则代表两者中间的状态。
开过四次会议后，所有计划仍然都被标示为绿色，穆拉利开始向团队发飙：“我们今年会亏损180亿美元，究竟有没有进展不顺利的计划？”现场一片死寂。“福特汽车最大的问题是缺乏坦诚和透明”，穆拉利指出团队的问题并表达了他的期望。
北美公司总裁马克·菲尔茨第一个站了出来，他在新款福特锐界的那一栏标上了红色。锐界是福特汽车的明日之星，是公司首款真正意义的跨界车，说好的上市时间却做不到，所有人都觉得马克·菲尔茨这次无论如何都会丢掉工作。但是，穆拉利不但没有责怪菲尔茨，反而鼓掌为他的坦诚叫好，并调动公司的资源帮助菲尔茨解决这个问题。
随着不适应、不胜任的高管主动离职，穆拉利顺势提拔了一些有潜力的高管。到2006年年末，旧的游戏规则已经改变，而过去借助旧规则平步青云的人，要么已经离开，要么就得尽力适应新规则。
随后穆拉利又实施了“一个福特”的战略计划，使得福特顺利度过了2008年的金融危机。
过去企业一把手往往把企业经营战略、投融资、业务模式放在第一位，在企业里进行战略决策和业务决策时，前提假设是组织和人才能够支撑该战略决策的落地，人员具备战略所需要的专业能力。事实上，在真正的管理学里，人就是全部。从战略制定到战略实施，组织和人才是战略目标实现的关键所在。因此，企业一把手需要把越来越多的时间放在组织与人才盘点上，以推动企业高质量的发展。
2021年两化重组
和新中化集团成立后，前董事长、党组书记宁高宁认为，塑造一个坚强有力、引领驱动的组织是实现中国中化战略使命的根基。“所有鼓舞人心的语言和战略计划，一定要靠组织的落实和推动。我们是否可以塑造一个坚强有力、引领驱动的组织，这是一切工作的开始。集团这个组织会变成什么样？它是未来发展的动力还是阻力？作为个体，每个人生来不同，我们尊重每个人的风格、态度和看问题的方式。但当把个人放到一个组织里时，这个组织的文化、特点、性格是可以被塑造的，会形成属于这个组织的文化。今天我们希望中国中化各职能部门首先要在新形势下优化重塑自己的组织，变得更有活力、更有效率、更有系统，上面有使命，下面有动力。”宁高宁讲道。
复星国际董事长郭广昌在谈及组织和人才时，认为：组织、人才，绝对是一家企业最核心的资产，所有的事都需要对的人去实现，根据市场的发展变化，组织需要不断升级，人才要不断换仓。
什么是人才？能赢得比赛、能拿下冠军，结果导向，以结果论英雄，对人员任用要“秋后算账”。如何建设组织？要优胜劣汰，打造精英组织，敢于在人才上进行投资，吸引全球最好的人才。当关键岗位上的人出现问题时，及时调整、主动淘汰，一把手永远是人和组织的第一负责人。在进行组织建设时，要敢于、善于给高潜人才成长机会。
一家企业是否重视组织与人才盘点，可以试着回答以下问题。
● 公司是否对组织中的每个人都保持一致的高绩效标准？
● 公司是否愿意容忍一个平庸的部门经理，或容忍一个软弱的职能部门负责人？
● 公司是否具有清晰的招聘标准？招聘是在引进显著提升公司竞争力的人才，还是仅仅在填补空缺？
● 在核心关键岗位的人员任用上，公司能否做到“宁缺毋滥”？
● 公司的人才梯队是否健全？“腰部”力量如何？
● 公司是否提拔过“永远没有可能带来高绩效结果的人”？
● 公司每年是否对组织与人才梯队进行盘点？
● 公司甄选高潜人才的有效性如何？对于高潜人才，是否提供了足够的锻炼机会？
● 公司是否知道组织最大的薄弱点在哪里？直接采取措施解决，还是一直在拖延？
● 公司是否每年都盘点高管团队人员的质量？
● 公司关键业务部门的人均效率在行业里是否属于领先？最近几年人均效能有没有显著进步？
