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1.员工“摸鱼”，是态度问题还是管理问题？
2.你是否真的了解每个员工的需求，还是只盯着KPI ？
3.你信任下属吗？敢放手让他们做决策吗？
带过几支团队后，你会发现，员工之间的差异实在太大了。有的员工让你省心，他们主动积极，简直像自带马达，项目推进得比你的预期还快，甚至时不时还能给你带来一些让你惊喜的方案。这样的员工，自然是领导的“心头好”。但也有另一种员工，他们有能力，但就是做事拖拖拉拉，推一下动一下，每个任务都得你“盯梢”，一不留神就“磨洋工”，让你头疼不已。
问题来了，为什么同一个团队里，员工之间的动力差距这么大？是性格问题吗？部分员工确实是，但更重要的还是心理契约的建立问题。
“心理契约”这个概念是由管理学家丹尼斯·卢梭提出的，指的是雇主和雇员之间未成文的一种相互期待和预期。简单来说，当一个员工加入公司时，他心里会有个算盘：我该为公司付出多少？能得到什么回报？这就是我们说的心理预期。这个预期得到满足的时候，员工自然会主动工作；如果得不到满足，他可能就会“摸鱼”，甚至离开。
我带过一个叫小赵的员工，简历漂亮，经验也丰富。听起来很靠谱吧？可惜现实不如想象。小赵的工作状态只能用一个词来形容：悠闲。每天上下班打卡，他非常准时，但工作起来却像老牛拉破车，不管做什么都慢条斯理，质量也总是“差点火候”。这种工作态度，委实让人气不打一处来。于是，我决定和他来一场“深度对话”。
这次谈话，我换了个套路，没有像往常一样跟他谈绩效，而是问了一句：“小赵，你觉得现在的工作对你来说意味着什么？”他愣了愣，显然没有想到我会问这么“哲学”的问题。过了一会儿，他笑了笑，淡淡地说：“无非就是谋生嘛。”
一句话点醒了我。在小赵心里，工作不过是个糊口的工具罢了。他没有把自己和团队真正联系起来，没有感受到归属感。这就是心理契约缺失的典型。他没有在团队中找到自己的价值和意义，觉得工作只是普通的营生，自然不会有主动性。
接下来的时间里，我带着小赵一起梳理项目的目标，明确他的角色和责任。我告诉他，他的工作对整个团队有什么样的价值和贡献，对整个项目的流程有多大影响。小赵有点震惊，似乎从没有想过原来自己在整个团队里这么关键。之后，他的态度开始慢慢变了，主动性明显提高。
这件事让我意识到，想要打造一支“自驱型团队”，最有效的方式就是和团队成员建立有效的心理契约。于是，我做了以下几件事。
要建立心理契约，你就得清楚员工需要什么，想要什么。有的管理者只顾着盯KPI，但你得知道，员工不是机器人，他们有各自的需求和期望。如果你不花时间了解他们的需求，永远不知道他们的动力在哪儿。
于是，我不再每天盯着KPI和报表，而是抽出时间，和每个团队成员一对一聊天。不是那种例行公事式的谈话，而是真正想了解他们的想法。比如，问问他们对工作有什么看法，对未来的职业规划有什么目标，或者有什么特别的期望。很多时候，员工不说并不代表他们没有需求，你得主动去挖掘。
心理契约的一个重要内容是让员工感到自己在团队中的价值。你不能只给他们下达命令，然后等着结果，得让他们明白为什么做这件事，以及他们的工作对整个大局的影响。
以前我经常这样布置任务：“小王，供应链环节要降低2个点的损耗。”“小张，线上销售额占比要提升到60%。”这种指令下得简单、干脆，但问题是，员工听完只会想：“嗯，好吧，领导交代了任务，那就照办。”他们没有觉得自己是主动参与者，更不会觉得自己和任务之间有任何特别的联系。
和小赵谈话之后，我意识到，员工需要看到他们工作的意义和价值。于是，我开始改变沟通方式。每次布置任务，我都会花点时间解释这件事为什么重要，它和团队目标、公司大局之间的关系。当员工意识到自己是整体的一部分时，归属感和责任感自然就提高了，会觉得自己不仅仅是在完成某个任务，而是在为一个更大的目标努力。
心理契约的另一个核心要素是信任，而授权是传递信任最有效的方式。很多管理者对授权有些犹豫，总是担心员工做不好。但事实是，当你给了他们足够的信任和自主权，他们会努力证明自己配得上这份信任。
所以，安排工作时，我会给每个成员适度的自主权，允许他们在负责的领域做出决策。事实证明，这样做不仅能够激发他们的工作潜力，还能增强他们的责任感，促使他们更加努力地完成工作。
1.没有心理契约，团队就是空壳；一旦达成，个个都是猛虎。
2.不是奖惩在驱动人心，而是共识在点燃激情。
3.让团队为信念奋斗，而不是为任务奔波。
4.一支被点燃的自驱型团队，才是真正无法阻挡的力量。