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1.在与老员工沟通时，你是否能有效平衡尊重与指导？
2.你是否定期评估老员工的表现，以发现潜在问题？
3.你是否能够通过激励措施，激发老员工的积极性和创造力？
每个公司里，都有一些“老油条”员工。他们既不是业绩突出的明星员工，也不是没有能力的落后员工，而是介于两者之间——有一定的经验和能力，但喜欢混日子，偷懒，得过且过，没有过多追求，也不想改变。
这类员工常见的状态是“躺平”，也有部分人仗着自己有些“资历”，倚老卖老，甚至明里暗里和领导对着干。糟糕的是，因为对公司业务熟悉，且有自己的“套路”，他们往往很难缠，不会轻易被震慑，甚至还利用自己的经验，来应付上司提出的要求。
遇到这样的“老油条”员工，你该头疼了。
我当年遇到这样的员工时，也是头疼得厉害。那时候，我的团队里有几个“老油条”，他们在公司工作七八年了，业绩稳定，资历比我还要老。我接管团队后，他们对我的态度很不屑，有人甚至毫不避讳地说：“我在这里干了这么多年，还用他教？”工作上，他们不听我的指挥，甚至连我拟定的规章制度，他们也要千方百计找到漏洞。似乎只有跟我对着干，才能显示出他们的能力。
那段时间，我感触最深的是：“老油条”就像“毒瘤”，会给公司带来各种危害！
他们的积极性不高，严重影响工作绩效。同时，因为他们在公司工作时间比较长，有一些影响力，容易破坏企业文化。还有，如果他们暗中与你对抗，对团队管理也会造成不良影响。总之，这类员工就像鸡肋，弃之可惜，留之无味。
后来，经过一段时间的“对抗”，我忽然醒悟过来——
要想在团队中真正立足，就得拿捏“老油条”。管好他们，你不能仅依赖职务上的权威，而是要找到一种平衡，既不能被他们牵着鼻子走，又不能让他们产生反感。最重要的是，还得让他们心甘情愿为你所用。
通过四步，我仅用了几个月时间，就让他们从“老油条”变成自己的得力干将。
我是这样做的——
“老油条”最自豪的是什么？是资历、经验。他们往往仗着这些，不服管理，甚至对抗新事物——“我以前就是这么干的”。这个时候，作为管理者，你要尊重他们的经验，但却不能因此被他们的“过去的成功”绑架，而是取精华、去糟粕，让经验变成真正可行的好东西。因此在沟通过程中，你既要表明自己的立场，又要对老员工的经验予以尊重，这样才能让对方愿意接受。
有的人，你越是忍让后退，他越是得寸进尺。你尊重老员工的经验，但也要守住自己的底线，告诉他们自己的底线在哪里。他们如果越过，发起挑战，你就要敢于亮剑。慈不掌兵，情不立事。
我遇到过一个“刺儿头”员工，什么事都喜欢跟我对着干。一次、两次，我见告诫无果，果断用公司制度惩罚他。从那以后，他老实了很多，连带一些老员工也跟着安分起来。
只来硬的自然不行，还得用点“软”的。老员工的优势是他们的经验，但很多时候，经验也会变成他们不服管理的倚仗。既然如此，为什么不顺着他们，让他们也变成“管理者”呢？不用升职，只要赋予他们更多的责任就好了。当身上的责任大起来时，他们既能享受到被尊重的快感，又能充分发挥“特长”，自然不会“惹是生非”。相反，他们还会努力，让自己变成合格的“领头羊”。
老员工之所以成为“老油条”，很大程度上，是因为他们认为公司对自己已经“习以为然”，不会有太大改变。他们觉得，好好干与不好好干，工资差别不大，管理者也奈何不了自己。既然这样，为什么要费力干活呢？
这时候，只靠语言激励，或者“硬”管显然不行。你需要建立一种透明的绩效反馈机制，让他们的工作成果能够明明白白地展示出来，比如周工作汇报等。这样他们就不能再躲在“经验”背后了，因为大家的工作成果是透明的，还会主动提高工作效率。
当然，如果他们的工作成绩优于其他员工，你也要予以一定的奖励。毕竟，利益才是激励最有力的手段。
1.“老油条”难管，是因为你还没敢“下猛药”。
2.对“老油条”手软，等于给团队树立了破坏规矩的“榜样”。
3.老员工看的是领导的硬气，不是虚伪的客气。
4.拿不下“老油条”，整个团队都会学着偷奸耍滑。