在我国一些企业里还存在着论资排辈的提拔模式，还存在着按照专业技能的强弱提拔管理者的现象。某能源企业在国内算是佼佼者，部门级管理者的平均年龄达到了51岁，处级管理者平均年龄达到了47岁，应届毕业生要在基层锻炼10年以上才有晋升的机会。有个性和成就动机强的员工，往往工作还没有满三年就离职了。
某大型油田企业，每年退休的职工达到了3 000多人，但是“90后”职工占比不到5%，人才梯队出现严重的断层，一方面存在大量的人员冗余，另一方面要进行业务转型，缺少大量高级专业人才、技术人才和管理人才。该企业每年招聘大学毕业生很少，招聘进来的大学生，三四年后看不到发展机会，也都慢慢流失了。
组织与人才管理是所有其他管理措施的前提。建班子、定战略、带队伍，建班子是第一位的。你拥有了最好的团队、最好的机制、最好的管理方法、最好的企业文化后，再来说业务战略或第二曲线的事情。但是很多企业的问题是，往往这个前提并不存在。
汤姆森是全球性媒体巨头，每年6月它都会召开年度人才盘点会，公司的CEO、CFO和人力资源的SVP组成3人小组会花上整整8天的时间听取高管层关于他们的最佳候选人的报告。他们所使用的表格并不多，但这个3人小组需要所有的数据都有实例支撑。例如，当谈到某个总监善于发掘人才时，说明他究竟培养了哪些人，又有多少人在他手上得到了升迁。
当下中国的经济形势遇到了一些挑战，一些企业传出裁员的消息。另外，各个企业都缺少高级管理人才、高级技术人才及高级专业人才，这“三高”人才的行情水涨船高。面对这种人力资源倒挂的现象，关键在于如何快速地识别和培养“三高”人才。中国要实现技术创新和突破，离不开高级技术人才的培养和组织创新氛围的营造。
某通信设计院当前正在构建“一流信息基础设施数智化科技型企业”，而加快推进数智化转型，最为缺乏的是高级信息技术专家、高级产品技术和运营专家、高级技术领军人才，但是目前最大的挑战是：由于央企工资待遇的限制，很难从市场上招聘到这些人才，只能自己培养，但是仅仅依靠一年几场培训很难培养出这些人才。该通信设计院建立了技术人才职业发展通道和任职资格评审，但是每三年做一次评审，对于高潜技术人才的选拔和培养是远远不够的。对于干部的晋升，至少在一个岗位上要待够四五年，这对高潜后备干部的选拔和培养也是远远不够的。如果不对组织管理机制和人才管理方式进行变革，高潜人才的培养就太难了。
“万人计划”是一项支持培养国内高层次人才的计划。国家相关的人才计划，统筹国内国际两种人才资源，外引内育并重，全面推进我国高层次人才队伍建设。某集团新能源研究院引进了多位计划内人才，但是多年来技术创新成果不显著，通过人才盘点发现，阻碍高端人才发挥技术创新才能的关键是：组织机制和领导力水平。研究院下辖几个研究中心，研究中心的负责人都是各个领域的专家，他们都是由于科研成果相对突出而被提拔上来的。一方面，研究院赋予研究中心负责人过重的权力，经营权、财政权、人事权（人才的选用育留）三权集于一身。另一方面，研究中心负责人的领导力严重不足，导致各个中心的组织氛围差，没有技术创新的“土壤”。
为快速培养“三高”人才，只能坚持组织升级与管理升级。升级的关键是：建设强有力的组织，提升人才管理水平。这一责任往往由最高管理者承担，如董事长、首席执行官（CEO）。最高管理者一定要懂经营，善于制定挑战性的经营目标，通过各种场合，把经营目标分解下去，把高绩效文化传导下去。其中最为关键的是，建立更高的期望，帮助或“逼着”下属找到达成挑战性目标的方法，要持续不断地灌输（推销）组织升级的期望。
公司的组织架构和核心业务流程可能促进战略目标的实现，也可能阻碍战略目标的实现。组织架构和核心业务流程要不断进行优化与升级，否则就会产生“熵增”（组织会变得越来越僵化），组织会逐渐变得复杂，产生很厚的“部门墙”，阻碍战略目标的实现。因此，要定期对组织架构和核心业务流程进行疏通、优化和升级。
组织的汇报层级越多，越有可能产生信息阻塞，组织僵化的风险也越大。如果工作任务切分得过细，以及存在多头领导的情况，任职者的责任感和归属感就会减弱，相互推诿的现象增多，个人的绩效评估难度变大，决策机制和流程也会拉长，导致人们仅仅为了解决一个简单问题而浪费掉大量精力。
因此，一个内卷严重的官僚组织将组织内真正的人才“撵出去”的速度通常比招人的速度还要快。而且在内卷严重的官僚组织内，具有创新精神的人很难生存，也无法得到成长。如果实施战略需要组织培育创新人才和创新精神，就得优化组织的架构和核心业务流程，摆脱繁文缛节，对具有主动创新、主动担当的人给予更大的授权和行动自由度。
以下几条建议有助于营造高绩效的组织氛围。
● 尽可能简化组织结构，组织结构越扁平化，每个关键岗位的决策权越清晰，扯皮的事情就越少，岗位任职者的责任感和担当精神就越强。
● 不断敲掉“部门墙”，破除组织内的障碍。要跟所有高管明确，高潜人才是公司的财产，不是某个部门或事业部的“私有财产”。
● 拉通事业部、部门进行人才盘点，鼓励高潜人才跨事业部、跨部门之间的流动。
加大对高绩效高潜人才的激励力度，这听起来是再正常不过的事情了。然而，现实情况是，大多数企业在将薪酬激励与高绩效高潜力结合起来方面做得很差。尽管很多企业都把“能上能下、能进能出、能增能减”写进战略规划报告，但目前大多数企业还是纸上谈兵，连最基本的一点都做不到：让绩效更好、更有发展潜力的人获得更高的报酬。如果做不到这一点，就会极大地打击高绩效高潜人才的积极性，因为他们的努力得不到相应的回报。
作为董事长或CEO，每年要审视形势和市场，然后通过对形势与市场的判断，审视每个重要岗位，思考对每个岗位的期望：这个岗位该如何推动我们的业务向前发展？现在的任职者离理想状态有多大的距离？他所负责的组织薄弱环节在哪里？是否擅长培养其他人？是否擅长凝聚团队？
管理升级，要定期盘点中高层管理团队，可以询问以下几个问题。
● 谁是我们的绩优者，如何使他们变得更加优秀？如何让他们发挥优势并提高他们的业务能力？
● 哪位高管或部门负责人对低绩效视而不见？哪些人对下属的发展重视不够？
● 我们最大的绩效问题在哪里？我们打算解决这些问题吗？（如果你不能替代组织里的低绩效者，你就不能建设强大的组织。）
● 哪个事业部/部门有与达成业绩目标相匹配的、合理的人才与技能？在组织中，哪些人是可以被提升的，而哪些是不能够被提升的？
例如，在进行中高层管理团队组织与人才盘点时，我们要弄清楚在过去的一年里，每位高级经理人在提升经营业绩上采取了什么策略，做出了哪些改变。例如，有没有制定或实施新的竞争战略，有没有推出新产品，或者在经济低迷时有没有快速地削减成本。在实践中，企业可以采用“述能会”的方式对员工的能力进行评价，或者通过跟绩效明星比较，识别出其在绩效和能力上的差距。
进行人才盘点时，对于每位任职者，一定要抓住其绩效和能力上的“弱点”进行坦率、强硬的讨论；对于领导干部，一定要深入评价其业务能力和领导力水平，这是管理升级的关键。
每个组织都习惯于让任职者长期待在一个岗位上，自然而然就会形成组织的“熵增”，因此，每年都要做“熵减”的组织升级动作，才能保持组织的活力。在明确每位高管的绩效差距和发展需求后，就可以了解每位高管的发展潜力。必问的问题是：在未来一年，他继续任职的话，会进步多少？能不能带来绩效的显著改进？尤其是在一个岗位上任职了四五年，还被评为高潜的人员。如果答案是否定的，那么他不能被认为是高潜，最好调动一下岗位。
作为董事长或CEO，一定要每年组织一次“组织与人才盘点”，根据业务战略目标的要求，对组织架构、权责关系、核心业务流程、部门定位等进行盘点，坚持“扁平化”和效率优先原则，对组织进行升级。当对组织与人才进行年度盘点时，董事长或CEO要亲自参与，坚持高绩效标准、坚持组织升级和管理升级，“逼迫”高管团队成员设定和实施更严格的绩效标准与能力标准，并且层层向下传递。除此之外，没有更简单的方法。
对企业的高层管理者来说，都不愿意得罪人，都想尽量避免冲突，这只会把组织引入平庸状态。相对而言，建设强有力的高绩效组织，需要“董事长或CEO”做出强硬的决策，辞退、降职一些管理者，直接告诉一些低绩效者他们现在所处的位置（如在九宫格中的位置）。没有管理者喜欢传递坏信息，但是在优秀的企业、优秀的组织里，优秀管理者能够理解这样做的道理，这对组织的长远发展至关重要。因此，落实国家的“三项制度改革”（干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减）势在必行。
一些人可能会反对这种“无情”的人才盘点，他们认为这会改变企业文化，影响员工的士气，甚至还会让公司惹上官司。但是我们的经验恰恰相反，高绩效的员工乐于接受挑战，实现更高目标。让组织氛围受影响的罪魁祸首是“容忍平庸人员的氛围”。企业内部的“小白兔”“老好人”等平庸绩效者让组织的节奏放慢，传染给其他人，导致组织内“躺平”的人越来越多。
在完成组织和人才盘点后，需要制订接下来一年内采取的具体行动计划，加强组织和人才梯队建设。这些行动计划包括组织内的人员晋升计划、人员调整计划、招聘计划、解聘计划、培训计划等。这些行动计划为建设一个更高效、更具竞争力的组织奠定了基础。
坚持组织升级和管理升级，是人才培养的关键所在，为每位高潜人才的成长提供土壤和动力。反过来，如果想尽快升级组织，就得快速培养人才，对人员进行人力资本管理，注重发展和培养高潜人才。把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊资源，刻意地发掘、科学地管理，并使之不断产生价值，这已成为当代人力资源管理思想的核心，即人力资源管理进入人力资本管理时代。
坚持组织升级和管理升级，就能孕育出高潜人才，这样的人才对企业而言已经不是简单的“资源”，而是一种“资本”。2006年联想集团并购IBM电脑业务之初，最缺的是“国际化管理人才”，当时国内国际化管理人才也是欠缺的，从外部引进成本非常高，只能从内部培养。通过OHRP（组织与人才盘点），甄选出具有国际化管理潜力的人才，通过轮岗、教练辅导和定制化培训，加速高潜人才的成长。
第一步，定义国际化管理人才的画像。
● 业绩突出，同时高度关注人际关系的建设。
● 具备很强的文化适应性和灵活性。
● 寻求流程和任务清晰化，同时能够有效应对模糊性和不确定性。
● 具有好奇心，对新事物学习和接受能力强。
● 自信果敢，略带强势的工作风格，同时保持谦逊。
● 主动思考问题的本质，目标和策略性思考能力强。
● 能够根据任务的难度和复杂程度，以及下属的个性特点灵活采取不同的领导方式。
● 具备一定商务英语听说交流能力。
第二步，设计轮岗。
接受高潜人才轮岗的组织必须满足3个条件：有清晰的关键绩效指标（KPI）；有高效运作的业务体系和流程；有高领导力的管理班子。联想集团根据业务发展需要，建立了培养国际化管理人才的8个经验教训模型：销售岗位、经营岗位（承担损益的岗位）、带领业务“起死回生”岗位、新市场岗位、国际外派岗位、人员管理岗位、跨区域/跨事业部的合作项目管理岗位、后端职能岗位（如财务、人力、供应链管理等），并定义每个经验教训模型（见表1-1）。根据高潜人才的培养方向，选择合适的轮岗机会。
联想集团快速培养国际化管理人才的秘诀在于：设计有挑战性的、新鲜的项目或任务，匹配高潜人才与经验教训模型，让被培养对象“小步快跑式”地经历这些有挑战性的岗位。
第三步，辅助教练辅导和培训。
聘请外籍教练，一对一进行教练辅导。首先，采用360度访谈和心理测验，对被辅导对象本人，其上级、下级和平级进行行为访谈，同时辅助个性测验和价值观测验，了解其优劣势；其次，制订个人发展计划（IDP），落实为期半年的教练辅导。教练辅导的主题有：上下级沟通的角色扮演、跨文化沟通、团队建设、跨部门沟通等。
表1-1 带领业务“起死回生”岗位经验教训模型
统一设计和组织课堂培训，要求所有被培养对象完成课程的学习和考试。培训课程的主题有：哈佛商学院的MBA课程、高管论坛、文化/语言课程、战略发展课程、多元化领导力课程等。
把能力最强的人放在最重要的岗位上，把低绩效者边缘化或淘汰，给高潜人才“让道”。仅仅这样做还不够，关键在于让每位高潜人才始终接受挑战性任务和持续不断地学习。记住一点，千万不要让高潜人才长时间待在同一个岗位上，确保每位高潜人才每年都能学到新东西。因为潜力是一种工作状态，如果不能保证高潜人才始终处于适当的“不舒服”状态，其工作状态就会下降。
为每一位高潜人才安排一位教练，定期对其进行反馈辅导，这对高潜人才的成长发展是有益的。但是，这还远远不够，要促使高潜人才快速成长，赋予他们具有挑战性的任务、扩大岗位职责、参与战略性的项目等才是最佳的培养方式。
达尔文曾经说过：“能够生存下来的物种，既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能够适应变化的。”企业的兴衰更迭非常快，能够成为“百年老店”的企业屈指可数。绝大多数企业都会因人而“生”，也因人而“死”。如何将依靠个人领导力驱动的组织进化为依靠组织领导力来驱动的组织，就成了企业“活下去”需要攻克的最大难题。
强有力的组织建设应加强部门、事业部负责人之间的轮动，一方面激发管理者持续面对挑战，另一方面考察这些管理者，“从赛马中识别千里马”，从中发现未来的领导者。华为的轮值制是值得学习和借鉴的一种方法。
从2004年开始，任正非希望通过一套自我优化的企业领导人轮值制，逐步摆脱对他本人的高度依赖，让驱动华为组织进化的这台发动机——组织领导力能够在他退休之后依然历久不衰、永葆活力。
华为的轮值制是指企业最高领导不是由一个人长期担任，而是核心团队中的几个人轮流兼任，任期通常为半年，轮值领导在任职期间领导EMT（公司的最高经营管理团队，由联合创始人、CXO
等关键管理者组成）的日常运作，对公司的战略发展和组织建设负责。
华为CEO轮值制主要有以下核心价值：
● 培养接班人。只有接受重大决策实战的考验，才能快速提升高层的领导力。
● 甄选最佳“统帅”，“从赛马中识别千里马”，轮值期也是领导者的试用期，能够更加精准地判断候选人与CEO岗位的匹配度。
● 凝聚组织的合力。“轮值+EMT”既规避了“一言堂”和“优势突出缺点也突出”的个人决策制弊端，同时也减少了滋生“山头主义”的土壤，使得轮值成员优势互补，更好地群策群力。
大型企业如联想集团、越秀集团，对于管理者晋升、调薪、调岗等都是定期进行的（一年一次），而不是随机、零碎地做出人事决策。每年定期进行，可以从整个组织发展的角度考虑人事安排。此外，定期做出人员晋升、轮岗、薪酬调整等决策，可以让整个组织的人员安定下来，“消化”这些变化。当然，在实际当中，也会有一些突发的组织变化，需要做出应急的人事决策。
加强部门或事业部负责人之间的轮动，目的是确保管理者（公司的核心资源）在组织中得到最佳的使用，而不是要求每个部门或事业部最大限度地利用现有资源。将某部门负责人调到一个全新的部门，其实存在很大的任用风险，如不能胜任新部门的工作，或者导致一些部门员工的反对或抵触等。因此，在实施部门负责人之间轮动时，需要考虑人岗匹配、专业匹配等方面的因素，也需要充分考虑被轮动人员的意愿和态度。总之，在实施部门负责人之间轮动时，要特别谨慎。 特别需要提醒的是，被跨部门轮动的人员一定是绩效佼佼者，而不是绩效平庸者。
通过部门或事业部负责人轮动，激发组织活力的典型代表是万科。万科集团的高管分为三个层面：战略层主要包括董事长和总裁两个角色，执行副总裁构成定方向、定规则的决策层，往下是事业群和业务单元负责人（副总裁或高级副总裁），属于经营执行层。城市总经理属于任务执行层。
万科内部有明确的中高层干部调动制度，上至执行副总裁、下至城市总经理，优秀的管理者一般3～5年必然会经历调动，这是培养干部领导能力、打破组织固化的重要手段。在2000年，万科对当时北京、上海的城市总经理进行对调，结果两人都不愿意，时任CEO的王石表示：“经理人调动是公司人才培养制度的安排，制度既然制定，就得执行。”结果两位总经理离职，引起广泛震动，但最终并没有影响上海和北京的业绩增长，相反，毫不含糊的人力资源调配，给万科带来了新气象。
时间来到2023年新年伊始，万科又对10多位高层岗位进行了轮动，涉及区域总经理和城市总经理。万科一直以来坚持“战场出将领，业绩论英雄”的用人文化。例如，周嵘七年前因业绩表现突出，从万科深圳公司副总经理升任东莞公司总经理，带领的东莞公司屡创佳绩，综合成绩排名位列南方区域第一，深圳公司作为万科集团业务布局的重镇之一，业务类型复杂且极具挑战，需要能打硬仗、胜仗的将领去领导。万科东莞公司一直是南方区域的明星公司，由有长达10年总经理经验的李东接任。李东3年前因业绩优秀调往万科南方区域任副总，协助管理区域核心业务。近年来万科主张优秀管理者“下沉前线参战”，总部也是期待李东带领东莞公司继续创造佳绩。
在提拔和任用管理者时，仅仅基于能力和发展潜力而不是专业经验，或者仅仅基于专业经验而不是能力和发展潜力，都是有失偏颇的。最安全的方法是，先看专业经验，再结合能力和发展潜力，做出任用或提拔的决策。但是，如果在任用和提拔管理者方面，坚持过于保守的方法，对提升组织竞争力则帮助不大，对组织发展产生不了根本性的影响。人员的任用如同投资，风险和收益都在，风险越大收益越大，关键是做好前面的人才盘点。
合理的排兵布阵，让关键岗位上的高绩效人员在部门或事业部之间进行轮动，主要目的是激发组织活力，最大限度地开发人员的潜力。当然，我们也要看到其中存在的风险，毕竟企业核心目标在于经营，而不是成为培养高级管理人员的学校。作为一名高级管理者，持续待在一个部门，既有助于积累专业经验，又便于在部门内建立良好关系。但是“身在此山中，云深不知处”，公司需要寻求平衡，既要确保公司正常的运转，不能过度轮岗，也要确保高潜人才得到发展。
在建设强有力的组织这项艰巨的任务中，人力资源工作者应该扮演什么角色？管理升级和组织升级离不开业务部门的负责人，以及公司高管领导的亲自参与。但是，每家企业都有大量“忙碌的管理者”，他们把所有的心思都放在完成业绩目标上，认为组织管理和人才盘点是人力资源部的事情，让他在上面投入精力被认为是纯粹“不干正事”。
美国银行的肯·刘易斯在接任董事长和CEO后，立即着手将该银行打造成全球最受推崇的公司之一。而且他知道，要想获得成功，就必须让自己的直接下属和关键领导人了解招聘、培养和留住顶级人才的重要性。因此，他不但自己主管人才管理流程，而且让业务单元领导人亲自负责实现各自单元的人才发展目标，同时要求他们不断调高标准。
让CEO及其高管团队为人才和领导力的发展承担唯一责任既不现实，又不可取。因为他们没有那么多的时间，也缺乏相关的专业知识。公司人力资源部门以及职能或区域人力资源主管都需要参与进来。公司人力资源部提供标准、工具和流程，职能或区域人力资源部负责确保本地的业务单元遵循规则并酌情调整。例如，公司人力资源团队为覆盖整个组织的人才管理数据库界定流程，并提供标准化的系列模板和工具。系统中的某些要素不得更改，如报告和信息的界面风格、汇总报告的时间、岗位更替图，以及评价标准。公司的人力资源部还负责在整个组织中执行刘易斯提出的领导力素质模型（该模型列出了领导人应该具备的行为和技能，应该发扬的价值观以及不被提倡的负面行为）。然后，各业务单元的人力资源工作人员会与各自组织内的领导人合作，在模型中补充一些技能或职能方面的能力要求。本地人力资源部也会帮助业务单元主管筹备人才盘点会，并在本地层面上对流程进行管理。
“应对”这些管理者，需要人力资源部出面，明确要求公司的高层管理者是组织与人才盘点的第一责任人，不仅要主持每年的人才盘点会议，还要亲自参与下属单位的人才盘点会议。高层管理者要对所管辖的组织和人才情况了如指掌，并就关键岗位任职者的个性特点、人岗匹配情况有深入的分析和洞察，经常与直接下属讨论其部门内人员的任用情况和业绩表现，就每位关键岗位任职者的发展潜力，跟班子成员展开讨论，听取其他人的意见。高层管理者要以身作则，亲自传达组织和人才管理的重要性。人力资源工作人员需要担任“播种机”和“宣传队”的角色，跟其他高管一起督促部门或事业部的负责人重视组织和人才盘点。
人力资源工作者要做到这一点，需要扮演好业务合作伙伴的角色。首先，需要通晓业务，能够深入分析业务战略和经营环境。战略选择不同，对领导力的要求不同。例如，追求业务增长和市场份额提升，与追求资产的快周转、提升净利润，这两种战略选择对领导力的要求是完全不同的，后者需要经营数据的分析能力和强势推动执行力，前者则需要强烈的事业心、敏锐的商业洞察力和战略突破力。
其次，人力资源工作者在内心要把人才盘点会看作组织的战略变革推动会，是“燃烧旧平台，通往新平台”的机会。人力资源部必须创造机会，让核心管理层（部门负责人及以上管理层）认识到组织升级和人才盘点的重要性，培养其组织管理和人才盘点的技能，想方设法让其亲自推动组织变革和人员的“排兵布阵”。
企业董事长或CEO一定不能忽视人力资源部的作用，要为人力资源部配备高素质人才，尤其是人力资源一把手，需要具备成为其他高管合作伙伴的能力。
渣打银行在推行人才盘点体系之初，也存在着人才规划缺乏延续性，人才盘点各个环节质量无法保证，脱离业务发展，高层支持不足等方面的问题，聪明的人力资源团队通过整合人才评估，邀请高层引导战略人才规划会议，把人才盘点定位于帮助事业部发展，以及整合业务单元和集团人力资源规划等，使公司各层级管理者从人才盘点中获益，并对该项工作有了新的认知。渣打银行主席、前任CEO默文·戴维斯对人才盘点工作给予了如下评价：“人才战略会议为我们提供了一个标准化的方式，通过这个流程，我们可以在讨论人才规划时更加着重于事实而不是主观判断。这个流程强调了我们挑选合适的人才，授权领导人并且在适当的时候帮助他们的必要性。对于让我们的高级领导人开始考虑关键的人才问题，使用简明的方式评估人才并让他们的工作更加卓有成效有很重要的意义。”